李其偉　惠青山　葉麗娟　蘇群合

摘要：結(jié)合P保險支公司的實際，首先，對P保險支公司績效管理現(xiàn)狀進行了分析，并發(fā)現(xiàn)了其中存在的問題；其次，重新設(shè)計了績效管理方案，整個方案設(shè)計包括：完善績效管理流程，加強全體員工對績效管理的認識，進行績效溝通和反饋，加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用；最后，提出方案實施效果。

關(guān)鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司

中圖分類號：F840文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)日益繁榮以及國民對風(fēng)險保障意識的提高，保險行業(yè)在社會發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和潤滑劑。

市場中各主體的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動員工積極性的作用。

一、P保險支公司績效管理現(xiàn)狀

P保險支公司實行分層按月考核。總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核由分公司負責(zé)；部門經(jīng)理的績效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負責(zé)；普通員工的績效考核由各部門經(jīng)理負責(zé)。各部門負責(zé)人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結(jié)果報給行政人事部匯總計算。

內(nèi)勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績。業(yè)績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評分來計算。部門經(jīng)理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評分的60%和其他部門經(jīng)理評分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。

二、績效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃與指標體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用兩個環(huán)節(jié)。

2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出每個員工的分數(shù)，行政人事部匯總各考核人的分數(shù)得出每個員工的分數(shù)就算結(jié)束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經(jīng)理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數(shù)都差不多；有些經(jīng)理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數(shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。

3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出一個分數(shù)，行政人事部匯總各考核人的分數(shù)得出每個員工的分數(shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結(jié)果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。

三、P保險支公司績效管理體系的優(yōu)化方案

1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經(jīng)理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)。這幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標桿對象后，就應(yīng)該進行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標桿對象在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢來源。在進行差距分析時應(yīng)充分考慮到與P保險支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標桿對象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實際，構(gòu)建公司的新的基于標桿超越的關(guān)鍵績效指標及標準體系，然后將這些關(guān)鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關(guān)鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。

3.進行績效溝通和反饋。溝通應(yīng)當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續(xù)的績效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個績效周期內(nèi)的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進行績效溝通。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對績效考核結(jié)果簽字確認。部門經(jīng)理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。

4.加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰(zhàn)才能的機會，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。而對那些績效不佳的員工，應(yīng)該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調(diào)動和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時績效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。

5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。

結(jié)論

P保險支公司從事風(fēng)險經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險，因此，現(xiàn)代保險公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價值。建立科學(xué)的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎(chǔ)。各級管理者對績效管理的系統(tǒng)性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻：

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[3]焦叔斌.標高超越——績效改進的有力武器[J].中國標準化，2000，（9）：62-63.

[4]笍明杰.管理學(xué)：現(xiàn)代的觀點[M].上海：格致出版社，2004：532-533.

[5]彼得·圣吉.第五項修煉II實踐篇[M].臺北：臺灣天下文化出版社，1995.[責(zé)任編輯 陳丹丹]