梁敏LIANG Min 米熱依古麗·卡德爾Mireyiguli·Kadeer 楊萍YANG Ping*

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈以及人們醫(yī)療保健需求的日益增長(zhǎng)對(duì)公立醫(yī)院的管理和發(fā)展提出了更新更高的要求。同時(shí)，在新疆，隨著“實(shí)現(xiàn)新疆經(jīng)濟(jì)社會(huì)的跨越式發(fā)展”戰(zhàn)略的全面實(shí)施，公立醫(yī)院發(fā)展方式的改變，社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高更是成為醫(yī)院發(fā)展的迫切問(wèn)題。

近幾年，我院在努力實(shí)現(xiàn)管理理念上的轉(zhuǎn)變，管理效率的提升，管理方式的創(chuàng)新等方面進(jìn)行了積極努力，力求對(duì)醫(yī)院組織構(gòu)架中不合理、不科學(xué)部分進(jìn)行改革和調(diào)整，但因多方面原因改革速度不盡人意。及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決管理模式中存在的問(wèn)題，避免改革的方向性偏離是我院發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，趕超國(guó)內(nèi)同級(jí)醫(yī)院，最終實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本保障。因此，組織構(gòu)架設(shè)計(jì)中存在的問(wèn)題是改革的核心。

背景介紹

我院始建于1956年，是一家集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的綜合型三級(jí)甲等醫(yī)院，現(xiàn)有開放床位2800張，職工4100余名。2010年因發(fā)展需要對(duì)醫(yī)院原有的42個(gè)行政后勤科室進(jìn)行整合重組，由42個(gè)科室整合為16個(gè)處室（下設(shè)38個(gè)科室）。新的組織構(gòu)架在一定程度上提高了行政職能科室的工作效率，行政職能科室的整合重組為推進(jìn)醫(yī)院臨床醫(yī)技科室組織構(gòu)架整合重組打下了基礎(chǔ)。

臨床醫(yī)技科室組織構(gòu)架設(shè)計(jì)不科學(xué)

近兩年，我院積極探索組織結(jié)構(gòu)的合理性配置與發(fā)展，行政后勤職能科室的管理從原來(lái)的分散的行政化管理向簡(jiǎn)約的信息化、規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變。原來(lái)的42個(gè)科室整合為16個(gè)處室（下設(shè)38個(gè)科室），在一定程度上實(shí)現(xiàn)了職能交叉科室的統(tǒng)一與行政職能科室組織構(gòu)架的相對(duì)合理與穩(wěn)定。但是，醫(yī)院組織構(gòu)架離不開臨床醫(yī)技科室的科學(xué)定位與合理分布。近幾年，由于對(duì)臨床醫(yī)技科室分科缺乏科學(xué)的論證體系，我院臨床醫(yī)技科室不斷細(xì)分，造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。2008年，我院共有74個(gè)臨床醫(yī)技科室，但到2010年年底臨床醫(yī)技科室“發(fā)展”到97個(gè)科室。該級(jí)機(jī)構(gòu)的迅速擴(kuò)大，自然會(huì)帶來(lái)人員引進(jìn)、設(shè)備重復(fù)購(gòu)置等問(wèn)題，產(chǎn)生連帶成本，重復(fù)投資使醫(yī)院總體成本增加。同時(shí)，從管理幅度理論分析，在上一級(jí)管理層管理幅度有限情況下，組織結(jié)構(gòu)的扁平幅度無(wú)限增大會(huì)減弱上層管理的有效性，也就意味著全院管理效率隨之下降。

表1 我院與其他同級(jí)別醫(yī)院床位與科室數(shù)的比較

從表1中可看出，四川大學(xué)華西醫(yī)院由54個(gè)臨床醫(yī)技科室?guī)?dòng)4300張床位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院以53個(gè)臨床醫(yī)技科室?guī)?dòng)2300張床位的運(yùn)轉(zhuǎn)，作為同類型三級(jí)甲等醫(yī)院，我院97個(gè)臨床醫(yī)技科室對(duì)應(yīng)2800張床位的運(yùn)轉(zhuǎn)，從規(guī)模效益理論來(lái)看，我院臨床醫(yī)技科室數(shù)量的增加并沒(méi)有帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益遞增，這種狀況對(duì)醫(yī)院健康發(fā)展是非常不利的，必須進(jìn)行改革，創(chuàng)建新的臨床醫(yī)技科室組織構(gòu)架。

組織構(gòu)架失衡帶來(lái)的人力資源管理困境

1.人力資源成本不斷增長(zhǎng)。人力資源成本是企業(yè)構(gòu)建和實(shí)施人力資源管理體系過(guò)程中的所有資源投入。為客觀反映我院人力成本發(fā)展情況，筆者選用2007至2010年全院收支情況以及全院人員人均收支情況來(lái)分析我院人力成本的增長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)。

表2 2007—2010年我院收支增長(zhǎng)

從表2看，2007年至2010年，我院人員總數(shù)以年均9.28%的增長(zhǎng)速度發(fā)展，我院總收入以年均28.05%的速度增長(zhǎng)，全院總支出年均增長(zhǎng)率為29.51%，人均收入年增長(zhǎng)率為13.97%，人均人員支出年增長(zhǎng)率17.29%，以上數(shù)字說(shuō)明，在人力資源規(guī)模不斷增大，全院支出增長(zhǎng)速度略高于收入增長(zhǎng)速度的背景下，人力資源成本方面呈現(xiàn)出大幅度上升趨勢(shì)。作為醫(yī)院收入的唯一創(chuàng)造者“人力資源”自身創(chuàng)造的收入無(wú)法滿足人力資源成本高升這一支出。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生需求的不斷增加，醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大是必然，但從規(guī)模效益理論來(lái)看，組織規(guī)模無(wú)限擴(kuò)大最終帶來(lái)組織效益遞減使經(jīng)濟(jì)組織陷入惡性循環(huán)。在我院收入增長(zhǎng)速度一定的背景下，組織規(guī)模擴(kuò)大和人力成本不斷增長(zhǎng)使醫(yī)院在不久的將來(lái)陷入收入無(wú)法支撐支出的困境，會(huì)嚴(yán)重制約醫(yī)院實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的進(jìn)程。

2.規(guī)范化管理的缺失。1982年，衛(wèi)生部公布的《醫(yī)院工作條例》中明確規(guī)定：“醫(yī)院實(shí)行院科兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制”。這說(shuō)明在醫(yī)院管理中，科室一級(jí)的管理非常重要。近幾年，因臨床醫(yī)技科室的無(wú)序分化和整體組織構(gòu)架的不健康發(fā)展使得我院科室管理成為醫(yī)院管理的軟肋和難點(diǎn)之一。在科室管理中缺乏制度化管理，以科室一把手為主，科室各自為政的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

優(yōu)化組織構(gòu)架的政策性建議

1.建立分科論證體系，實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)架有效重組。合理的組織構(gòu)架是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基本保障，為了加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理，優(yōu)化管理流程，使管理工作專業(yè)化，必須對(duì)臨床醫(yī)技科室組織構(gòu)架進(jìn)行大膽改革。

1.1 建立論證專家小組對(duì)現(xiàn)有科室結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)分析與論證，對(duì)一些無(wú)需分離的科室進(jìn)行重新整合，將分散、無(wú)序的臨床技能科室構(gòu)架變?yōu)橐灾行臑樽罡唿c(diǎn)的有限扁平式組織構(gòu)架，實(shí)現(xiàn)幾個(gè)科室合并一個(gè)中心管理。這樣不僅使臨床醫(yī)技科室組織構(gòu)架理順，提高效率而且能將各類資源集中，一定程度降低醫(yī)院成本。

1.2 建立科學(xué)的論證體系限制臨床醫(yī)技科室的再次無(wú)序分化?？茖W(xué)的論證體系的缺失會(huì)使醫(yī)院組織構(gòu)架的改革失去長(zhǎng)效性。因此，建議根據(jù)衛(wèi)生部有關(guān)要求，借鑒優(yōu)秀醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)建立一套既科學(xué)又符合我院院情的“本土”論證體系，按照體系標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控臨床醫(yī)技科室的無(wú)序細(xì)分。

1.3 進(jìn)一步深化醫(yī)院文化建設(shè)，營(yíng)造和諧奮進(jìn)的良好氛圍。科室的無(wú)序分離中無(wú)法排出“主人翁”氛圍的不良影響，在以制度化限制組織規(guī)模，以規(guī)范化重組組織構(gòu)架的同時(shí)將進(jìn)一步深化我院文化建設(shè)工作。通過(guò)對(duì)中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員加大宣傳教育力度，加強(qiáng)培訓(xùn)與交流等方式提高這一批專業(yè)技術(shù)人員的向心力，實(shí)現(xiàn)全院上下和諧、共同奮進(jìn)的良好氛圍。

2.實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。人力資源成本的不斷增長(zhǎng)與組織規(guī)模的擴(kuò)張有關(guān)，但我院人力資本的增長(zhǎng)趨勢(shì)在一定程度上與人力資源效益的低下有很大關(guān)系。因此，需在專業(yè)技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)上作調(diào)整，調(diào)動(dòng)人員工作積極性方面進(jìn)行創(chuàng)新。

首先，對(duì)全院人力資源供需情況進(jìn)行全面調(diào)查，分析人員供需情況，如現(xiàn)有人力資源在保證醫(yī)療安全的前提下滿足醫(yī)療需求，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)控外部引進(jìn)人員數(shù)，通過(guò)現(xiàn)有人力資源內(nèi)部調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源成本的有效控制。其次，有針對(duì)性地了解醫(yī)院中級(jí)及以下專業(yè)技術(shù)人員需求，按照需求制定積極措施調(diào)動(dòng)這一層人員工作積極性。最后，在全院人力資源結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)金字塔型人員結(jié)構(gòu)，確保人力資源結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。

3.實(shí)現(xiàn)規(guī)范化科室管理模式。建議借鑒國(guó)內(nèi)醫(yī)院先進(jìn)的規(guī)范化科室管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本院特色實(shí)現(xiàn)我院科室的規(guī)范化管理。

3.1 從科室管理組織構(gòu)架入手，規(guī)范科室管理單元，并充實(shí)科一級(jí)管理人員，明確各自職責(zé)。管理人員由科主任、副主任、支部書記、護(hù)士長(zhǎng)及?？平?jīng)營(yíng)助理組成。

3.2 明確科室管理體制，實(shí)行“科主任負(fù)責(zé)制下的管理小組決策機(jī)制”管理模式。

3.3 對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有規(guī)章制度進(jìn)行全面梳理，對(duì)與科室管理有關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，最終匯編成《規(guī)范化科室管理制度》。

3.4 制定《規(guī)范化科室管理檢查評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》，建立評(píng)估小組，實(shí)現(xiàn)按照標(biāo)準(zhǔn)對(duì)科室進(jìn)行嚴(yán)格的審查與評(píng)估。

此個(gè)案報(bào)告最好對(duì)現(xiàn)象做深層次分析，分科過(guò)細(xì)和人員增長(zhǎng)的推動(dòng)力是什么，才能針對(duì)性解決。

1 陳陽(yáng).醫(yī)院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置的設(shè)計(jì)思路與做法[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2007,7(1):93-95

2 楊天桂，程永忠.華西醫(yī)院管理模式探討[J].中國(guó)衛(wèi)生質(zhì)量管理，2008,15(1):13-17

3 康小明，陸建明.醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)變革的作用與發(fā)展方向[J].醫(yī)院管理論壇，2006,23(2):16-19