上海精密計量測試研究所 夏冬艷

采購是組織購買物資(或接受勞務)及支付款項等相關(guān)活動。它既是一個組織“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關(guān)聯(lián)。組織所采購的物資的質(zhì)量和價格、供應商的選擇、采購合同的訂立、物資的運輸、驗收等供應鏈狀況，會影響組織的生存與可持續(xù)性發(fā)展[2]。如果缺乏對采購風險的預測和管理，將使采購不能達到預期目標，導致企業(yè)生產(chǎn)中斷、采購成本增加、利潤損失等，進而導致企業(yè)喪失機會。

在項目管理中，我們經(jīng)常使用風險矩陣評估法(Risk Matrix)來管理項目，達到項目的預定目標。本文中，也研究將風險矩陣法引入到采購風險評估中，識別出潛在的采購風險，利用科學的數(shù)學工具構(gòu)建了用于采購項目風險評估的風險矩陣，使企業(yè)能制定有效的采購風險管理措施，提高采購管理水平，將損失降低到最小化，實現(xiàn)利益最大化。

1 采購風險的識別

從企業(yè)采購風險來源角度劃分，常見的采購風險可分為內(nèi)部風險和外部風險兩大類[3]。內(nèi)部風險是指由采購主體自身因素和采購管理內(nèi)部因素所引起的風險，內(nèi)部風險主要包括計劃風險、存量風險、驗收風險和責任風險[3]。外部風險源于外部環(huán)境因素，這種風險主要來源于供應商和采購主體自身難以避免的風險因素。外部風險主要包括意外風險、價格風險、合同欺詐風險、采購質(zhì)量風險、技術(shù)進步風險。

在企業(yè)采購風險識別過程中，識別出如下采購風險事項需要進行管理：風險1—送貨延誤；風險2—備件積壓；風險3—數(shù)量不符；風險4—質(zhì)量不合格；風險5—價格波動；風險6—合同欺詐；風險7—技術(shù)進步。

2 基于風險矩陣的采購風險評估的方法體系

風險矩陣指“通過測定后果和可能性來排序和顯示風險的工具”，是在項目管理過程中識別項目風險重要性的一種結(jié)構(gòu)性方法，并能夠?qū)椖匡L險的潛在影響進行評估，是一種操作簡便且定性分析與定量分析相結(jié)合的方法，該方法由美國空軍電子系統(tǒng)中心(Electronic Systems Center)的采辦工程小組于1995年4月首次提出，并在美國軍方武器系統(tǒng)研制項目風險管理中得到廣泛的推廣應用。下面以企業(yè)識別出的采購風險為例，來說明風險矩陣在采購風險評估中的應用。

2.1 確定概率(P)、影響(C)的采購風險準則[1]

利用風險矩陣法將風險對評估項目的影響和概率分為5個等級(表1、表2)。

表1 采購風險發(fā)生概率的說明

表2 采購風險影響的等級說明

2.2 成立專家組，對所識別出的風險確定C值、P值

為了能夠在詳細的評估過程中通過定量分析較好地評估采購風險，我們假設(shè)根據(jù)企業(yè)的實際情況，成立了專家組，經(jīng)過長期的經(jīng)驗和合理的判斷，對企業(yè)主要面臨的7種采購風險發(fā)生的概率和對采購成功的影響，根據(jù)C、P準則(表1、表2)進行了如下的預測(表3)。

表3 采購風險與量化值

2.3 風險等級、風險對組織目標的影響以風險帶形式用采購風險矩陣表示

R(風險等級)=C(風險后果)×P(發(fā)生可能性)來劃分風險的重要性，一般以圖表來直觀顯示的居多。對于相同風險等級的風險可能處于不同的風險帶中，風險帶是風險重要性的體現(xiàn)，不同風險帶中的風險具有不同的重要性。本采購風險案例中，根據(jù)風險C、P準則對照表，建立三個風險帶(如圖1)。

上風險帶：0≤R≤4，無論活動帶來什么利益，風險帶中的風險都是不可容忍的，無論應對成本多大，都必須應對；

中風險帶：5≤R≤10，對該風險帶中的風險，要考慮實施風險應對的成本與收益，并平衡機會與潛在的后果；

下風險帶：12≤R≤25，該風險帶中的風險等級微不足道，或者風險如此之小以至于無需采取應對措施。

圖1 采購風險帶

3 采購風險應對措施

對于三個風險帶，構(gòu)建了風險應對方式和應對原則，見表4，“可控”、“不可控”指風險原因是否在企業(yè)內(nèi)部。

表4 各風險帶的風險應對方式和原則

結(jié)合表4的風險應對方式和原則，企業(yè)可以對處于不同風險帶中的七個風險選擇應對措施。對于處于下風險帶的風險5(價格波動)和風險7(技術(shù)進步)，無須采取應對措施。處于中風險帶區(qū)域的風險2(備件積壓)和風險6(合同欺詐)，具有相同的風險等級，但C、P值不同，它區(qū)分了影響(后果)占優(yōu)勢，還是可能性(概率)占優(yōu)勢，很顯然，風險6(合同欺詐)一旦發(fā)生，那后果就是很嚴重的，所以必須采取措施避免發(fā)生。此類風險一般與人為因素存在一定的潛在聯(lián)系，從內(nèi)部因素而言，要嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度，實行監(jiān)督、管控、操作的分離原則，并加強對采購業(yè)務人員的培訓與教育，培養(yǎng)既懂招投標、合同、法律、市場調(diào)查，又懂材料、設(shè)備等專業(yè)知識、有敏銳的洞察力與趨向性判斷力的復合型業(yè)務人員。而風險2(備件積壓)，雖然發(fā)生的可能性很大，但產(chǎn)生的后果卻很微小。所以，破解此類備件積壓風險時，企業(yè)要認真檢查編制物資需求計劃的依據(jù)、盤庫利庫程序、物資需求計劃分級審核體系中審核的內(nèi)容分工是否清晰，超儲或缺失風險點是否全方位覆蓋等。處于上風險帶的風險3(數(shù)量不符)，發(fā)生的可能性很大，產(chǎn)生的后果屬于中等，一般與人為因素存在一定的潛在聯(lián)系，入庫前未按合同及制度要求對采購數(shù)量進行審核和驗收。因此，從內(nèi)部因素而言，要嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度，實行采購員到貨驗收與庫管員接受入庫驗收，若驗收時發(fā)現(xiàn)是供貨方發(fā)貨數(shù)量不符，那就按合同約定追究供貨方的責任，讓其承擔風險。對于風險4(質(zhì)量不合格)，一旦發(fā)生就比較嚴重，對于此類風險，一定要避免發(fā)生，要嚴格供貨商管理，嚴格執(zhí)行驗收程序，必要時對采購物資進行實地跟蹤生產(chǎn)或監(jiān)制，若致使我方權(quán)利受損，那必然要追究供貨方責任。對于風險1(送貨延誤)，企業(yè)可以制定采購物資跟蹤機制，有人負責與供貨方協(xié)調(diào)物資的生產(chǎn)與備貨發(fā)貨情況。若是供貨方自身發(fā)貨延誤，那就按合同約定追究供貨方的責任，讓其承擔風險。

總而言之，對評估分析出的風險，可能因企業(yè)規(guī)模、實力不同對風險的偏好和容忍度也不同，采取的措施也可能有所不同，但總體而言，風險應對方向和原則是一致的。采用風險矩陣法對采購風險進行評估并制定應對措施是有價值的。

4 結(jié)語

當今社會是市場經(jīng)濟，采購活動無處不在，采購風險貫穿始終。本文對風險矩陣法在采購項目風險評估的應用進行了探討，尤其對評估的方法體系作了重點闡述，細化了采購風險的評估流程，融入了定量化數(shù)學計算方法，使其應用更具有科學性和操作性，并對采購風險提出了一些可行性措施。如何用數(shù)學工具量化風險及加強風險管理的效率可能是采購風險領(lǐng)域需進一步關(guān)注的重點。

[1]黨興華,黃正超,趙巧艷.基于風險矩陣的風險投資項目風險評估[J].科技進步與對策,2006(1).

[2]風險評估專業(yè)人員職業(yè)培訓指南編寫組.風險評估專業(yè)人員職業(yè)培訓指南[M].北京:人民日報出版社,2010.

[3]劉彬,萬薇薇.電力建設(shè)企業(yè)采購風險的防范措施與應對[J].電力建設(shè),2007,28(2).