天津財(cái)經(jīng)大學(xué)研究生院 周洋

1 營運(yùn)資本理論概述

營運(yùn)資本是指公司在短期資產(chǎn)方面的投資，主要包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金。我們?nèi)粘＝?jīng)濟(jì)管理當(dāng)中所指的營運(yùn)資金主要是指凈營運(yùn)資本，是流動(dòng)性比較強(qiáng)的經(jīng)營性資產(chǎn)與流動(dòng)性負(fù)債的差額，可用來衡量企業(yè)避免發(fā)生流動(dòng)性問題的程度。

會(huì)計(jì)上的營運(yùn)資金一般指的是狹義的營運(yùn)資金，為可用來償還債務(wù)的流動(dòng)資產(chǎn)減去支付義務(wù)的流動(dòng)負(fù)債的差額。假如流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債相等，則占用在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金全部由流動(dòng)負(fù)債融資；假若流動(dòng)負(fù)債小于流動(dòng)資產(chǎn)，則與此相對應(yīng)的凈流動(dòng)資產(chǎn)要以長期資本中的一定份額為其資金來源。如果流動(dòng)負(fù)債大于流動(dòng)資產(chǎn)，表明企業(yè)長期資本中所占用的資金有一部分是由流動(dòng)負(fù)債提供的，企業(yè)此時(shí)流動(dòng)性較差面臨著流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)計(jì)上不過分強(qiáng)調(diào)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個(gè)企業(yè)的償債能力，這就會(huì)對營運(yùn)資本的認(rèn)識產(chǎn)生一定的局限性。財(cái)務(wù)管理人員不應(yīng)單單只注意到營運(yùn)資本的絕對規(guī)模，還要注重兩者之間的相對規(guī)模即比率問題，通過對比率的分析可以更好地幫助管理層決定本企業(yè)的短期籌資決策。

2 影響營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)的因素分析

2.1 存貨周期

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)表示企業(yè)從購進(jìn)存貨、加工直至銷售周轉(zhuǎn)一次所需要的天數(shù)，用以反映企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)的速度。其計(jì)算公式如下：

存貨周轉(zhuǎn)期=平均存貨*365天／銷售收入

通常存貨周轉(zhuǎn)分析指標(biāo)是反映企業(yè)營運(yùn)能力的指標(biāo)，用來評價(jià)企業(yè)的存貨管理水平，還可用來衡量企業(yè)存貨的變現(xiàn)能力。如果存貨暢銷對路，變現(xiàn)能力強(qiáng)，則單位年度內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)多，周轉(zhuǎn)天數(shù)少；反之，如果存貨長期積壓在庫，無法變現(xiàn)，則存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)少，周轉(zhuǎn)天數(shù)長。

2.2 應(yīng)收賬款周期

應(yīng)收賬款周期是指企業(yè)從銷售商品提供勞務(wù)取得應(yīng)收賬款權(quán)利的那一時(shí)點(diǎn)開始到收回款項(xiàng)、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金這一過程所需要的時(shí)間。為了在激烈的市場上保有適當(dāng)?shù)匿N售份額，提高銷售收入，因此大多數(shù)企業(yè)往往設(shè)置了自己的商業(yè)信用政策，通過采取賒銷的方式提高自己的銷售規(guī)模，但是如此一來企業(yè)的應(yīng)收賬款數(shù)額會(huì)不可避免的上升，如果大量的應(yīng)收賬款如果不能盡快回收，企業(yè)將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，影響正常的經(jīng)營活動(dòng)，因此加快應(yīng)收賬款的回收對企業(yè)來說至關(guān)重要。在相同行業(yè)內(nèi)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短的公司，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)能力強(qiáng)，通常有較強(qiáng)的競爭力。

其計(jì)算公式如下：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) =平均應(yīng)收賬款×365天／銷售收入

2.3 應(yīng)付賬款周期

應(yīng)付款項(xiàng)平均付款期是指公司某一特定期間每需支付一筆付款平均所需的間隔時(shí)間。其計(jì)算公式為：

應(yīng)付款項(xiàng)平均付款期=平均應(yīng)付賬款*365天／銷售收入

應(yīng)付款項(xiàng)平均付款期，反映了公司購買物資時(shí)接受商業(yè)信用的程度。一般來說，應(yīng)付款項(xiàng)平均付款期越長，公司占用其他公司資金的時(shí)間越長，公司對商業(yè)信用的依賴程度越大。

2.4 現(xiàn)金周期

上述三項(xiàng)指標(biāo)僅僅從單方面說明了影響營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)的因素，在對企業(yè)的營運(yùn)資本進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，我們往往運(yùn)用綜合的指標(biāo)來度量企業(yè)的營運(yùn)資金狀況，即為現(xiàn)金周期。

現(xiàn)金周期反映了企業(yè)從原材料的投入直至產(chǎn)品的完工并最終銷售回款得到現(xiàn)金這一過程所經(jīng)歷的時(shí)間，是對上述三項(xiàng)指標(biāo)的加總概述。用公式表示為：

現(xiàn)金周期=存貨周期+應(yīng)收賬款周期-應(yīng)付賬款周期

3 加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的成功實(shí)例

3.1 海爾：成功實(shí)施“零存貨”管理

零存貨管理是指物料在采購、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營環(huán)節(jié)中，均處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)，不以倉儲(chǔ)的形式存在?！傲銕齑妗钡奶攸c(diǎn)是隨需供應(yīng)，在保障企業(yè)物資供應(yīng)的同時(shí) ,使企業(yè)在人力、資金等方面得到節(jié)約。零庫存策略大大降低了材料在不同部門之間的供應(yīng)時(shí)間，由于企業(yè)日?；緵]有庫存，因此使企業(yè)面臨的存貨降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、市場需求變化面臨的存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

海爾“零存貨”管理模式是以市場鏈為紐帶，以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流同時(shí)運(yùn)動(dòng)，海爾總部設(shè)在青島，但在全國各大城市以及美國、歐洲等地區(qū)都設(shè)立有分部，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫存、零營運(yùn)資本和(與客戶)零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。海爾通過物流改革構(gòu)筑起了自己的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)了“一流三網(wǎng)”的模式，其中“一流” 是訂單信息流；“三網(wǎng)” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)?！叭W(wǎng)”同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。在海爾，倉庫是一條流動(dòng)的河而不是單獨(dú)儲(chǔ)存物資的水庫，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必需的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動(dòng)，全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合，使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。海爾為實(shí)現(xiàn)“以時(shí)間消滅空間” 的物流管理目的，從最基本的物流容器單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化入手然后逐步深入到車間工位的送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)等，通過這一系列的措施海爾加快了庫存現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度。

海爾公司從2007～2011年的現(xiàn)金周期計(jì)算如表1所示。

表1 單位：百萬元

表1顯示，海爾的現(xiàn)金周期從2007年到2008年有小幅度的延長，但從2008年開始，隨著存貨周期的不斷減少現(xiàn)金周期也開始逐漸縮短，說明了零存貨管理對企業(yè)現(xiàn)金周期的影響是顯著的，這樣也提高了企業(yè)的營運(yùn)資金的利用效率，加快了營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)。

然而零庫存管理的實(shí)現(xiàn)也存在著一定的限制。首先，零庫存對市場環(huán)境的要求比較苛刻，企業(yè)必須具有穩(wěn)定的市場需求才具備實(shí)施零庫存的可能性，由于零庫存戰(zhàn)略是以銷售訂單決定后續(xù)各個(gè)工序所需的生產(chǎn)資料，如果市場需求波動(dòng)較大且難以預(yù)料，企業(yè)無法確定未來的銷售量，后續(xù)各個(gè)工序如何安排生產(chǎn)資料也就無從談起。其次，零庫存管理對處在供應(yīng)鏈上的各個(gè)供應(yīng)商也有著特殊的要求，供應(yīng)商的距離不能離企業(yè)太過遙遠(yuǎn)，否則供應(yīng)商將無法快速、及時(shí)的將企業(yè)生產(chǎn)所必須的物資運(yùn)達(dá)企業(yè)，另外這樣也不利于供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息交流與溝通。最后，如果所有供應(yīng)鏈成員都實(shí)現(xiàn)零庫存，庫存成本固然減少，但某個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)斷裂，那就會(huì)殃及整條供應(yīng)鏈。

3.2 聯(lián)想集團(tuán)：ERP的成功應(yīng)用

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企業(yè)資源管理計(jì)劃，ERP系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)部各部門連接成為一個(gè)整體，各部門一定時(shí)期發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)同時(shí)被反應(yīng)在該系統(tǒng)之內(nèi)，管理層通過該系統(tǒng)可以對企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)資源的來龍去脈進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)控，從總體上對企業(yè)的人、財(cái)、物進(jìn)行合理安排。

ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)使資金流與物流同步運(yùn)動(dòng)成為了可能。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算當(dāng)中，由于各部門之間信息溝通的不暢，以及信息在各部門之間的傳遞需要一定的時(shí)間，由此造成了資金流往往滯后于物流。ERP的運(yùn)用使各部門之間的業(yè)務(wù)信息可以資源共享，與存貨相關(guān)的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)可以以單據(jù)的形式在企業(yè)不同模塊之間進(jìn)行流轉(zhuǎn)和及時(shí)的傳遞，以此保證了企業(yè)物流與資金流的同步運(yùn)動(dòng)，使財(cái)務(wù)管理人員能夠適時(shí)監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)營狀況。

聯(lián)想的ERP建設(shè)是目前為止國內(nèi)ERP建設(shè)中最為復(fù)雜的項(xiàng)目，其中包括了聯(lián)想的財(cái)務(wù)、庫存、銷售管理以及INTERNET解決方案(即電子商務(wù))等多個(gè)方面多個(gè)環(huán)節(jié)。聯(lián)想的ERP將位于聯(lián)想供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)的資源進(jìn)行整合，其中包括自身所擁有的資源、供應(yīng)商所能提供的外部資源、客戶的需求等，這些資源為聯(lián)想提供了該行業(yè)的詳細(xì)信息，通過ERP所提供的信息使聯(lián)想對整個(gè)行業(yè)有一個(gè)深刻的了解，提高了聯(lián)想適應(yīng)市場環(huán)境變化的能力，同時(shí)也使聯(lián)想應(yīng)對突發(fā)狀況的能力得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。ERP最顯著的功效在于大大提升了信息在不同部門之間的周轉(zhuǎn)，加速了物流，資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。以LCS商務(wù)部門為例, 通過ERP系統(tǒng),平均打款時(shí)間由11.7天減少到10.4天,訂單周期由75小時(shí)減少到58小時(shí)，這樣就有效的加快了營運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)。 聯(lián)想集團(tuán)在2007～2011年的現(xiàn)金周期計(jì)算如表2所示。

表2 單位：百萬美元

表2顯示，聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)金周期從2007年至2010年均保持著負(fù)數(shù)，只有2011年是正數(shù)但數(shù)值也很小只有0.23，從總體情況來看，聯(lián)想集團(tuán)的現(xiàn)金周期在2009年進(jìn)一步減少至至-27.71天，表示營運(yùn)資金實(shí)際上占用的是供應(yīng)商的資金。不同于海爾集團(tuán)的電器行業(yè)，在IT行業(yè)中能做到這樣的水平，在一定程度上不得不說是歸功于實(shí)施的ERP項(xiàng)目。

4 加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)應(yīng)注意的問題

各行各業(yè)都面臨著不同的市場環(huán)境，同行業(yè)的公司也都處于不同的狀況當(dāng)中，管理者應(yīng)該根據(jù)具體的情況制定合適的決策。前文所舉例當(dāng)中，海爾、聯(lián)想這兩個(gè)企業(yè)均處于不同的內(nèi)部和外部環(huán)境，因此選擇不一樣的策略來加速營運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)，上述企業(yè)分別采取零存貨、ERP管理系統(tǒng)，最終各自都實(shí)現(xiàn)了營運(yùn)資本快速周轉(zhuǎn)的目標(biāo)，取得了良好的收益。

總的來說，公司為了加快營運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)速度，提高流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量，必須注意實(shí)行嚴(yán)格的“三控政策”，即在采購環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制應(yīng)付款，在銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制應(yīng)收款，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制多余的或不必要的存貨。因此企業(yè)在面臨加速營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)問題時(shí)，應(yīng)首當(dāng)其沖的把主要精力投放在存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理上。

4.1 我們應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營，利用好貨幣資金

現(xiàn)如今一些職業(yè)經(jīng)理人為了追逐自身利益盲目的追求產(chǎn)值的擴(kuò)大而忽視了企業(yè)的銷售，致使企業(yè)大量資金投資與產(chǎn)成品的生產(chǎn)上，盲目購進(jìn)原材料，不但造成了原材料的積壓，同時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)成品積壓在倉庫而無法及時(shí)變現(xiàn)，致使企業(yè)資金成本和倉儲(chǔ)成本急劇上升。一方面我們要合理安排企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，將資金合理分配于企業(yè)的各個(gè)部門，在注重生產(chǎn)的同時(shí)要積極拓寬銷售渠道，投資于存貨上的資金要及時(shí)變現(xiàn)，從而加速企業(yè)營運(yùn)資本的周轉(zhuǎn)。另一方面，流動(dòng)負(fù)債也是我們應(yīng)該重視的一個(gè)管理環(huán)節(jié)，商業(yè)信用和短期借款是很好的低成本的融資渠道，不僅可以解決企業(yè)資金流短缺的問題，而且有助于促使企業(yè)養(yǎng)成良好的賬務(wù)管理習(xí)慣，最大限度地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4.2 應(yīng)收賬款管理

努力實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”銷售，對存在應(yīng)收賬款的客戶，制定良好的信用政策，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期。應(yīng)從以下三個(gè)方面考慮制定本公司的信用標(biāo)準(zhǔn)：首先，充分了解同行業(yè)競爭對手的情況。同業(yè)競爭對手采用的用標(biāo)準(zhǔn)是公司制定信用標(biāo)準(zhǔn)的必要參考系；其次，考慮公司所能承受違約風(fēng)險(xiǎn)的能力。如果公司具有較強(qiáng)的違約風(fēng)險(xiǎn)承受能力，就應(yīng)設(shè)定較低的信用標(biāo)準(zhǔn)來提高公司的市場競爭力，多爭取客戶，廣開銷售渠道；反之，則只能選擇較為嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)，以盡可能地降低違約風(fēng)險(xiǎn)程度。最后，要認(rèn)真分析和掌握客戶的資信程度，同時(shí)企業(yè)還要及時(shí)地掌握客戶的回款、銷售和發(fā)票信息。

4.3 存貨管理

公司在確定存貨占用資金數(shù)額的基礎(chǔ)上，編制存貨資金計(jì)劃，以便合理配置存貨資金的占用數(shù)量，節(jié)約使用公司的存貨資本。強(qiáng)化對材料存儲(chǔ)和產(chǎn)品生產(chǎn)的治理，簡化信息溝通的環(huán)節(jié)，以提高信息交流的效率，充分發(fā)揮好物流管理的作用，改變其方式方法，使得存貨倉儲(chǔ)成本最小化，盡量實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化，即所謂的“零存貨”管理。要想真正的實(shí)現(xiàn)零庫存管理，一切問題的關(guān)鍵在于信息傳遞的效率，企業(yè)一旦獲得訂單，就必須準(zhǔn)確無誤的以最快的速度傳遞到生產(chǎn)線上以利于車間按部就班地進(jìn)行訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品完工后要及時(shí)協(xié)調(diào)銷售部門進(jìn)行物流配送，并以最快的速度送達(dá)客戶手中，這一系列的流程都要求企業(yè)各部門高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

5 結(jié)語

總之，營運(yùn)資金在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮著巨大的作用，對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，在競爭只會(huì)越來越激烈的環(huán)境下，企業(yè)要生存和發(fā)展，只有不斷探討和開拓新的管理思路，切實(shí)加強(qiáng)營運(yùn)資金的管理，將資金合理分配在流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債上才能使支撐企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和資源永不枯竭。

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