張景

摘要：在當(dāng)前的市場環(huán)境和經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)的競爭日趨激烈，如何讓企業(yè)爭取到陽光下的最大利潤產(chǎn)值，貫穿于整個工程施工過程的項目成本控制就成為施工企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所以加強工程項目的成本管理與控制成為降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。下面就施工企業(yè)成本控制與管理方面談點粗淺的認識。

一、施工企業(yè)工程項目成本管理與控制現(xiàn)存的問題

1. 沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系和相應(yīng)的成本管理制度。

2. 工程項目管理人員的成本效益意識薄弱

在工程項目上由于項目經(jīng)理在施工過程中工作落實不到位，缺乏全員成本管理控制的思想，成本管理控制意識只在項目經(jīng)理部門少數(shù)幾個人身上，沒有傳遞給整個工程項目施工管理人員，導(dǎo)致了相當(dāng)多的人員成本管理控制意識薄弱積極性不高。

3. 對工程項目工期成本管理控制不夠重視

工期成本是指為了實現(xiàn)制定的工期目標(biāo)或者合同規(guī)定的工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切成本費用。對工程項目工期成本目標(biāo)管理控制是施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同上規(guī)定的工期并取得信譽的重要條件。目前成本管理控制人員對工期成本的重視力度還遠遠不夠，工程項目施工普遍存在著拖延工期的現(xiàn)象，致使成本管理控制失調(diào)，給成本管理控制工作帶來了極大的阻礙。每一個工程項目都有工期的要求，但是工期并不是越短越好，也不是越長越好。雖然項目控制部門對工程工期都有明確的要求，但是很少把工期與成本之間的關(guān)系進行深入研究，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地搶工期必然會造成工程成本的大量增加，但是不能按照合同規(guī)定的工期竣工，這樣不僅會增加額外工程成本，還要向業(yè)主賠償違約金。

4. 僅注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制

在工程施工當(dāng)中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是影響整個工程效益的重要因素，因此在施工成本方面，相對重視較多；采購行為遠離施工現(xiàn)場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質(zhì)量成本、安全成本易于被忽視。

5. 成本責(zé)任制度不健全

建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預(yù)測和成本計劃職能在經(jīng)營預(yù)算部門；成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和供應(yīng)、勞資、設(shè)備等各管理部門；成本核算職能在財務(wù)部門。工程項目責(zé)任成本和對責(zé)任成本指標(biāo)的反饋、修訂、完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責(zé)任未能得到完整明確的劃分，所以這樣的責(zé)任制是無法得到貫徹落實的。

二、施工企業(yè)工程項目成本管理與控制的具體措施

1. 加強合同管理

工程項目施工費用在整個工程造價中占有很大比重，因此施工階段對工程造價的影響很大。實施階段對工程項目的管理和工程造價的控制重點應(yīng)放在承包商和合同條款的確定上，工程承包實施競標(biāo)。承包商為了中標(biāo)，在人工費、機械費、材料費等直接費單價上會給出比較優(yōu)惠的條件，同時為了自己的利益，他們也會在施工方案中使用更科學(xué)、更先進的施工技術(shù)，以便降低施工成本，使合同價款為合理價款。隨著工程造價體制和管理模式改革，大型建設(shè)項目在工程競標(biāo)中應(yīng)嚴格按照“工程清單計價規(guī)范”執(zhí)行，即招標(biāo)人給出工程量清單，投標(biāo)人核對清單后視自身的技術(shù)、裝備、管理水平和勞動生產(chǎn)力以及市場價格進行自主報價。

2. 加強整個施工全過程的成本控制

施工前：施工企業(yè)應(yīng)在保證工程質(zhì)量和滿足業(yè)主要求的前提下對圖紙進行認真會審，提出合理的修改意見。特別是對于施工難度大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程項目，要從既方便施工，利于加快工程進度，保證工程質(zhì)量，又降低資源消耗增加收入等方面進行綜合考慮。設(shè)計單位和業(yè)主同意修改后，要及時按修改后的圖紙辦理增減結(jié)算手續(xù)。工程簽約后，在施工方案的指導(dǎo)下，項目控制部門同時開展成本預(yù)測，根據(jù)當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價格，測算出工程總成本。并按施工計劃進度確定工程每期的成本計劃，再按照項目中每個部門、施工隊伍、班組和人員的分工進行分解把成本計劃落實下去，作為施工過程中成本管理控制的依據(jù)制定成本目標(biāo)。

施工過程中：工程開工后根據(jù)提供的施工方案和進度計劃，進行統(tǒng)籌安排，改善勞動組織。工程施工需要人員時由項目經(jīng)理與施工隊伍簽訂承包合同，明確承包范圍、金額和雙方的權(quán)利、義務(wù)。在工程項目施工過程中材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%而且有很大的節(jié)約潛力。因此材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。材料成本的控制主要從改進材料的采購、運輸、保管、收發(fā)等方面的工作節(jié)約采購費用，合理放置現(xiàn)場材料，嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，合理使用材料，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，綜合利用一切資源。對所有非生產(chǎn)性費用的控制，工程項目管理層應(yīng)建立有效的開支、審批和報銷程序。并結(jié)合實際情況對辦公費、招待費、修理費及油料費進行包干控制。年初要制訂非生產(chǎn)性費用開支計劃，對各項費用的開支要嚴格執(zhí)行事前報告和事后審批制度。

工程竣工收尾：很多工程項目一到竣工收尾階段就把主要施工力量抽調(diào)到其他的工程上去，導(dǎo)致收尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得太長，機械設(shè)備也無法及時轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在施工階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。因此一定要精心安排，在保證質(zhì)量的前提下把竣工收尾時間縮短到最低限度。

3. 加強工程項目工期成本的管理

工程項目工期成本管理體制是對工程工期與成本的關(guān)系進行正確的處理，是工程項目成本管理控制工作中的一個重要環(huán)節(jié)。工期成本的管理控制對項目經(jīng)理部來說并不是越短越好，雖然說工程工期越短則工期成本就越小，但是當(dāng)工程工期縮短到一定的限度時，工程工期成本就會急劇上升。所以項目經(jīng)理要嚴格控制工程工期降低工期成本，但是工程項目工期的控制并不是簡單地縮短或延長工程的施工時間，而是將工程項目成本與工期充分結(jié)合起來，通過對工程工期進行研究合理的調(diào)整，尋找最佳的工期成本點，最終使工期成本的總和達到最低值。

4. 落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的要求來進行建立。項目經(jīng)理作為工程項目管理控制主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)將成本管理控制責(zé)任分解落實到各個部門、施工隊伍、班組和人員的工作職責(zé)和范圍中去，并賦予他們相應(yīng)的成本管理控制的權(quán)力，以便對工程項目成本進行實質(zhì)性的管理控制。同時項目經(jīng)理要對各個部門、施工隊伍、班組和人員在成本管理控制過程中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，建立獎懲機制，最終形成一個以項目經(jīng)理為核心的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。

參考文獻

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