王躍

摘要：從當前的情況來看，民營企業(yè)規(guī)模必將進一步擴大。一方面，國有企業(yè)的固性制約了企業(yè)的發(fā)展，紛紛實行改制或者退出市場，這就需要民營接管，另一方面，外資企業(yè)的進入，往往采取兼并的方式來吞并市場，此時，民營企業(yè)必須與外資企業(yè)抗衡。因此，民營企業(yè)的公司治理也就更加重要，本文就民營企業(yè)的公司治理展開論述。

關鍵詞：民營企業(yè)；公司治理；治理模式

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-02

一、公司治理的理論基礎

現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征是“兩權(quán)分立”即企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分類。企業(yè)所有者擁有企業(yè)的資本財產(chǎn)所有權(quán)，但受自身個人精力、管理能力、專業(yè)分工、知識水平等影響，不得不把經(jīng)營權(quán)委托給企業(yè)或者并不擁有企業(yè)所有權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人員，這樣經(jīng)理人員則擁有其企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，而且雙方通過簽訂契約來界定權(quán)、責、利。但是契約具有不完全性，很難精確確定雙方的權(quán)力和義務。同時由于“委托——代理的產(chǎn)生，雙方對信息不對稱，致使經(jīng)理人可能為了自己的利益而不顧其企業(yè)的整體利益而出現(xiàn)“道德風險”、“逆向選擇”等現(xiàn)象，基于此企業(yè)就必須建立相應的制度來實現(xiàn)企業(yè)的管理。

狹義的公司治理就是為了為了解決企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間出現(xiàn)的委托——代理問題，進而實現(xiàn)其所有者(股東)價值最大化。而廣義的公司治理是指一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害關系的團體——投資者(股東和貸款人)、經(jīng)理人員和職工之間的關系，并從中實現(xiàn)經(jīng)濟利益，包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員和職工和一切利益相關者的利益；如何設計和實施激勵機制。

公司治理結(jié)構(gòu)在全球范圍主要可分為三種模式：以德國和日本為主的網(wǎng)絡導向模式；以英美等國的市場導向模式以及東南亞的家族治理模式。

二、我國民營企業(yè)的公司治理現(xiàn)狀

(一)產(chǎn)權(quán)不清或者產(chǎn)權(quán)單一現(xiàn)象嚴重

我國的民營企業(yè)起初是同學、朋友或者有血緣關系的人在一起創(chuàng)建的，由于中國人好面子，在創(chuàng)建時，企業(yè)往往缺乏科學的契約。契約化的缺失而產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)不清，是導致很多民營企業(yè)日后的產(chǎn)權(quán)之爭的罪魁禍首，愛多VCD就是一個典型的例證。如今，越來越多的民營企業(yè)雖然認識到企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，紛紛制定契約。但是我國的民營企業(yè)業(yè)主主要由個人業(yè)主制和合伙制組成，單個業(yè)主占有企業(yè)絕大部分剩余權(quán)和控股權(quán)，甚至一部分民營企業(yè)把企業(yè)產(chǎn)權(quán)等同于個人財產(chǎn)，認為企業(yè)的一切都是老板的，這樣就造成了企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一，往往形成“一股獨大”和家族式的管理模式。這樣很難使得社會資本進入企業(yè)，企業(yè)也很難得到高速的發(fā)展。

(二)公司治理機構(gòu)虛化

隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，企業(yè)的規(guī)模變大，為了把企業(yè)變得更大更強，一部分民營企業(yè)雖然能夠依照《公司法》的要求，建立相應的公司治理結(jié)構(gòu)，也形成了“兩會四分權(quán)制“。所謂兩會四分權(quán)制是指董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層分別行使最終控制權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)權(quán)和經(jīng)營指揮權(quán)。從國外的公司治理的模式上看，我國的民營企業(yè)也能學習西方先進的公司治理經(jīng)驗，但上述的治理模式在實際的治理中，由于股權(quán)高度集中，董事會往往由大股東控制，董事長往往是是大股東，董事會如同虛設，根本沒有形成健全的、獨立的董事會來保證企業(yè)有一個正常健康的經(jīng)營機制。監(jiān)事會被董事及經(jīng)理視為從屬的被領導地位，監(jiān)督也就無從說起，這樣致使沒有誰能夠監(jiān)督到企業(yè)的運行狀況，委托代理所產(chǎn)生的問題也就在所難免，公司治理機制也就是紙上談兵，名存實亡。

(三)家族化管理嚴重

家族治理是指企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有真正實現(xiàn)分離，企業(yè)的主要控制權(quán)仍然掌握在企業(yè)家族成員中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)是這一管理的基礎。由于我國民營企業(yè)深受中國傳統(tǒng)文化的影響，“子承父業(yè)”深入人心，企業(yè)所有者不愿意把企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交給“外人”，要么培養(yǎng)家族成員，要么“內(nèi)部培養(yǎng)”，很少從企業(yè)外部尋找其繼承者。家族治理與家族管理混為一談，企業(yè)社會化、公開化程度較低，外界的資本很難進入到企業(yè)之中，致使大多民營企業(yè)關門做管理。同時，民營企業(yè)老板“個人英雄主義”盛行。

(四)集團公司治理效率低下

我國的民營企業(yè)為了把企業(yè)做大做強，往往通過兼并、購買的形式，實現(xiàn)其多元化戰(zhàn)略，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品多樣性、業(yè)務范圍、經(jīng)營地域都會擴大，這就形成了一個集團企業(yè)。集團企業(yè)如何治理也是這類企業(yè)首先要思考的問題，特別是多元化的投資導致民營企業(yè)治理失控，內(nèi)部鏈接脆弱。集團企業(yè)對子公司、分公司的治理進入了“管得太緊，要死；管得太松，要飛”的進退維谷的地步。

(五)缺乏企業(yè)社會責任感

我國的民營企業(yè)在公司治理時，持有實現(xiàn)股東價值最大化的傳統(tǒng)治理理念，真正的“經(jīng)濟型”治理模式還沒形成。政府對民營企業(yè)，特別是中小民營企業(yè)重視不夠，企業(yè)與政府之間沒形成良好的政企關系；企業(yè)與債權(quán)人之間的非合作博弈大量存在；企業(yè)與輿論、社會媒體、消費者、社會環(huán)境之間的良性友好互動機制還未形成。

三、我國民營企業(yè)公司治理的思路研究

針對我國民營企業(yè)的實際情況以及我國國情，對民營企業(yè)的公司治理主要可從以下幾個方面加強，為民營企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實基礎。

(一)產(chǎn)權(quán)由單一產(chǎn)權(quán)向多元產(chǎn)權(quán)、流動產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變

由于我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)往往掌握在企業(yè)老板或者一個家族中，同時我國的民營企業(yè)還處于起步階段，如果一味效仿西方發(fā)達國家的“兩權(quán)分離”是不現(xiàn)實的，也是不科學的。我國的民營企業(yè)可以摸索出一條多元化產(chǎn)權(quán)和流動性產(chǎn)權(quán)的道路，所形成的相互支持又相互監(jiān)督的產(chǎn)權(quán)，一方面可以積聚更多的社會資本，使更多的外部資本內(nèi)部化，這在一定程度上可以解決我國民營企業(yè)資金不足的困境。另一方面，多元化產(chǎn)權(quán)可把企業(yè)的風險分散，產(chǎn)權(quán)所有者可以共同承擔風險。

(二)建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)

只有股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，才能形成相互制約的股權(quán)結(jié)構(gòu)，企業(yè)控制權(quán)由幾個大股東共同分享，共同參與企業(yè)重大事項決策。當公司面臨重大決策時，大股東之間可通過企業(yè)內(nèi)部控制，可避免任何一個股東的“一股獨大”行為。股東之間相互制衡，共同決策，決策的科學性將會得到更有效的保證，但要注意股權(quán)不能太分散，太分散了，企業(yè)決策效率低下，也很難達到一致的認同。股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理取決于行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展階段以及所面臨的宏觀和微觀環(huán)境。

(三)建立基于公司治理的組織結(jié)構(gòu)，加強企業(yè)制度建設

我國的民營企業(yè)在公司治理的過程中，組織結(jié)構(gòu)的建立不完善，企業(yè)制度的建立也不規(guī)范、不完善，為此，要建立科學的組織結(jié)構(gòu)基礎上，還要建立企業(yè)制度以及監(jiān)督機制機制、約束機制和激勵機制?？蓮囊韵聨讉€方面出發(fā)，首先，應該科學分析企業(yè)所處的階段，企業(yè)的現(xiàn)狀，不要一味認為只要是企業(yè)都要建立基于公司治理的組織結(jié)構(gòu)。比如，一個50人的企業(yè)，一般是不需要建立企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)的。其次，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理結(jié)構(gòu)以及他們之間的制約機制，特別是避免由有企業(yè)的“舊三會”、機構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，有條件的大型企業(yè)可以引入獨立董事。第三，健全企業(yè)的規(guī)章制度，明確各個機構(gòu)的職責，特別是對經(jīng)營者的責權(quán)利要明確的規(guī)定。第四，建立科學的激勵機制和人力資本激勵。激勵機制包括有形資產(chǎn)報酬激勵和無形資產(chǎn)報酬激勵，最大限度調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性和主動性。第五，建立科學的績效考核體系，注重長期績效和短期績效的雙重考核，避免職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。人力資本激勵可在一定程度上緩解民營企業(yè)人才匱乏的瓶頸，從“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變。最后，建立股權(quán)激勵機制，企業(yè)員工都可以參股，這樣員工的主人翁意識將會自然提高。

(四)改善市場環(huán)境，加強政府對民營企業(yè)的正確引導

首先，政府要公平對待民營企業(yè)，給民營企業(yè)更大的市場準入機會。其次，允許民營企業(yè)以多種經(jīng)營方式開展企業(yè)經(jīng)營活動。第三，簡化民營企業(yè)審批制度，激發(fā)更多的人創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性，這樣一方面可使社會閑散資金集中起來，也能提供更多的就業(yè)機會，為構(gòu)建和諧社會打下堅實基礎。

(五)構(gòu)建民營企業(yè)社會責任的機制

民營企業(yè)公司治理時，不僅僅要關注股東的利益最大化，還要注重其社會責任機制的構(gòu)建。公司不僅僅是以最大限度為股東盈利或者賺錢作為自己的唯一目標，而是應以最大限度的增進股東利益之外的其他社會利益，以實現(xiàn)社會的整體利益最大化。這些社會責任囊括了經(jīng)濟責任、法律責任、倫理責任、環(huán)境責任和自由決定的責任等與企業(yè)有關人的一切責任。

民營企業(yè)的公司治理的本質(zhì)是針對民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)分離的情況、企業(yè)剩余權(quán)的歸宿以及企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間的關系處理問題。但在公司治理的過程中不僅要結(jié)合民營企業(yè)內(nèi)部的實際情況進行企業(yè)內(nèi)部治理，同時還包括企業(yè)的外部治理。只有企業(yè)內(nèi)外部共同治理，相互促進，才能真正實現(xiàn)企業(yè)有效的公司治理，提高企業(yè)的治理效率。

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作者簡介：王 躍，工作單位：四川文理學院，研究方向：企業(yè)經(jīng)濟與管理。