羅瑞

摘要：企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在人才的競爭上，只有充分認(rèn)識人力資源管理在發(fā)電企業(yè)的重要地位和作用，正確分析存在問題，采取科學(xué)對策，結(jié)合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，制定具有前瞻性的人力資源戰(zhàn)略，努力營造一個尊重人才的環(huán)境，有效地開發(fā)和挖掘員工的各項潛能，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)新能力，企業(yè)才能在當(dāng)前煤價持續(xù)上漲、電企經(jīng)營壓力日趨增大的新形勢下獲得更好的生存和發(fā)展。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；新形勢；人力資源管理

中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

在我國，發(fā)電企業(yè)作為國有企業(yè)中的一個重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了基礎(chǔ)支撐性的作用。改革開放以來，發(fā)電企業(yè)的整體實力雖不斷增強(qiáng)，但電力體制改革步履維艱、煤價持續(xù)飚高、電企深陷虧損泥沼已成為不爭的事實。在新形勢下努力做好電企人力資源管理工作，不僅能夠推進(jìn)企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展，對于電企更快更活地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，實現(xiàn)企業(yè)的人性化管理和可持續(xù)發(fā)展更加具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

一、發(fā)電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃以及工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

隨著管理科學(xué)的發(fā)展，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視，也逐漸成為決定企業(yè)在市場競爭中地位的關(guān)鍵因素。目前，在不少電企的人事機(jī)構(gòu)中依舊沿襲較為落后的管理方式，企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，亟待改革。在電企管理中，往往存在以下問題：

1.人力資源規(guī)劃制定缺乏長期性。沒有把企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、生產(chǎn)發(fā)展的實際需要、企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和人力資源管理規(guī)劃相結(jié)合，沒有形成長期、有效的良性發(fā)展機(jī)制，人事配置手段單一，未能形成合理流動的優(yōu)化配置體系，不具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

2.人員選拔和評價方面，權(quán)力過分集中。權(quán)力高度集中的用人體制難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價每一個員工，而且容易造成企業(yè)內(nèi)部裙帶關(guān)系復(fù)雜，難以有效管理的不利局面。缺少完整的人才選拔制度，這在很大程度上損害了員工的積極性和創(chuàng)造力，壓抑了職工的主動進(jìn)取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源浪費，更加不利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)。

3.績效考評不夠公平、公正、合理。發(fā)電企業(yè)具有職位多、崗位描述差別大、非常規(guī)性任務(wù)多、各崗位工作成績難以具體量化等特點，普遍存在以下現(xiàn)象：一是績效考評指標(biāo)的設(shè)定不清晰、不明確，可操作性不強(qiáng)、考評指標(biāo)與被考評者崗位職責(zé)不具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不夠合理。二是考評標(biāo)準(zhǔn)存在不規(guī)范性。有些企業(yè)只注重了定性考核，忽視定量考評，忽視定量考核。有些企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)不能很好地量化，導(dǎo)致實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高。三是績效考評缺乏有效激勵機(jī)制作為支撐。企業(yè)激勵機(jī)制不健全，對優(yōu)秀員工在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀員工的工作熱情，也就最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)績效考評失去原本的意義。

4.缺乏積極的留才策略，造成人才流失。在招聘過程中，招聘者往往忽視價值觀和理念上與組織的認(rèn)同，忽視企業(yè)文化的宣傳，沒有基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃、人才素質(zhì)模型和選拔、選聘程序，特別是在高層次優(yōu)秀人才引進(jìn)過程中，這些問題表現(xiàn)得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平與員工價值相比嚴(yán)重偏低，是發(fā)電企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題；另一方面，大多管理者傾向于物質(zhì)激勵，忽視員工的技能培訓(xùn)、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)以及對其進(jìn)行“親情管理”、“參與式管理”，致使員工流動性過高。

二、形成上述問題的主要原因

傳統(tǒng)人事管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，在眾多的發(fā)電企業(yè)中，目前仍然在沿用傳統(tǒng)國企的做法，這種現(xiàn)象的存在，不利于人力資源的整體開發(fā)、管理，更不利于調(diào)動全員的積極性。穩(wěn)定、安逸的環(huán)境很難形成積極向上的企業(yè)文化，長期以來，發(fā)電企業(yè)已成為不存在風(fēng)險的穩(wěn)定的生存港灣，慢慢形成了一種重資歷、輕考核、重關(guān)系、輕技能的不良選人與用人觀念，績效考核的作用不能從根本上得以發(fā)揮。發(fā)電企業(yè)的封閉管理模式，使得招聘對象往往以系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主，這樣使大批原本可能進(jìn)入企業(yè)的更優(yōu)秀的人才被拒之門外，使得企業(yè)人員招聘面過于狹窄，企業(yè)發(fā)展缺乏新鮮血液，缺乏創(chuàng)造力和活力。

三、主要應(yīng)對策略

1.加強(qiáng)和完善人才開發(fā)機(jī)制。制定具有科學(xué)性和前瞻性的人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進(jìn)渠道，不斷優(yōu)化人力資源配置，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。圍繞“選人”、“用人”、“育人”、“留人”四大環(huán)節(jié)，優(yōu)化資源配置，拓寬工作領(lǐng)域，努力造就一支高素質(zhì)的、專業(yè)的職工隊伍。

2.建立有效的激勵機(jī)制，完善薪酬制度。建立完善的評估系統(tǒng)以及系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，逐漸形成優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，消除平均主義思想，逐步建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，使員工的薪酬與績效考評相結(jié)合，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的業(yè)績好壞、貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的目的。

3.優(yōu)化企業(yè)用人與人才選拔機(jī)制。通過嚴(yán)格考核確定任職資格，必須遵循公平、公正、公開的原則，完善干部考核評價體系，提高選人、用人的公信度。對業(yè)績突出的優(yōu)秀人才要重點培養(yǎng)，堅決消除用人上的“關(guān)系網(wǎng)”和論資排輩的弊端。

4.建立科學(xué)的培訓(xùn)理念和機(jī)制，真正發(fā)揮企業(yè)培訓(xùn)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。人才的開發(fā)、管理和培育是一個長期的過程，培訓(xùn)也應(yīng)該是系統(tǒng)性、長期化的。企業(yè)重視人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓(xùn)投入。通過培訓(xùn)不僅能提高員工的技能和素質(zhì)，還可以使他們感受到被重視，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。根據(jù)企業(yè)受訓(xùn)對象的特點、企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀進(jìn)行深入細(xì)致的了解、分析，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的個人發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計出個性化的內(nèi)容，對培訓(xùn)效果進(jìn)行科學(xué)的評估、跟蹤，不斷完善設(shè)計，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。

5.采取積極性的留才策略。發(fā)電企業(yè)中，常聽到這樣一句話，“不管離了誰，發(fā)電機(jī)都照轉(zhuǎn)不誤”。話雖如此，但是發(fā)電企業(yè)需要具備專業(yè)技術(shù)或有能力的員工，他們一旦離職，要立刻補位并非易事，職務(wù)的懸缺，往往給企業(yè)發(fā)展帶來相當(dāng)程度的損失。積極的留才策略，應(yīng)該是以員工的角度來衡量，看看到底提供什么誘因才能讓員工愿意留下來。不僅如此，還要未雨綢繆，時時檢視員工的動向，主動發(fā)掘問題，為他們解決問題，培育“以人為本”的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代人力資源管理思路還有許多在發(fā)電企業(yè)的深層次、外延式運用，這些應(yīng)用雖然超過了一般意義上的人力資源管理范疇，但對于組織競爭力越來越依賴于人力資源的發(fā)電企業(yè)來說，真正應(yīng)該尋找和嘗試的就是人力資源管理的擴(kuò)展和升級，即從相對簡單的、技術(shù)細(xì)節(jié)化的事務(wù)性工作中擺脫出來，轉(zhuǎn)而定位于那些對企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展更重要的主題，它們不僅限于為企業(yè)贏得核心員工，激勵并評價員工工作行為，也涉及到如何改造企業(yè)文化、轉(zhuǎn)變管理方式、調(diào)整溝通渠道、營造工作氛圍、研究員工心態(tài)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共享雙贏。所有這一切，都促使人力資源管理實際上應(yīng)該擁有也必須取得更有戰(zhàn)略性的地位和作用。這才是今天正在市場與政策之間博弈、盈利空間被極度壓縮、生存壓力日益增大的發(fā)電企業(yè)最需要修煉的“內(nèi)功”之一。

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