齊剛毅 陳星文

［摘要］人崗匹配是衡量企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要指標(biāo)。本文以株洲煙草公司為例，在分析產(chǎn)生人崗錯(cuò)位的原因基礎(chǔ)上，認(rèn)為：制定并實(shí)施以崗位“勝任能力”模型為基礎(chǔ)的人力資源優(yōu)化配置方案是實(shí)現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)人崗匹配的有效路徑。該結(jié)論同時(shí)也為提升煙草商業(yè)企業(yè)人力資源管理水平提供參考。

［關(guān)鍵詞］人崗匹配評(píng)分模型煙草商業(yè)企業(yè)

人崗匹配（P-J，Person—Job）是指人和崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。每一個(gè)工作崗位都對(duì)任職者的素質(zhì)有各方面的要求，只有當(dāng)任職者具備這些要求和素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定的水平，才能更好的勝任這項(xiàng)工作，獲得更好的績效。人崗匹配是對(duì)人力資源進(jìn)行有效配置和合理使用的前提，其中，崗位職責(zé)與員工個(gè)體特征相匹配是基礎(chǔ)，崗位報(bào)酬與員工需要、動(dòng)機(jī)相匹配激勵(lì)員工行為是關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)人崗匹配，通過事得其才、才盡其用即員工的才能高適用、高發(fā)揮，從而實(shí)現(xiàn)組織的高績效產(chǎn)出。

一、目前煙草商業(yè)企業(yè)的人崗匹配情況

以株洲市煙草公司為例，近年來，株洲市煙草公司人才隊(duì)伍建設(shè)在湖南省局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)國家局和省局里關(guān)于加強(qiáng)煙草商業(yè)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的有關(guān)精神，取得了一定成就，一定程度上優(yōu)化了人才隊(duì)伍，但從總體上看，與推進(jìn)“卷煙上水平”、建設(shè)“四有”商業(yè)企業(yè)、實(shí)現(xiàn)“四個(gè)株煙”的要求相比，還存在著很大不足，突出表現(xiàn)在人力資源的配置不合理，人崗“錯(cuò)位”比較嚴(yán)重。以攸縣分公司為例，從人崗匹配的專業(yè)匹配角度分析，假定客戶服務(wù)分部的匹配專業(yè)為經(jīng)濟(jì)管理類，專賣股的匹配專業(yè)為法學(xué)類及相關(guān)專業(yè)，辦公室人員的匹配專業(yè)根據(jù)其具體崗位而定，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，客戶服務(wù)分部專業(yè)匹配人數(shù)為2人，占部門總?cè)藬?shù)的11.76%；專賣股專業(yè)匹配人數(shù)為1人，占部門總?cè)藬?shù)的7.14%，辦公室專業(yè)匹配人數(shù)為2人，占部門總?cè)藬?shù)的18.18%，配送部為專業(yè)匹配人數(shù)為0人；整個(gè)分公司有23位員工的專業(yè)與工作崗位不匹配，占總數(shù)的47%。長此以往，人崗不匹配將會(huì)削弱企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，也浪費(fèi)了有限的人力資源，嚴(yán)重制約員工潛力的挖掘及企業(yè)的長期發(fā)展。

二、產(chǎn)生人崗不匹配的原因

產(chǎn)生人崗不匹配的原因主要包括以下幾個(gè)方面:一是員工總體素質(zhì)偏低。近年來，煙草商業(yè)企業(yè)不斷加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，加大人才引進(jìn)力度，鼓勵(lì)員工通過自我學(xué)習(xí)提升能力，但鑒于人才隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升需要一個(gè)過程，目前企業(yè)的員工總體素質(zhì)仍舊偏低。以株洲市煙草公司為例，截至到2012年7月，全日制本科以上畢業(yè)的員工為79人，占總?cè)藬?shù)的21.46%。而原體質(zhì)內(nèi)的員工和政策性安置的退伍軍人，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，但文化水平偏低，占總?cè)藬?shù)的78.54%。二是行業(yè)內(nèi)外壓力不斷增大，對(duì)工作崗位的要求逐漸提高。近年來，煙草企業(yè)面臨的壓力不斷增大。行業(yè)外，國際控?zé)煷胧┰絹碓絿?yán)厲，行業(yè)內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部改革的緊迫性不斷加強(qiáng)。不斷加大的行業(yè)內(nèi)外壓力對(duì)工作崗位及員工的要求也越來越高，在員工總體素質(zhì)偏低的情況下，自然會(huì)產(chǎn)生人崗錯(cuò)位的情況。三是缺乏一套有效的人崗匹配評(píng)價(jià)方法。這是最主要也是最根本的原因。無論是從社會(huì)招聘的高學(xué)歷大學(xué)生，還是原體制內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，都有其合適的工作崗位或經(jīng)過努力學(xué)習(xí)可以適合的崗位。但目前缺乏一套有效的人崗匹配評(píng)價(jià)方法，未能明確崗位所需的人才標(biāo)準(zhǔn)，也不能明確3崗位所需學(xué)習(xí)的內(nèi)容，導(dǎo)致人崗錯(cuò)位情況持續(xù)發(fā)生而又不能有效改善的根本原因。

三、實(shí)現(xiàn)人崗匹配的解決思路

根據(jù)上述原因分析，建立并實(shí)施以崗位“勝任能力”模型基礎(chǔ)上的可行有效的人力資源優(yōu)化配置方案是實(shí)現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)人崗匹配的有效路徑。在具體的實(shí)踐過程中分為四個(gè)步驟：第一步是清晰界定和描述崗位職責(zé)；第二步是根據(jù)崗位細(xì)分定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn);第三步是尋找可行有效的評(píng)價(jià)方法；第四步是通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)再匹配。

第一步，清晰界定和描述崗位職責(zé)。對(duì)所設(shè)崗位進(jìn)行全面而細(xì)致的分析，明確各個(gè)崗位的工作任務(wù)、工作職責(zé)、履職所必須具備的各種素質(zhì)是“人崗匹配”的起點(diǎn)。清晰界定和描述崗位職責(zé)最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。在基于工作分析的基礎(chǔ)上，按照崗位工作流程和工作內(nèi)容進(jìn)行工作描述，形成企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。

第二步，根據(jù)崗位細(xì)分定義勝任能力標(biāo)準(zhǔn)。所謂“勝任能力”，就是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績效的個(gè)人特質(zhì)總和，它包括了8個(gè)維度：知識(shí)、技能、溝通協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)能力、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)。假設(shè)“勝任能力”為Y, 知識(shí)、技能、溝通協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)能力、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)分別用A、B、C、D、E、F 、G和H來表示,各維度對(duì)“勝任能力”的影響程度分別用α、β、χ、δ、ε、φ、φ和γ來表示，則“勝任能力”表達(dá)式為：

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH

具體到具體崗位時(shí)，還涉及到崗位最低要求，比如會(huì)計(jì)崗位，必須持證上崗，此時(shí)“勝任能力”的表達(dá)式為:

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH(If, B不包含會(huì)計(jì)證，則Y=0)

計(jì)算時(shí)，每個(gè)崗位的“勝任能力”對(duì)各維度的要求不一樣，各維度對(duì)具體崗位“勝任能力”的影響程度也不一樣，需要進(jìn)行具體的研究和科學(xué)認(rèn)證，才能給崗位設(shè)定一個(gè)科學(xué)可行的“勝任能力”標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)一步細(xì)分為不匹配、一般匹配標(biāo)準(zhǔn)、比較匹配標(biāo)準(zhǔn)和非常匹配標(biāo)準(zhǔn)等四個(gè)等級(jí)。

第三步，尋找可行有效的評(píng)價(jià)方法。勝任能力標(biāo)準(zhǔn)確定以后，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準(zhǔn)人？換句話說，也就是如何對(duì)競聘者的“勝任能力”進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。很多煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實(shí)施過競聘上崗，核心評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)就是發(fā)表競崗演講，主題往往是“如果我擔(dān)任××崗位工作會(huì)如何如何”，但考核結(jié)果容易產(chǎn)生兩種現(xiàn)象：一類是能說但不會(huì)做，上崗來后業(yè)績不行；另一類人是能做但不會(huì)說，競聘過程很難發(fā)現(xiàn)其才能。其實(shí)，競崗演講所呈現(xiàn)的都是假設(shè)情景而非真實(shí)狀況，很難評(píng)價(jià)競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結(jié)果當(dāng)然缺乏說服力。針對(duì)這一問題，在前期進(jìn)行崗位界定和描述、勝任能力模型等工作基礎(chǔ)上，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)崗位和非領(lǐng)導(dǎo)崗位，運(yùn)用不同的工具分別進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于非領(lǐng)導(dǎo)崗位，在競崗中可以使用履歷分析、日常工作考核、面試交談，對(duì)競聘者的“勝任能力”進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出競聘者和崗位匹配的程度。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以通過崗位勝任力模型要求的8個(gè)能力維度，在競崗中可以使用履歷分析、日常工作考核、紙筆考試、心理測驗(yàn)、面試交談、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測驗(yàn)、結(jié)構(gòu)化面試等多種工具，對(duì)照勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)競聘者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)、工作技能、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃苓M(jìn)行逐項(xiàng)測量和評(píng)價(jià)，并參考心理測評(píng)結(jié)果、以往業(yè)績表現(xiàn)等，綜合測定競聘者“勝任能力”與崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的匹配度，在此基礎(chǔ)上預(yù)測其未來的業(yè)績表現(xiàn)，從而在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)對(duì)競聘者較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

第四步，通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)再匹配。在完成對(duì)競聘者“勝任能力”的評(píng)價(jià)后，通過知人善任實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。崗位選人時(shí)，通過對(duì)競聘者“勝任能力”的評(píng)價(jià)結(jié)果和崗位“勝任能力”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從中選擇最匹配的人選。如果崗位最匹配的人選沒有達(dá)到非常匹配的標(biāo)準(zhǔn)，上崗后該競聘者可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)找差距，通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)，不斷提高與崗位的匹配度；如果崗位沒有匹配人選，則可以作為制定對(duì)外招聘人才計(jì)劃的依據(jù)；如果競聘者沒有匹配的崗位時(shí)，可以有條件的暫時(shí)聘用競聘者即競聘者必須在一定時(shí)間內(nèi)通過學(xué)習(xí)或培訓(xùn)達(dá)到崗位一般匹配的勝任能力，給不匹配的競聘者學(xué)習(xí)壓力，督促其不斷提升自己的勝任能力。按照“勝任能力”為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行匹配后，對(duì)人崗錯(cuò)位的員工進(jìn)行培訓(xùn)和為員工自我學(xué)習(xí)提供學(xué)習(xí)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)。

四、總結(jié)

“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和特長，知人善任，把合適的人放在合適的位置，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，才能充分發(fā)揮員工的工作潛能，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，成就員工的自身價(jià)值。

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