齊剛毅 陳星文

［摘要］人崗匹配是衡量企業(yè)人力資源管理的一項重要指標。本文以株洲煙草公司為例，在分析產(chǎn)生人崗錯位的原因基礎(chǔ)上，認為：制定并實施以崗位“勝任能力”模型為基礎(chǔ)的人力資源優(yōu)化配置方案是實現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)人崗匹配的有效路徑。該結(jié)論同時也為提升煙草商業(yè)企業(yè)人力資源管理水平提供參考。

［關(guān)鍵詞］人崗匹配評分模型煙草商業(yè)企業(yè)

人崗匹配（P-J，Person—Job）是指人和崗位的對應(yīng)關(guān)系。每一個工作崗位都對任職者的素質(zhì)有各方面的要求，只有當任職者具備這些要求和素質(zhì)并達到規(guī)定的水平，才能更好的勝任這項工作，獲得更好的績效。人崗匹配是對人力資源進行有效配置和合理使用的前提，其中，崗位職責與員工個體特征相匹配是基礎(chǔ)，崗位報酬與員工需要、動機相匹配激勵員工行為是關(guān)鍵。實現(xiàn)人崗匹配，通過事得其才、才盡其用即員工的才能高適用、高發(fā)揮，從而實現(xiàn)組織的高績效產(chǎn)出。

一、目前煙草商業(yè)企業(yè)的人崗匹配情況

以株洲市煙草公司為例，近年來，株洲市煙草公司人才隊伍建設(shè)在湖南省局的正確領(lǐng)導下，認真貫徹落實國家局和省局里關(guān)于加強煙草商業(yè)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的有關(guān)精神，取得了一定成就，一定程度上優(yōu)化了人才隊伍，但從總體上看，與推進“卷煙上水平”、建設(shè)“四有”商業(yè)企業(yè)、實現(xiàn)“四個株煙”的要求相比，還存在著很大不足，突出表現(xiàn)在人力資源的配置不合理，人崗“錯位”比較嚴重。以攸縣分公司為例，從人崗匹配的專業(yè)匹配角度分析，假定客戶服務(wù)分部的匹配專業(yè)為經(jīng)濟管理類，專賣股的匹配專業(yè)為法學類及相關(guān)專業(yè)，辦公室人員的匹配專業(yè)根據(jù)其具體崗位而定，統(tǒng)計結(jié)果表明，客戶服務(wù)分部專業(yè)匹配人數(shù)為2人，占部門總?cè)藬?shù)的11.76%；專賣股專業(yè)匹配人數(shù)為1人，占部門總?cè)藬?shù)的7.14%，辦公室專業(yè)匹配人數(shù)為2人，占部門總?cè)藬?shù)的18.18%，配送部為專業(yè)匹配人數(shù)為0人；整個分公司有23位員工的專業(yè)與工作崗位不匹配，占總數(shù)的47%。長此以往，人崗不匹配將會削弱企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，也浪費了有限的人力資源，嚴重制約員工潛力的挖掘及企業(yè)的長期發(fā)展。

二、產(chǎn)生人崗不匹配的原因

產(chǎn)生人崗不匹配的原因主要包括以下幾個方面:一是員工總體素質(zhì)偏低。近年來，煙草商業(yè)企業(yè)不斷加強人才隊伍建設(shè)，加大人才引進力度，鼓勵員工通過自我學習提升能力，但鑒于人才隊伍整體素質(zhì)的提升需要一個過程，目前企業(yè)的員工總體素質(zhì)仍舊偏低。以株洲市煙草公司為例，截至到2012年7月，全日制本科以上畢業(yè)的員工為79人，占總?cè)藬?shù)的21.46%。而原體質(zhì)內(nèi)的員工和政策性安置的退伍軍人，工作經(jīng)驗豐富，但文化水平偏低，占總?cè)藬?shù)的78.54%。二是行業(yè)內(nèi)外壓力不斷增大，對工作崗位的要求逐漸提高。近年來，煙草企業(yè)面臨的壓力不斷增大。行業(yè)外，國際控煙措施越來越嚴厲，行業(yè)內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部改革的緊迫性不斷加強。不斷加大的行業(yè)內(nèi)外壓力對工作崗位及員工的要求也越來越高，在員工總體素質(zhì)偏低的情況下，自然會產(chǎn)生人崗錯位的情況。三是缺乏一套有效的人崗匹配評價方法。這是最主要也是最根本的原因。無論是從社會招聘的高學歷大學生，還是原體制內(nèi)經(jīng)驗豐富的老員工，都有自己的優(yōu)點和不足，都有其合適的工作崗位或經(jīng)過努力學習可以適合的崗位。但目前缺乏一套有效的人崗匹配評價方法，未能明確崗位所需的人才標準，也不能明確3崗位所需學習的內(nèi)容，導致人崗錯位情況持續(xù)發(fā)生而又不能有效改善的根本原因。

三、實現(xiàn)人崗匹配的解決思路

根據(jù)上述原因分析，建立并實施以崗位“勝任能力”模型基礎(chǔ)上的可行有效的人力資源優(yōu)化配置方案是實現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)人崗匹配的有效路徑。在具體的實踐過程中分為四個步驟：第一步是清晰界定和描述崗位職責；第二步是根據(jù)崗位細分定義勝任能力標準;第三步是尋找可行有效的評價方法；第四步是通過培訓與學習實現(xiàn)再匹配。

第一步，清晰界定和描述崗位職責。對所設(shè)崗位進行全面而細致的分析，明確各個崗位的工作任務(wù)、工作職責、履職所必須具備的各種素質(zhì)是“人崗匹配”的起點。清晰界定和描述崗位職責最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。在基于工作分析的基礎(chǔ)上，按照崗位工作流程和工作內(nèi)容進行工作描述，形成企業(yè)進行人力資源管理的基礎(chǔ)性文件。

第二步，根據(jù)崗位細分定義勝任能力標準。所謂“勝任能力”，就是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績效的個人特質(zhì)總和，它包括了8個維度：知識、技能、溝通協(xié)調(diào)、學習能力、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機。假設(shè)“勝任能力”為Y, 知識、技能、溝通協(xié)調(diào)、學習能力、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機分別用A、B、C、D、E、F 、G和H來表示,各維度對“勝任能力”的影響程度分別用α、β、χ、δ、ε、φ、φ和γ來表示，則“勝任能力”表達式為：

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH

具體到具體崗位時，還涉及到崗位最低要求，比如會計崗位，必須持證上崗，此時“勝任能力”的表達式為:

Y=αA+βB+χC+δD+εE+φF+φG+γH(If, B不包含會計證，則Y=0)

計算時，每個崗位的“勝任能力”對各維度的要求不一樣，各維度對具體崗位“勝任能力”的影響程度也不一樣，需要進行具體的研究和科學認證，才能給崗位設(shè)定一個科學可行的“勝任能力”標準，并進一步細分為不匹配、一般匹配標準、比較匹配標準和非常匹配標準等四個等級。

第三步，尋找可行有效的評價方法。勝任能力標準確定以后，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準人？換句話說，也就是如何對競聘者的“勝任能力”進行科學評價。很多煙草商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實施過競聘上崗，核心評價環(huán)節(jié)就是發(fā)表競崗演講，主題往往是“如果我擔任××崗位工作會如何如何”，但考核結(jié)果容易產(chǎn)生兩種現(xiàn)象：一類是能說但不會做，上崗來后業(yè)績不行；另一類人是能做但不會說，競聘過程很難發(fā)現(xiàn)其才能。其實，競崗演講所呈現(xiàn)的都是假設(shè)情景而非真實狀況，很難評價競聘者本身是否具備崗位所要求的能力，競聘結(jié)果當然缺乏說服力。針對這一問題，在前期進行崗位界定和描述、勝任能力模型等工作基礎(chǔ)上，區(qū)分領(lǐng)導崗位和非領(lǐng)導崗位，運用不同的工具分別進行評價。對于非領(lǐng)導崗位，在競崗中可以使用履歷分析、日常工作考核、面試交談，對競聘者的“勝任能力”進行評價，得出競聘者和崗位匹配的程度。對于領(lǐng)導崗位，可以通過崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中可以使用履歷分析、日常工作考核、紙筆考試、心理測驗、面試交談、無領(lǐng)導小組討論、文件筐測驗、結(jié)構(gòu)化面試等多種工具，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、工作技能、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃苓M行逐項測量和評價，并參考心理測評結(jié)果、以往業(yè)績表現(xiàn)等，綜合測定競聘者“勝任能力”與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎(chǔ)上預測其未來的業(yè)績表現(xiàn)，從而在短時間內(nèi)實現(xiàn)對競聘者較為準確的評價。

第四步，通過培訓與學習實現(xiàn)再匹配。在完成對競聘者“勝任能力”的評價后，通過知人善任實現(xiàn)“人崗匹配”。崗位選人時，通過對競聘者“勝任能力”的評價結(jié)果和崗位“勝任能力”標準進行對比，從中選擇最匹配的人選。如果崗位最匹配的人選沒有達到非常匹配的標準，上崗后該競聘者可以根據(jù)標準找差距，通過學習或培訓，不斷提高與崗位的匹配度；如果崗位沒有匹配人選，則可以作為制定對外招聘人才計劃的依據(jù)；如果競聘者沒有匹配的崗位時，可以有條件的暫時聘用競聘者即競聘者必須在一定時間內(nèi)通過學習或培訓達到崗位一般匹配的勝任能力，給不匹配的競聘者學習壓力，督促其不斷提升自己的勝任能力。按照“勝任能力”為基礎(chǔ)評價方法進行匹配后，對人崗錯位的員工進行培訓和為員工自我學習提供學習目標，實現(xiàn)。

四、總結(jié)

“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，把合適的人放在合適的位置，實現(xiàn)人崗匹配，才能充分發(fā)揮員工的工作潛能，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，成就員工的自身價值。

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