摘 要：隨著中國利率市場(chǎng)化改革進(jìn)程加快，商業(yè)銀行面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，國內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛制定或調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。本文簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生背景和理念，總結(jié)了國外商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計(jì)分卡的成功經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過程中存在的主要問題，提出了有效進(jìn)行戰(zhàn)略溝通、將戰(zhàn)略與運(yùn)營鏈接、加強(qiáng)部門經(jīng)理的作用、注重風(fēng)險(xiǎn)管理四點(diǎn)啟示。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；商業(yè)銀行；應(yīng)用；啟示

中圖分類號(hào)：F832.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13

隨著利率市場(chǎng)化改革的進(jìn)程加快，國內(nèi)銀行業(yè)面對(duì)的經(jīng)營環(huán)境千變?nèi)f化，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷積聚，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。國內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛制定或調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。相對(duì)而言，平衡計(jì)分卡是商業(yè)銀行適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)、推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最優(yōu)選擇。

一、平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓（David Norton）兩個(gè)人于20世紀(jì)90年代初共同開發(fā)的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。該方法從四個(gè)維度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度過于偏重財(cái)務(wù)層面的問題，近年來經(jīng)過不斷發(fā)展更加側(cè)重于戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行[1]。

（一）平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1.財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡。平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端。盡管利潤是企業(yè)的最終目標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)卻與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分，只有兩方面都得到改善，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到實(shí)施，因此平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。

2.短期與長(zhǎng)期的平衡。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)既關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)，也關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)，只有這樣，企業(yè)才能以戰(zhàn)略的眼光合理調(diào)節(jié)企業(yè)長(zhǎng)期行為與短期行為的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.前置與滯后的平衡。平衡計(jì)分卡既關(guān)注那些能反映企業(yè)過去績(jī)效的滯后性指標(biāo)，也關(guān)注能反映、預(yù)測(cè)企業(yè)未來績(jī)效的前置指標(biāo)。如果沒有前置指標(biāo)，滯后指標(biāo)無法反映如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。相反，如果沒有滯后指標(biāo)，前置指標(biāo)可能反映了短期改善而不能說明這些改善是否對(duì)客戶和股東有益。

4.內(nèi)部與外部的平衡。平衡計(jì)分卡關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（例如客戶、投資者、社會(huì)公眾、監(jiān)管機(jī)構(gòu)）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量之間的平衡[2]。

（二）平衡計(jì)分卡四個(gè)維度之間的關(guān)系可用圖1來說明

（三）平衡計(jì)分卡問世后得到了廣泛的應(yīng)用

在日后的實(shí)踐過程中，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡不僅可使財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與未來績(jī)效動(dòng)因方面相匹配，而且更有助于戰(zhàn)略溝通，二人于1996年出版了《平衡計(jì)分卡》一書對(duì)此進(jìn)行了總結(jié)，平衡計(jì)分卡也越來越成為全球化大企業(yè)重要的戰(zhàn)略實(shí)施工具。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或理念，全球最大的300家銀行中，有70家以上運(yùn)用了平衡計(jì)分卡來管理戰(zhàn)略。

二、平衡計(jì)分卡在國外商業(yè)銀行的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)

平衡計(jì)分卡在驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略溝通與執(zhí)行方面起著重要的作用，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化，通過溝通與考評(píng)，將員工的個(gè)人目標(biāo)和獎(jiǎng)金薪酬與業(yè)務(wù)單元和公司目標(biāo)掛鉤，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作。成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，通常都是從以下幾個(gè)方面將戰(zhàn)略與運(yùn)營執(zhí)行結(jié)合起來[2]：

（一）開發(fā)平衡計(jì)分卡，用戰(zhàn)略主題來描述戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)

2004年，北歐聯(lián)合銀行（Nordea Bank）的高管決定采用平衡計(jì)分卡來聚焦股東的價(jià)值創(chuàng)造，持續(xù)更新績(jī)效觀念，并促進(jìn)“同一個(gè)銀行—北歐銀行的方式”的文化建設(shè)，發(fā)動(dòng)全體員工為戰(zhàn)略執(zhí)行做貢獻(xiàn)。該銀行平衡計(jì)分卡用四個(gè)戰(zhàn)略主題來描述這一戰(zhàn)略：確保資本效益和高質(zhì)量的信貸投資組合。確保優(yōu)異運(yùn)營，嚴(yán)格成本管理，降低復(fù)雜性。確保收入穩(wěn)定、有效益的增長(zhǎng)。吸引、開發(fā)和保留積極的、有能力的和績(jī)效導(dǎo)向的員工（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度）。

以上戰(zhàn)略主題將整體戰(zhàn)略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略主題產(chǎn)生收益的時(shí)間周期不同，執(zhí)行方式也不同，但它們是并行的，以確保高層團(tuán)隊(duì)能夠分別規(guī)劃和管理戰(zhàn)略中的每一個(gè)關(guān)鍵因素，并保持相互間的協(xié)同運(yùn)作，兼顧短期績(jī)效改善和長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。

（二）為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。

要使戰(zhàn)略目標(biāo)更有意義，更加可操作，還需為其設(shè)置衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，以使目標(biāo)具體化，便于跟蹤進(jìn)程，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如星展銀行（Consumer Bank）為實(shí)現(xiàn)在5年內(nèi)將年運(yùn)營收入由2000萬美元提升至1億美元以上的目標(biāo)，決定從三個(gè)方面來入手：一是運(yùn)營管理方面要降低25%的單位客戶的服務(wù)成本（服務(wù)水平不變）；二是客戶關(guān)系方面要將單位客戶的收入提高50%（推廣交叉銷售）；三是客戶量增長(zhǎng)方面要增加40萬名新客戶（卓越表現(xiàn)及創(chuàng)新產(chǎn)品）。

（三）在戰(zhàn)略主題的基礎(chǔ)上，選擇和管理戰(zhàn)略行動(dòng)方案，實(shí)現(xiàn)短期行動(dòng)計(jì)劃與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的協(xié)同

為達(dá)成企業(yè)某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通常需要企業(yè)內(nèi)不同部門采用多個(gè)互補(bǔ)的行動(dòng)方案，如人力資源部門、信息技術(shù)部門、營銷部門和運(yùn)營管理部門，不同的行動(dòng)方案要形成整體的行動(dòng)方案組合并同步實(shí)施，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)戰(zhàn)略主題的績(jī)效。高層管理者需要甄別各種行動(dòng)方案，跟蹤已有行動(dòng)方案的進(jìn)程，決定取舍以及配置資源，這對(duì)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的正確執(zhí)行非常重要。富國銀行（Wells Fargo）在20世紀(jì)90年代決定發(fā)展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)時(shí)，員工熱情高漲，不斷提出新的行動(dòng)方案。富國銀行的經(jīng)理們通過對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行評(píng)審和排序，將運(yùn)營性的行動(dòng)方案整合或下放到各業(yè)務(wù)單元和職能單元，幫助管理層將原有的600多個(gè)行動(dòng)方案減少為最終的12個(gè)左右，節(jié)省了大量的人力和財(cái)務(wù)成本。

（四）加強(qiáng)戰(zhàn)略溝通和組織協(xié)同，將戰(zhàn)略與員工發(fā)展及薪酬制度掛勾

為了有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，需要不同組織單元員工的整合和協(xié)作。將員工個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相鏈接的方法，就是由主管和人力資源部門幫助員工確定他們的個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要與員工日常工作之間有清晰的聯(lián)系，并根據(jù)他們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來分配獎(jiǎng)金。同時(shí)，員工在公司的幫助下提升能力和經(jīng)驗(yàn)，最終達(dá)到公司的期望。例如2011年全球銀行資本規(guī)模排名第二、利潤排名第四的美國大通銀行（JPMorgan Chase）就非常重視管理層與員工間的溝通和激勵(lì)，該銀行在長(zhǎng)期發(fā)展中建立了科學(xué)的考核和激勵(lì)機(jī)制，給員工創(chuàng)造了較為公平的工作環(huán)境，而在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行的重金投入以及跨國交流的工作機(jī)會(huì)，也加快了員工成長(zhǎng)的步伐，使銀行內(nèi)部素質(zhì)明顯提高，銀行業(yè)務(wù)發(fā)展久盛不衰[3]。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡存在的問題

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)一些商業(yè)銀行也開始應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考評(píng)和戰(zhàn)略管理，但據(jù)了解，大、中型商業(yè)銀行中，只有中國銀行、招商銀行和光大銀行等少數(shù)幾家銀行近幾年來堅(jiān)持實(shí)施了平衡計(jì)分卡，其余大多數(shù)銀行只是在績(jī)效考核指標(biāo)體系中采用了平衡計(jì)分卡的某些理念。無論是堅(jiān)持實(shí)施平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，還是部分應(yīng)用了平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，在應(yīng)用過程中都普遍感到很困難，執(zhí)行中主要存在以下問題[3]：

（一）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的平衡問題

有引起商業(yè)銀行由專門的戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，但平衡計(jì)分卡的制定由人力資源部來完成，實(shí)施則由業(yè)務(wù)部門來完成，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行部門之間缺乏關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)途徑的必要共識(shí)，且戰(zhàn)略管理部門未持續(xù)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行充分的跟蹤和評(píng)價(jià)。

（二）各維度指標(biāo)間的平衡問題

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)選擇是非常困難的，需要多方論證才能找出關(guān)鍵指標(biāo)，各維度指標(biāo)間的權(quán)重也應(yīng)相對(duì)平衡。國內(nèi)商業(yè)銀行目前對(duì)利潤總額和存貸款規(guī)模比較看重，通常會(huì)在這些指標(biāo)上賦予更高的權(quán)重，忽視了那些有助于銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度的指標(biāo)。

（三）機(jī)構(gòu)和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的邏輯關(guān)系問題

國內(nèi)商業(yè)銀行在指標(biāo)的分解方面還不夠科學(xué)，有的銀行只是簡(jiǎn)單地先將總指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)管理部門，再由各業(yè)務(wù)管理部門分解到下級(jí)經(jīng)營單位，各部門之間或部門與個(gè)人之間的指標(biāo)缺乏邏輯上的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

（四）評(píng)價(jià)結(jié)果與員工激勵(lì)問題

有些銀行將平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)結(jié)果主要應(yīng)用于員工獎(jiǎng)金分配，而忽略了績(jī)效管理中計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)的平衡，因此員工過于關(guān)注指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)值設(shè)定以及評(píng)分結(jié)果，沒有將個(gè)人日常工作與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)以及個(gè)人職業(yè)發(fā)展鏈接起來，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。

四、國外商業(yè)銀行的啟示

（一）有效的戰(zhàn)略溝通是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵

應(yīng)用平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，要充分發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略目標(biāo)分解和戰(zhàn)略溝通中的重要作用，要首先提升高層自身對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解能力，然后由高層向下層層推進(jìn)，在執(zhí)行過程中不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略傳導(dǎo)，直至基層員工。從國外商業(yè)銀行來看，所有成功的企業(yè)都有一個(gè)共同特征，就是高層管理人員親自引導(dǎo)溝通流程，他們把絕大部分時(shí)間都花在了與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人、一線員工、后臺(tái)部門員工以及外部供應(yīng)商的溝通上，而且他們用多種不同的方式反復(fù)地去溝通同一個(gè)信息，如講話、簡(jiǎn)報(bào)、內(nèi)部網(wǎng)站、培訓(xùn)、會(huì)議等等。有效的溝通有助于形成民主協(xié)商的企業(yè)文化，而這正是實(shí)施平衡計(jì)分卡所需要的企業(yè)環(huán)境。

（二）將戰(zhàn)略與運(yùn)營鏈接起來是實(shí)施平衡計(jì)分卡的保障

正如戰(zhàn)略大師邁克爾·波特所說：“有效運(yùn)營和戰(zhàn)略都是卓越績(jī)效的基礎(chǔ)……只是兩者以不同的方式起作用?！币粋€(gè)好的戰(zhàn)略如果沒有優(yōu)異的運(yùn)營和管控流程就不可能成功實(shí)施。反之，優(yōu)異的運(yùn)營有可能降低成本、提高質(zhì)量、縮短流程和時(shí)間，但如果缺少戰(zhàn)略的愿景和指引，企業(yè)就不可能僅從運(yùn)營改善中獲得可持續(xù)的成功。國外成功執(zhí)行平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行，都建立了一套綜合完整的鏈接戰(zhàn)略制定、規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行的管理體系，在執(zhí)行過程中通過一個(gè)正式的溝通流程使業(yè)務(wù)單元和個(gè)人圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致，運(yùn)用各種管理工具如質(zhì)量和流程管理、作業(yè)成本法、滾動(dòng)預(yù)算等來規(guī)劃運(yùn)營，并在實(shí)際執(zhí)行中不斷地進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

（三）部門經(jīng)理在加強(qiáng)組織協(xié)同和溝通方面起著重要的作用

平衡計(jì)分卡的使用難度是很高的，各戰(zhàn)略主題下設(shè)置了一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還要采取各種行動(dòng)方案。這些目標(biāo)和行動(dòng)方案通常由部門經(jīng)理們綜合各種建議形成，即使是高層制定的目標(biāo)，也要靠經(jīng)理們推動(dòng)執(zhí)行，并及時(shí)反饋。實(shí)踐中，設(shè)定目標(biāo)和目標(biāo)值是件困難的事，經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)是如何把最高層的目標(biāo)在保持邏輯上一致的前提下，分解到各個(gè)層面，包括客戶、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度的衡量指標(biāo)，如關(guān)鍵流程的績(jī)效、關(guān)鍵員工的能力。如果部門經(jīng)理本身能力不足，或不理解高層的意圖，或無意愿為推進(jìn)這項(xiàng)工作而加倍努力，那就像一只木桶出現(xiàn)了一塊短板一樣，無法使協(xié)同工作產(chǎn)生最大效益。

（四）商業(yè)銀行應(yīng)特別注重風(fēng)險(xiǎn)管理

銀行是一個(gè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，在戰(zhàn)略制定、規(guī)劃與運(yùn)營過程中應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)。美國富國銀行和大通銀行盡管也受到了沖擊，但由于在業(yè)務(wù)選擇上避開了引爆這場(chǎng)金融危機(jī)的次貸業(yè)務(wù)，在危機(jī)中不但很快復(fù)元，而且還通過并購其他銀行壯大了實(shí)力，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。目前這場(chǎng)危機(jī)目前仍未好轉(zhuǎn)，且又蔓延到了歐洲，引發(fā)了歐債危機(jī)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力。經(jīng)濟(jì)狀況對(duì)金融行業(yè)特別是商業(yè)銀行影響是巨大的，加之國內(nèi)利率市場(chǎng)化改革進(jìn)程加快，金融監(jiān)管日趨嚴(yán)格，商業(yè)銀行更加需要在戰(zhàn)略執(zhí)行中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，并提高到中心的位置。

（特約編輯：羅洋）

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