研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級管理者的重要任務(wù)之一就是充分開發(fā)員工的潛能，這也就是激勵。

激勵就是要調(diào)動人的積極性，去實現(xiàn)或者多快好省地實現(xiàn)組織或激勵調(diào)動者的目的。不論是組織，還是個人，總希望用最小的成本去實現(xiàn)組織或者個人的最大利益。于是，人們多關(guān)注激勵的手段，如，給錢給物的物質(zhì)激勵，給榮譽給表揚的精神激勵，富有成就感的目標激勵，滿足權(quán)力需求的職位激勵。諸如此類的顯性激勵手段，激勵實施者與被激勵者，心知肚明，這樣的激勵措施比較直白，具有比較大的即時激勵效應(yīng)。不過，組織設(shè)計激勵手段其實是基于競爭的需要，為此，競爭既要考慮“顧客”，又要考慮競爭對手。如果競爭對手使用的手段與自己比較趨同，并且還很實用，那么，針對“目標客戶”的激勵管理創(chuàng)新就是必然的選擇。

不論是成功的高層管理者，還是普通的基層管理者，都應(yīng)該重視激勵，即使是一個成功的家長，也應(yīng)該是激勵的高手。有效激勵的出發(fā)點應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標才會實現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)?！痹缙诘募罾碚撗芯渴菍τ凇靶枰钡难芯?，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵理論中的過程學(xué)派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論，等等。這樣的理論還很多，多了或許不知道怎么用了，尤其當我們?nèi)ゼ钜粋€人，當我們開展一個項目時，我們會很茫然，在不同的階段，該怎樣去激勵人呢？

一、激勵管理的出發(fā)點是被激勵者的需求分析，而不是選擇什么手段

動機分析是激勵設(shè)計的出發(fā)點，是引爆內(nèi)驅(qū)力的導(dǎo)火線。許多人往往關(guān)注于工具的價值，考慮比較多的往往是薪金多一些，還是獎金多一些?到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些？是設(shè)定目標還是引入競爭機制？是優(yōu)化環(huán)境還是強化制度?激勵實施者更多的注意力往往是這些，針對員工或者被激勵的需求分析，總是相對地被忽視，這樣設(shè)計的激勵措施效果未必好，或多或少地會偏離“做正確的事”的方向。也許有人認為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多，有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，換句話說，他們理論的抽象對分析個體或一個組織團隊整體需求狀況時，可以借鑒。但是，更多的實際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點，應(yīng)該注重微激勵管理，而微激勵管理的出發(fā)點應(yīng)該是被激勵者的實際的具體的需求，從一個具體的個體出發(fā)，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務(wù)，可惜，團隊士氣不高，如果運用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何?？梢?，考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通，多交流來得現(xiàn)實些。為此，我們在設(shè)計激勵措施時，第一要務(wù)是調(diào)查研究，從員工或者個體的實際困惑出發(fā)，或者從最感興趣出發(fā)，或者這樣設(shè)計給他帶來的最大好處是什么，并且的確是他需要的，這樣基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。因為，可以挖掘員工深層次、隱性的需求，可以采取隱性的激勵措施。人們有自尊的需要，有參與的需求，有共擔風(fēng)險的勇氣，真正理解他們，信任他們也是最好的激勵。上世紀60年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在6年內(nèi)走向世界。

二、激勵過程應(yīng)更多關(guān)注被激勵者的心理體驗，而不是給予了多少

許多人認為激勵管理就是交易管理，尤其在以“經(jīng)濟”建設(shè)為中心的情境下，員工考量管理者的主要標尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會以構(gòu)建任務(wù)目標為主線，用自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)影響下屬完成組織的目標，在此過程中，給下屬相應(yīng)的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，期待喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。心理契約是無形的紐帶，是維系激勵管理的常青樹。為了維系這個紐帶，管理者設(shè)計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的項目，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡?？上В容^常見的是管理者喜歡釣魚，就選擇休閑農(nóng)莊，自己自得垂釣之樂，而不知百姓之不樂。更有甚者，喜好不雅，還要培養(yǎng)一批追隨者，這些人甚至是“后備干部”，這樣做真是激勵的悲哀。為此，要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神，為激勵全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的文化共同體。例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”，員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現(xiàn)組織和個人的目標價值。這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快，滿意的心理體驗打下堅實的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權(quán)變的對策。在具體的激勵管理的技巧方面，應(yīng)堅持以人為本，巧妙地處理關(guān)心任務(wù)與關(guān)心人的動態(tài)平衡，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當?shù)臅r機采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

三、激勵結(jié)果要更多關(guān)注激勵效應(yīng)的持久性，而不是目標是否達到

激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物，而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因為高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺----對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”。后來孟嘗君落難時，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結(jié)束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的；否則，激勵管理的投資也許沒有收到應(yīng)有的收益，或者收益率大打折扣。那么，如何構(gòu)建或完善激勵管理的效果測評的系統(tǒng)呢？激勵管理的審計，應(yīng)該從關(guān)心員工的發(fā)展著手，讓員工感覺到組織是關(guān)心的，是注重他們的可持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅關(guān)心任務(wù)，而不關(guān)心人。從設(shè)計的程序上看，可以從激勵管理的制度設(shè)計，制度的實施，制度實施的成效等維度進行測評。從測評的主體看，著重是激勵管理的參與主體，從測評的范圍看，最好適當擴大范圍，360度的測評可以使用。這樣的考量可以把關(guān)心組織的目標與關(guān)心員工的發(fā)展結(jié)合起來，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展結(jié)合起來，以培養(yǎng)員工的職業(yè)價值觀，因為職業(yè)價值觀是職業(yè)取向、職業(yè)選擇和職業(yè)狀況的深層依據(jù)與決定性因素之一。從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

(作者單位：浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)