因為一個偉大的發(fā)明家，我喜歡GE；因為一個偉大的CEO，我敬重GE……我用兩年的時間研究GE的管理工具箱，并在2004年出版了《百年的人性關(guān)懷——通用電氣》。那個時候，我就想：必須與杰克·韋爾奇先生面對面，哪怕一次。8年過去了，在我重讀了他的100余萬字的管理思想之后，與這位退休不退生活的企業(yè)家“面對面”的機會亦然成熟。下面，對話開始——

價值觀:引領(lǐng)企業(yè)想要到達的目地的行動

康瞧：在你成為GE的CEO之后，變革了GE的企業(yè)文化?，F(xiàn)在，我們就從企業(yè)的使命和價值觀談起吧。

韋爾奇：簡單來說，使命將指引企業(yè)前進，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)企業(yè)想要到達目的地的行動。

康瞧：能就“使命將指引企業(yè)前進”再說得具體一些嗎？

韋爾奇：使命的描述主要回答一個問題：業(yè)務(wù)如何才能贏？它既要給大家一個清晰的方向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業(yè)的一部分。

以GE的使命為例，從1981年到1995年，我們提出，目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)都能在市場上占據(jù)第一或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無疑問，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西。同時，這個使命又是壯志凌云，它表明了GE征服全球的雄心。

康瞧：針對企業(yè)的價值觀，你一直強調(diào)這樣一個觀點——價值觀乃是人的行動，是具體的、本質(zhì)的，可以明確描述的，它不能給大家太多的想象空間。

韋爾奇：沒錯。大家必須像執(zhí)行軍事命令那樣運用它們。因為它們是完成使命的辦法、實現(xiàn)最終盈利目標的手段。與企業(yè)使命的制定相比，在價值觀的問題上，每一個員工都應(yīng)當有機會發(fā)表自己的看法，貢獻自己的才華是每個人的責任……最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。

康瞧：企業(yè)使命與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。

韋爾奇：公司的價值觀應(yīng)該支持它的使命。但是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮。使命與價值觀之間之所以出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導(dǎo)致你不得不跟著降價，從而削弱了你原有的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實現(xiàn)競爭力的

使命?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當初制定的提高和傳播品牌知名度的使命。

康瞧：這種背離的后果有多嚴重？

韋爾奇：事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)……著名的安達信會計事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機。其結(jié)果，最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是怎樣的悲??！

變革：必須遠離空洞的口號

康瞧：我們似乎都懂得，如果想在越來越激烈的商業(yè)游戲中持續(xù)下去，必須學(xué)會擁抱變革，但變革常常又是誰都不愿去碰的礁石。也許，這是因為人們懷念經(jīng)驗、喜歡程式、沉湎依賴……這種現(xiàn)象完全是根深蒂固的人類的本性吧。

韋爾奇：但是，把一種行為歸結(jié)為人性，并不等于你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現(xiàn)變革，有時會讓人感覺像要移動大山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結(jié)果之后。

康瞧：你的CEO之路，就是變革之旅。此刻，分享一下你的成功經(jīng)驗吧。

韋爾奇：針對變革，需要遵照的原則很多。我覺得，主要是這么三條吧……

首先，在每一次發(fā)動變革時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極影響。有些大公司在變革時，會同時啟動10種不同的改革計劃，有8個不同的努力方向。這種蜻蜓點水似的變革永遠不會帶來任何有意義的結(jié)果，只會讓大多數(shù)員工感到忙亂和無序。事實上，變革應(yīng)當是一個相對有序的過程。

康瞧：我們經(jīng)常會看到身邊有這樣的人：嘴里擁護變革，腳下原地踏步。

韋爾奇：這是事實。對變革的呼吁通常會遇到虛偽的笑臉。大家點頭同意，仿佛變革就將成為必然。然后，回到自己的位置上，一如既往地重復(fù)著以前的事情。如果公司以前發(fā)動過多次變革，員工們就會把你當成是汽油過敏了。他們認為用不了多長時間，你的癥狀就會自動消失。

康瞧：在此，我可以引用你的話了：任何領(lǐng)導(dǎo)變革的人必須遠離空洞的口號，立足于切實的、有說服力的行動。

韋爾奇：如果做到了這一點，那么隨著時間的推移，人們自然會明白變革的道理。

康瞧：因為存在著虛偽的笑臉，我想變革接下來的工作，就是要尋找“自己人”了吧。

韋爾奇：一定是這樣的。變革——必須招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。以我的估計，在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的10%。

康瞧：過于悲觀了吧。

韋爾奇：絕大多數(shù)人——大約占70%-80%，甚至更多的人——不可能領(lǐng)導(dǎo)變革，但是一旦他們認識到變革是必然的之后，他們就會說：“我準備好了，開始吧?！倍Ｏ碌膭t是反抗者。

康瞧：既然大多數(shù)都會支持變革，這剩下的反抗者也不足掛齒。關(guān)鍵是，如何分辨出那些真正的變革者——10%的人？

韋爾奇：幸運的是，真正的變革者常常能自己浮現(xiàn)出來。他們通常表現(xiàn)出來的特征是：傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發(fā)起變革，或者要求領(lǐng)導(dǎo)變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不……？”這些人富有勇氣——有點無知者無畏的天真。

康瞧：作為領(lǐng)導(dǎo)者在變革的時候，首先要把這些人拉到陣營里來。

韋爾奇：如果領(lǐng)導(dǎo)者這樣做了，就應(yīng)該是變革的第三條原則了：清理并趕跑反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。

康瞧：在所不惜？他們是能夠帶來業(yè)績的人，而變革不就是要獲得更多的成就嗎？

韋爾奇：必須請走這些人——沒有什么可以商量的。這樣做也許顯得非常無情，但是，如果你把反抗者留在自己的組織中，那不會對任何人有好處。反抗者會秘密地發(fā)動抵制活動，打擊那些支持變革的人的士氣。其實，在一個與自己的愿景相沖突的公司待下去，也會浪費他們的時間，因此，你應(yīng)當鼓勵他們離開，去尋找一個與他們志同道合的地方。

康瞧：很是痛快。那好，請你鼓勵一下那些想要變革的人吧？

韋爾奇：變革來臨時，不要背上太多的包袱。

領(lǐng)導(dǎo)：要讓夢想從紙上跳出來——

融入企業(yè)的生活

康瞧：GE在你的領(lǐng)導(dǎo)下，當年市值達到4500億美元，增長了30倍，你被譽為全球第一CEO。所以，我們有理由在接下來的時間里，談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)力。簡單來說吧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么？

韋爾奇：如果領(lǐng)導(dǎo)者有準則的話，準則之一就應(yīng)該是：堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會。

康瞧：請你具體詮釋一下這個準則。

韋爾奇：非常簡單，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上：一是必須做評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不適合的人員調(diào)開；二是必須對下屬提供指導(dǎo)、引領(lǐng)和幫助，提高他們在各方面的能力；三是必須樹立員工的自信心——向員工表明你的激勵、關(guān)心和賞識。自信心可以增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是團隊取勝的助燃劑。

康瞧：雖然是三個“必須”，但很多領(lǐng)導(dǎo)者未必就能做到。很多經(jīng)理人認為，關(guān)注員工的成長是人力資源部的事情，再說，可以等到業(yè)績考評的時候，再進行正式的溝通。

韋爾奇：員工的成長應(yīng)當是每天都要關(guān)注的事情，包括日常工作中的方方面面。在工作中，你隨時隨地都有促進員工成長的機會。

康瞧：你的意思就是，經(jīng)理人應(yīng)該把每一天都看作是培養(yǎng)人的過程。

韋爾奇：形象一點的說法，領(lǐng)導(dǎo)者要把自己當作一名園丁，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要除草，但是大多數(shù)時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。

康瞧：既然有準則一，就會有準則二吧。

韋爾奇：準則之二就是：讓員工懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。

康瞧：領(lǐng)導(dǎo)者必須善于講故事，要為一個團隊描繪一個夢想，可是，如何讓夢想變得真實、鮮活起來？

韋爾奇：首先，不要用術(shù)語。目標不能聽起來很崇高，實際上卻很含混。靶子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他：我們的方向是什么？他也能迷迷糊糊地回答上來。跟你說，我做CEO的時候，自己也曾一天無數(shù)次談?wù)撽P(guān)于GE的努力方向的問題，以至于后來再聽到那個話題時都會感到惡心。

康瞧：但是，要讓員工清楚奮斗的目標，這種“惡心”是必然的過程。

韋爾奇：是啊，許多企業(yè)的員工不是沒有聽說過公司的使命，為什么卻沒有牢記于心？那就是領(lǐng)導(dǎo)者沒有將企業(yè)的夢想向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大，次數(shù)不夠多。也有可能是，員工的酬勞與愿景沒有與實現(xiàn)企業(yè)的夢想相掛鉤。

康瞧：這也就是說，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望自己的員工能夠擁抱公司的夢想，那么在他們采取行動之前，就要“拿出真金白銀來”，即使不是物質(zhì)獎勵，也應(yīng)該是其他某種有意義的認同。

韋爾奇：對極了。夢想是領(lǐng)導(dǎo)者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙上跳出來——融入企業(yè)的生活。

康瞧：領(lǐng)導(dǎo)者需要追隨者的信賴，這一點，你有哪些體會？

韋爾奇：以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感——這應(yīng)該是準則之三吧。

康瞧：可是，對某些人來說，成為領(lǐng)導(dǎo)之后意味著開始了自己的權(quán)力之旅。他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。弄得很神秘，甚至把關(guān)于公司未來發(fā)展的想法也掩藏起來——真是難以置信。

韋爾奇：這種做法當然可以讓領(lǐng)導(dǎo)建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在團隊之外了……當領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就產(chǎn)生了，事情就是這樣簡單。

康瞧：真的就如此簡單？

韋爾奇：是的。你的員工始終應(yīng)該知道，自己的業(yè)績?nèi)绾危镜臉I(yè)務(wù)進展如何，有時可能會是不好的消息——比如，馬上就要裁員等——誰都不愿意去揭開它?？墒牵鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能失去自己團隊的信任和支持。

康瞧：是這樣?，F(xiàn)在，你知道我要洗耳恭聽的是什么吧？

韋爾奇：領(lǐng)導(dǎo)者的準則之四就是：有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

康瞧：這一點，馬斯洛也非常贊成。

韋爾奇：是的。過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見并把自己的想法解釋清楚的基礎(chǔ)上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。這是因為，作為領(lǐng)導(dǎo)，你的目標不是贏得競選，而是做好自己的工作……這，不惜要得罪人。

康瞧：在你的自傳里，你強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者要“深潛”、“打滾”，要會“慶?！保诖?，你想解釋一下嗎？

韋爾奇：我想再說說“慶?！?。無論人們有多少借口，其實工作中的慶祝永遠都不嫌少，在任何地方都是如此。我說的“慶祝”并非那種隆重的、正式的，而是很隨意的，例如請團隊成員帶著自己的家人去迪斯尼樂園，給每個人發(fā)兩張去紐約看著名演出的票，或者給每個人發(fā)一臺蘋果公司的ipod，或者其他類似的東西。

康瞧：看來，慶祝的方式和內(nèi)容可以創(chuàng)意無限。

韋爾奇：失去慶祝的機會多么可惜。慶祝能讓人們有勝利者的感覺，并且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要盡可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。這樣的事情如果領(lǐng)導(dǎo)都不去做，那就沒有人會去做了。

康瞧：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的話題，你可以用一句話做總結(jié)了。

韋爾奇：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，以前，你只要做自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會做別人的工作。

區(qū)別考評：是最公正、最仁慈的方法

康瞧：有人說，你要獲得什么，就考評什么。這話道出了考評的重要性。你如何來看考評？

韋爾奇：如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。當然，有人指責區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。

康瞧：我知道，你是區(qū)別考評制度的狂熱支持者。

韋爾奇：因為我親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的局面。如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話，我想補充一點：我們深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

康瞧：但是針對人的區(qū)別考評，還是比較困難的。

韋爾奇：確實如此。它是這樣的一個過程，要求經(jīng)理人根據(jù)業(yè)績把自己的員工劃分為以下三種類型：最好的20%、中間的70%以及最差的10%……接下來，經(jīng)理人就要采取行動了。

康瞧：據(jù)我所知，最拔尖的20%的員工的考評、落實容易一些，給予大量的褒獎就可以了，包括獎金、期權(quán)、表揚、培訓(xùn)機會、旅游……所以，我想請你談一下那70%和10%的員工，如何根據(jù)考評進行“區(qū)分”？

韋爾奇：我的經(jīng)驗，對中間的70%，要采取不同的管理方法。因為這些人構(gòu)成了對經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險——保持他們的能動性和工作激情。這要求經(jīng)理人認真考察70%的中間人士，分別出哪些人有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。因為企業(yè)并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人，而且愿意提升他們。

康瞧：話是這樣說，但很多HR經(jīng)理的切實體會是，這70%的人群在實踐中，并不像理論上說的容易實施激勵。

韋爾奇：我想，最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%相比，他們的差距并不大，而同自己在同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，在中間的70%人員中，那些比較有能力的人會因此離開公司。

康瞧：對此有什么好建議嗎？

韋爾奇：要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供積極的反饋……GE的一個經(jīng)驗就是，將全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中在我們的培訓(xùn)中心，讓他們闡明觀點、商討工作方法，相互認識和了解，并與公司最高管理者進行溝通。

這里面還有一個積極的因素，對最好的20%員工而言，中間70%的龐大人群給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好——那將是多么緊迫的事情?。〗K究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長。

對中間70%的許多人來說，做得更好也是一種激勵。他們有了一個看得見的目標——進入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點……這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。

康瞧：這樣看來，確實不錯。那么對待那些10%的員工呢？

韋爾奇：因為考評的結(jié)果在那里，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。

康瞧：我還是覺得，這話說得過于容易了。讓你做HR經(jīng)理，恐怕讓任何人離開，都是很為難的。讓人離開的差事，想當年是最讓喬布斯感到頭疼的，不得不硬著頭皮去做。

韋爾奇：我也憎恨“解雇”這個詞。但是，如果你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評價程序……那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會自動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被人認可的組織里。

康瞧：一個好的考評制度，可以讓團隊中最差的10%的員工“順利”地離開。其實，離開未必就不是一件好事，很多時候，通過這種“被淘汰”，他們倒是可以找到真正歸屬，從而獲得職業(yè)生涯的新生。但是，據(jù)我所了解，很多10%的員工卻一直待在企業(yè)里，就像個“善良的釘子戶”。

韋爾奇：我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人的性格很友善——人們難以下狠心解雇他們。但事實是，保護表現(xiàn)不佳的員工總是會產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每一個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。

康瞧：我一直懷疑：這些“老好人”未必就舒服吧。

韋爾奇：其實，保護那些表現(xiàn)不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。而經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇，而那些雖“友善”但表現(xiàn)不佳的人還是要離開公司的，早晚也會讓他們感到震驚的……

康瞧：因為他們一直覺得自己還不錯。這些員工一般都過了職業(yè)生涯的上升期，突然被辭掉，這種打擊很難恢復(fù)過來。

韋爾奇：所以說，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標尺。所以，當經(jīng)理人或者HR說自己無法推行“20-70-10”的原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而是自己太怯懦了。

人力資源經(jīng)理：通過合理的報酬、認同和培訓(xùn)來激勵和留住員工

康瞧：在你成為CEO的前后，遇到了很多出色的人力資源工作者，我想請你談一下，那些優(yōu)秀人力資源經(jīng)理的特征。

韋爾奇：他應(yīng)該是各種角色的綜合體：一種角色是牧師，他能傾聽你的懺悔和抱怨，絲毫不加以反駁；另一種角色是父母，給你關(guān)愛和教育，在你脫離軌道的時候迅速提供援助。

康瞧：這兩種角色，不經(jīng)過風(fēng)風(fēng)雨雨的歷練，難以勝任。

韋爾奇：我發(fā)現(xiàn)某些最出色的人力資源經(jīng)理在自己的職業(yè)生涯中，都有過直接的管理經(jīng)驗……他們懂得公司的業(yè)務(wù)——甚至清楚每一個細節(jié)，知道銷售部門和生產(chǎn)部門之間的緊張關(guān)系，知道兩位公司高層領(lǐng)導(dǎo)者曾由于角逐同一職位心存芥蒂；他們看得出，員工頭腦中隱藏著某種等級觀念——那是每家公司都有的無形的政治關(guān)系圖；他們熟知各種員工及其經(jīng)歷。再有，這些牧師—父母型的人力資源經(jīng)理還顯露出了正直的人品，那是不屈不饒的坦誠態(tài)度和令人信賴的品質(zhì)。他們以少有的胸懷去傾聽，能大膽說出真相，有強烈的自信。

康瞧：現(xiàn)在的人力資源經(jīng)理最擔憂的事情就是——留不住人才，尤其那些核心人才。你給支個招吧。

韋爾奇：其實很簡單，創(chuàng)立一個有效的激勵機制——通過報酬、認同和培訓(xùn)來激勵和留住員工。

康瞧：報酬？這是不是太追求物質(zhì)化了？

韋爾奇：人們當然希望自己取得的巨大成績被別人認可，獎牌和公眾的贊揚的確是不可或缺的。但如果沒有物質(zhì)獎勵，這些東西的影響力會遜色不少。今天，即使是諾貝爾獎和普利策獎都包含了現(xiàn)金獎勵。

康瞧：這需要公司建立一種文化氛圍：拿到自己理所當然的報酬，是值得驕傲和自豪的，用不著羞羞答答。

韋爾奇：最令人感到灰心喪氣的事情莫過于付出了艱苦的努力，達到或超出了公司的期望以后，卻發(fā)現(xiàn)自己的成就沒有引起公司的重視，業(yè)績出色的人沒有得到特別的獎勵，或者大家都得到了同樣的獎勵。

康瞧：獎勵的平均必然導(dǎo)致人員的平庸。

韋爾奇：要想激勵大家上進，就需要在獎勵和認同上面表現(xiàn)出差別。同樣，要想留住出色的員工，公司也不能在這兩方面有任何吝嗇——物質(zhì)和精神。

康瞧：除此之外吶？

韋爾奇：激勵和留住員工的另一個關(guān)鍵辦法是培訓(xùn)。優(yōu)秀的人永遠不會認為自己業(yè)績已經(jīng)到達了比賽的終點，而總是渴望繼續(xù)前進！我們知道，公司不能給員工提供終生雇用的承諾。今天，全球競爭非常激烈，經(jīng)濟周期變化無常，因此很難做出這樣的保證。但是公司可以承諾，為員工提供一切機會，培養(yǎng)其職業(yè)能力——這樣，即使他們有一天被迫離開，所掌握的技能也會使他們具有吸引力。

康瞧：這樣說來，像獎賞一樣，培訓(xùn)也有同樣的激勵效果。它能夠給員工指引一條成長的道路，告訴他們公司關(guān)心自己的成長，并且讓他們有一個更好的將來。

韋爾奇：你這話與我要說的一模一樣。

康瞧：人力資源經(jīng)理既要留住人，有時候又要讓人離開——他們掌握著公司人員的進與出——兩難。

韋爾奇：我知道，工作并不是一塊永恒的樂土。工作更像是伊甸園。有時候，人們不得不離開。這一點，我在前面已經(jīng)談過了，例如10%中的那些人。當然，我們的目標是把痛苦和傷害降低到最小的程度。

康瞧：針對這個問題，請你再說一說，我想很多人力資源經(jīng)理想從你這里獲得經(jīng)驗和力量。

韋爾奇：顯然，如果公司的財務(wù)狀況出現(xiàn)危機，那你必須大刀闊斧地進行裁員，不可能太過于小心翼翼。如果有人做出了違背正直品行的事情，那你必須把他們踢到公司門外，越快越好。但是在其他情況下，解聘的理由相對來說是比較模糊的。請記住，每當遇到解聘的情形，你都要認真地把握整個過程——到了讓某個人離去的時候，把一切都處理妥當，不要給人意外，不要給人羞辱感。

康瞧：競爭日趨激烈，在結(jié)束這次對話之前，你還有什么話要送給你的那些還在堅守崗位的同道嗎？

韋爾奇：我很愿意表達對他們的由衷敬意，我要說的就是：人是決定一切的因素。