隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到中長期激勵(lì)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性和作用。如何建立一套科學(xué)合理的中長期激勵(lì)機(jī)制，通過提供較為長期的利益激勵(lì)幫助企業(yè)來吸引、穩(wěn)定和留住核心員工，是眾多企業(yè)的人力資源管理者必須要考慮和解決的實(shí)際問題。現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系中，除了最基本的工資、獎(jiǎng)金和福利這些短期激勵(lì)的要素外，中長期激勵(lì)也是現(xiàn)代企業(yè)全面薪酬體系當(dāng)中的重要組成部分。

中長期激勵(lì)對(duì)核心員工的影響

中長期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)其實(shí)是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵(lì)企業(yè)的核心員工，但是同時(shí)還要考慮過度的激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，既要做好正面的激勵(lì)，又要防止其在特定環(huán)境下可能走向其反面的情況（如圖1）。

對(duì)核心員工的正面影響

如果員工工作的動(dòng)力只是源于對(duì)經(jīng)濟(jì)能力和權(quán)力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動(dòng)力是在經(jīng)濟(jì)考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個(gè)人尊重和社會(huì)地位方面的需求滿足。

中長期激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽(yù)和權(quán)利，另一方面也將核心員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，將對(duì)滿足核心員工的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求起到巨大的幫助和推動(dòng)作用。

對(duì)核心員工的負(fù)面影響

任何事情如果做到極致，可能都會(huì)有相反的一面情況發(fā)生，中長期激勵(lì)機(jī)制也不例外。企業(yè)如果在中長期激勵(lì)機(jī)制建立和實(shí)施時(shí)引導(dǎo)不當(dāng)或者說操作過度，很可能就會(huì)出現(xiàn)事與愿違的結(jié)果，例如可能會(huì)發(fā)生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對(duì)所掌握的企業(yè)的核心技術(shù)、專業(yè)技術(shù)特長、信息等過于保守或狹隘的保護(hù)，會(huì)對(duì)企業(yè)本該實(shí)行的技術(shù)共享、信息共享、知識(shí)共享和后備人才培養(yǎng)等工作造成很大的干擾和影響。因此，對(duì)于一些新興的高科技企業(yè)或者是大量依賴團(tuán)隊(duì)作業(yè)的企業(yè)，在對(duì)核心員工進(jìn)行中長期激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)和建立時(shí)，一定要做好核心員工的識(shí)別和重點(diǎn)關(guān)注工作，以免因?yàn)榧?lì)對(duì)象和范圍選擇不當(dāng)而對(duì)企業(yè)造成較大的負(fù)面影響或者損失。

常見的中長期激勵(lì)方式

目前多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對(duì)核心員工采用的都是工資、獎(jiǎng)金和福利這三種常見的激勵(lì)手段，但是國外企業(yè)對(duì)核心員工則更注重長期的現(xiàn)金激勵(lì)和股票期權(quán)等激勵(lì)措施（如表1）。其實(shí)，對(duì)于企業(yè)的核心優(yōu)秀人才來講，具有長效激勵(lì)作用的中長期激勵(lì)機(jī)制才真正是對(duì)他們最有效的激勵(lì)方式，因?yàn)橹虚L期激勵(lì)的關(guān)注點(diǎn)在于核心員工較長一段時(shí)間（往往是一年以上）的工作業(yè)績表現(xiàn)。

對(duì)于核心員工的中長期激勵(lì)來講，目前涉及到直接報(bào)酬類的方式主要有現(xiàn)金激勵(lì)方式和股權(quán)激勵(lì)方式兩大類：

現(xiàn)金激勵(lì)方式

采用現(xiàn)金激勵(lì)方式對(duì)公司的現(xiàn)金流和當(dāng)期利潤會(huì)產(chǎn)生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現(xiàn)金激勵(lì)方式，主要有遞延獎(jiǎng)金和現(xiàn)金方式兌現(xiàn)的長期激勵(lì)。

（1）遞延現(xiàn)金。主要是指把對(duì)激勵(lì)對(duì)象于當(dāng)年該得的獎(jiǎng)金及其他現(xiàn)金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎(jiǎng)金將被取消。由于獎(jiǎng)金是在一段時(shí)間后發(fā)，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會(huì)對(duì)核心員工的行為具有長期的激勵(lì)和約束力，能夠降低人員的流動(dòng)性。

（2）現(xiàn)金方式兌現(xiàn)。這類獎(jiǎng)金與年度獎(jiǎng)金相同，也是一年一評(píng)，但是評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)是前3-5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計(jì)劃中既定的長期目標(biāo)的實(shí)施情況。該獎(jiǎng)金一般以現(xiàn)金計(jì)量，并以現(xiàn)金方式兌現(xiàn)，主要是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵(lì)辦法。目前還沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)往往自行設(shè)計(jì)方案，因此激勵(lì)效果尚無法橫向比較。

股權(quán)激勵(lì)方式

按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵(lì)方式可分為三種基本類型：現(xiàn)股激勵(lì)、期股激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)。

（1）現(xiàn)股激勵(lì)：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場價(jià)值向激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行出售，使激勵(lì)對(duì)象及時(shí)獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定激勵(lì)對(duì)象在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票，不得出售。

（2）期股激勵(lì)：公司和激勵(lì)對(duì)象約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)激勵(lì)對(duì)象在購股后再出售股票的期限做出相應(yīng)規(guī)定。

（3）期權(quán)激勵(lì)：公司給予激勵(lì)對(duì)象在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，激勵(lì)對(duì)象到期可以根據(jù)股票實(shí)際價(jià)格自行選擇行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)激勵(lì)對(duì)象在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。

以上三種激勵(lì)類型一般都能使激勵(lì)對(duì)象獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值，但是在持有風(fēng)險(xiǎn)、股票表決權(quán)、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行了分析和比較。

搭建中長期激勵(lì)體系的關(guān)鍵點(diǎn)

從以上分析中可以看出，中長期激勵(lì)有多種類型和形式，企業(yè)在選擇采用哪種激勵(lì)形式更合適時(shí)需要根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行分析和選擇。首先，要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和澄清，明確人力資源及管理現(xiàn)狀與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求之間的差距，從而確定企業(yè)的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵(lì)政策，如創(chuàng)業(yè)員工、新進(jìn)員工、管理人員、技術(shù)人員等。其次，根據(jù)企業(yè)的激勵(lì)目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、生命周期特點(diǎn)、相關(guān)法律法規(guī)要求等設(shè)計(jì)適合的中長期激勵(lì)方式（如圖2）。

企業(yè)發(fā)展不同階段，對(duì)員工的激勵(lì)方式選擇也應(yīng)不同

企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段，結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵(lì)模式。

在初創(chuàng)期，企業(yè)流動(dòng)資金較為緊張，只有對(duì)于企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)人才、管理人才和市場營銷人才，企業(yè)才可以采用中長期激勵(lì)的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業(yè)正處于積極擴(kuò)張狀態(tài)，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級(jí)人才的加盟，企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)調(diào)中長期激勵(lì)的重要性。在成熟穩(wěn)定期，現(xiàn)金存量最多，這時(shí)因市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，單靠員工個(gè)人的力量難度加大，需要依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)組織效率和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)薪酬。進(jìn)入衰退期，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績效獎(jiǎng)金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業(yè)再造期，一般會(huì)選擇與初創(chuàng)期類似的薪酬體系選擇（如表3）。

中長期激勵(lì)的選擇也需要依據(jù)和符合相關(guān)法律要求

企業(yè)在選擇中長期激勵(lì)方案時(shí)還要考慮相關(guān)法律要求、激勵(lì)效果和方案設(shè)計(jì)難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關(guān)法規(guī)、規(guī)章許可的范圍內(nèi)，設(shè)計(jì)合法可行的中長期激勵(lì)機(jī)制方案。例如：我國《公司法》規(guī)定董事、監(jiān)事、經(jīng)理在任職期間不得轉(zhuǎn)讓其持有的本公司股份，而依據(jù)有關(guān)證券法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，上市公司的董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員不得在離職后六個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)讓其持有的本公司的股票。

其他配套體系建設(shè)

中長期激勵(lì)最根本的出發(fā)點(diǎn)是利益共同體，科學(xué)完善的中長期激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)具有激勵(lì)與約束的雙面性，激勵(lì)對(duì)象只有滿足既定的績效約束條件，才可以獲得中長期激勵(lì)的收益。首先，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)對(duì)象的考核指標(biāo)時(shí)，一定要針對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，設(shè)計(jì)合理的、可行的指標(biāo)進(jìn)行考核，例如：對(duì)于上市公司既可以考核實(shí)體業(yè)績指標(biāo)，也可以考核總市值指標(biāo)，而對(duì)于非上市公司則更應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注于企業(yè)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，比如從股東回報(bào)角度考核凈資產(chǎn)收益率(ROE)、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、每股收益等指標(biāo)等。其次，激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績考核既要參考企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，又要考慮企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、行業(yè)波動(dòng)情況，可以采取行業(yè)對(duì)標(biāo)和考核周期拉長的方式（比如考核3-5年的復(fù)合增長率），以區(qū)別于常規(guī)的年度績效考核，同時(shí)可以促使激勵(lì)對(duì)象更關(guān)注企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，規(guī)避短期行為的發(fā)生。