接受投資后的企業(yè)，其組織行為是否會動作變形；員工心理是否會泛起波瀾，走向卓越的前提是穩(wěn)定。

“投后企業(yè)”面臨的管理問題

隨著資本市場的快速發(fā)展，進(jìn)入證券市場直接融資成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的首選。在企業(yè)業(yè)務(wù)模式相對成熟、具有一定規(guī)模（一般為1-5億元之間）、在行業(yè)內(nèi)具有一定知名度之后，會有投資機(jī)構(gòu)以直接投資的方式介入，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，這一介入有四個方面的意義：一是幫助被投企業(yè)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡；二是從資金方面支持被投資企業(yè)，幫助其做大做強(qiáng)；三是利用投資機(jī)構(gòu)對資本市場的諳熟，幫助企業(yè)規(guī)劃直接融資的線路和方式；四是越來越多的機(jī)構(gòu)不僅帶給企業(yè)資金，更能提供資源整合、管理咨詢、決策支持等方面的增值服務(wù)。由此，在中國的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中就出現(xiàn)了這樣一個群體，即：商業(yè)模式清晰、具有一定規(guī)模、引進(jìn)了機(jī)構(gòu)投資且日后有可能成為上市公司或已在首次公開募股（IPO）進(jìn)程的企業(yè)。在投資機(jī)構(gòu)，針對這一群體企業(yè)的跟蹤服務(wù)與管理稱為“投后管理”，因此，我們也不妨將這類企業(yè)稱為“投后企業(yè)”。

“投后企業(yè)”在組織與人事管理方面常常面臨著很多共性問題，如：創(chuàng)始人與管理層之間、新老管理層之間的矛盾，盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的管理失控，過度謹(jǐn)慎導(dǎo)致貽誤發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)始人個人理念與組織發(fā)展趨勢產(chǎn)生矛盾，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)激情減退，創(chuàng)始人、大股東權(quán)力感失控，等等。

問題產(chǎn)生的原因歸結(jié)

首先，這是由投后企業(yè)所處的發(fā)展階段決定的。一般來說，投后企業(yè)大多處于商業(yè)模式基本清晰、具有一定業(yè)務(wù)規(guī)模的階段，也就是通常所說的成長期，這一時期的企業(yè)，正在由帶有一定投機(jī)色彩的、抓機(jī)會的項(xiàng)目型模式，向精耕細(xì)作的、具有穩(wěn)定性和可復(fù)制性的企業(yè)化模式轉(zhuǎn)變，必然要經(jīng)歷“在成長中不斷規(guī)范”的過程。

其次，接受投資之后業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化。一般來說，在接受投資之前，創(chuàng)業(yè)公司已取得了某些領(lǐng)域、地域的商業(yè)成功，投資到位之后，資金將有三個主要的取向：一是“做長”，即向產(chǎn)業(yè)鏈的上游或下游延伸，如原來做禽畜初加工，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向下游分銷；二是“做大”，即向其他區(qū)域拓展，如原來業(yè)務(wù)在安徽，現(xiàn)在融資之后要做到周邊的江蘇、山東等地；三是“做深”，即向技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品加工深度、基礎(chǔ)設(shè)施改善等方面下功夫，追求更為長期的發(fā)展。一般來說，從投資者的角度，當(dāng)然希望看到企業(yè)的可見的增長，這就決定了企業(yè)向“短平快”的第一或第二模式上下的功夫多一些，如此，一個尚未成熟的企業(yè)不得不向上下游伸手，向外部市場邁腿，管理上的不支持和捉襟見肘，可想而知。

第三，投資者的期望，有形、無形地成為投后企業(yè)的壓力，導(dǎo)致企業(yè)的動作變形。很多投后企業(yè)的老板，開始越來越關(guān)注速度、利潤、成本，幾乎是天天對著計算器、對著電腦上的數(shù)字發(fā)呆，這些短期指標(biāo)對他們的壓力越來越大。這讓許多創(chuàng)業(yè)者非常痛苦，因?yàn)樗麄円呀?jīng)不能按照自己的商業(yè)直覺、喜好、節(jié)奏甚至思維習(xí)慣去決策、去做事。導(dǎo)致這一問題的原因在于：一方面，投資協(xié)議的某些條款（如個別投行的所謂“對賭協(xié)議”）在一定程度上將企業(yè)的未來利潤鎖定，等于是給一個生氣勃勃的孩子戴上了手銬，企業(yè)主輸不起；另一方面，投資者進(jìn)入之后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每年甚至半年、季度都要面對股東，就像孩子要考試，即便是中期測驗(yàn)，成績不好，面子上也實(shí)在過不去，這就導(dǎo)致企業(yè)越來越關(guān)注短期的得失，開始忽略長期的、長效的投入。

第四，接受投資后企業(yè)內(nèi)部員工的心理發(fā)生變化。接受投資之后，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)得到了肯定，發(fā)展的資金得到了補(bǔ)充，這本是一件很好的事情，但這件好事背后卻也有很多不和諧的內(nèi)心獨(dú)白。一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心人員，既然拿了股份，肯定是要堅(jiān)持干下去的，更不敢違逆老板，說老板不愛聽的話；而從員工的角度，他們可能會想：你看，別人給了幾千萬、幾個億，終于可以松一口氣了，怎么老板反而更加變本加厲了？此外，在這個階段，企業(yè)有了錢，開始大規(guī)模地引進(jìn)外部人員，內(nèi)外部人員的沖突在這一時期也會異常激烈。

解決問題之“天龍八部”

看清了這些問題，如何順利度過投后的重要時期，帶領(lǐng)企業(yè)走上一個新的高度，是我們所關(guān)注的問題。解決這些問題不僅涉及到管理的技術(shù)與方法，更加涉及到管理的藝術(shù)與管理者的心智模式。筆者根據(jù)多家投后企業(yè)的管理實(shí)踐中，提煉了如下幾方面心得，簡稱“天龍八部”，希望能夠?qū)μ幱谶@一階段的企業(yè)、企業(yè)家和管理者有所啟發(fā)。

保持一顆平常心。這句話對于投后企業(yè)的老板、管理層和員工同樣有意義。尤其對于企業(yè)家來說，投資者對你的認(rèn)可，說明你在同類企業(yè)中的商業(yè)模式值得肯定，之前的創(chuàng)業(yè)過程也值得肯定，但從投資到位的這一天起，這一頁已經(jīng)翻過去了，接下來的課題將更加艱巨，而且可能是你之前沒有遇到過的，對此，你當(dāng)然不宜樂觀。但是，投資者只是投資者，他投資給你，表示信任你和你的團(tuán)隊(duì)，你就應(yīng)當(dāng)按照自己的方式、節(jié)奏去經(jīng)營和發(fā)展，不要太多受到投資者意志的影響，也不要過多、太早地想哪天上市的問題，專心做你的企業(yè)，像昨天一樣理性地思考，首先把企業(yè)做成一家好企業(yè)，這是你需要想、需要做的唯一之事，這樣做就是對投資者最大的負(fù)責(zé)任。

如一家建材企業(yè)的老板就曾經(jīng)歷了這樣一個過程，先是投資者的兩個億順利到位，企業(yè)家的信心爆棚，對于市場高度樂觀，沒有料想到宏觀調(diào)控對于行業(yè)的影響如此之大，這位老板轉(zhuǎn)而進(jìn)入高度緊張的狀態(tài)，每天按著計算器看訂單任務(wù)的完成情況。如此的大起大落反而影響了這位企業(yè)家的知性思考，不能對形勢做出準(zhǔn)確的判斷，畏手畏腳，頻出錯招，業(yè)務(wù)情況更加糟糕；直到2012年初，在經(jīng)歷了痛苦的思考之后，這位企業(yè)家才開始找回自己的感覺，按照自己對于行業(yè)和市場的規(guī)律的理解開展工作，業(yè)務(wù)也開始由此止跌回穩(wěn)，他的工作也得到了投資者的理解和支持。

逐步實(shí)現(xiàn)由個人驅(qū)動型向組織驅(qū)動型管理模式的過渡。在獲得投資之前，企業(yè)基本的經(jīng)營決策模式是企業(yè)家自主決策，3-5人的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)組織實(shí)施，企業(yè)家親力親為，離開老板企業(yè)就沒法運(yùn)轉(zhuǎn)。而獲得投資之后的企業(yè)，無疑面臨著歷史上最好的發(fā)展時期，為了把企業(yè)做大做強(qiáng)，必須突破這個局面，由個人驅(qū)動型向組織驅(qū)動型過渡，這就需要建立制度、流程，需要授權(quán)，樹立組織的威信、制度的權(quán)威。比如，可以借助外部咨詢管理專家的力量，在企業(yè)建立一套完整的授權(quán)管理體系，明確經(jīng)營班子以及各業(yè)務(wù)工作的基本運(yùn)行規(guī)則和各自的責(zé)任、權(quán)限、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵機(jī)制，通過這一套反復(fù)討論和共同認(rèn)可的《章程》與《細(xì)則》，幫助老板先管住自己，使得經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)得以大刀闊斧地開展工作。

逐步實(shí)現(xiàn)管理的透明化。接受投資前的企業(yè)，無論從財務(wù)、用人還是激勵方面，總有很多不透明之處，在創(chuàng)業(yè)的階段這都可以理解，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，加上投資者的進(jìn)入，很多信息要開始透明，包括對投資者的透明、對社會的透明和對員工的透明。這件事做起來不容易，有時甚至是需要花費(fèi)比原來大得多的成本，但這是必須要適應(yīng)的。實(shí)際上，私募或股權(quán)投資，最大的意義在于讓企業(yè)第一次感受到公眾化的透明的壓力，這是為日后IPO徹底公眾化的最好的路演。

以一家航海電子設(shè)備企業(yè)為例，在引資之前，企業(yè)的工資水平不高，對于核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干和高層，主要采取年底發(fā)紅包的方式進(jìn)行補(bǔ)貼；而引進(jìn)戰(zhàn)略投資之后，企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從同行業(yè)企業(yè)引進(jìn)了一批人才，問題就出現(xiàn)了，這些人才原來所在的企業(yè)，有比較清晰的薪酬制度，基本工資水平比現(xiàn)有員工高一倍左右，雖然年度總額差不多，但如此之大的基本工資差異還是引起了老員工的不滿。為此，企業(yè)按照現(xiàn)行的崗位重新進(jìn)行了崗位職責(zé)的梳理和崗位價值的評估，并據(jù)此建立了符合崗位特點(diǎn)、市場規(guī)律的薪酬體系，對于新老人員，一律從業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)、知識、技能、司齡五個角度進(jìn)行評價，根據(jù)評價結(jié)果代入薪酬體系。新的薪酬體系和操作方式，面向全體員工公開、透明，獲得了全體員工的高度認(rèn)可。

做好核心人員的利益安排。企業(yè)在引進(jìn)投資的前后，應(yīng)當(dāng)做好核心人員的利益安排，這樣做有利于核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也是投資者愿意看到的局面，當(dāng)然，在界定核心團(tuán)隊(duì)方面，由于業(yè)務(wù)、歷史的不同，企業(yè)的理解可能有所不同，只要有利于保持業(yè)務(wù)的競爭力，都值得贊同。同時，這種制度的設(shè)計也要考慮另外的問題，如：在之后階段進(jìn)入企業(yè)的新的骨干如何激勵，現(xiàn)有骨干發(fā)生變動或業(yè)績欠佳，在激勵體系上如何體現(xiàn)，等等。

這里不妨以華為激勵體系的變革為例。華為在上世紀(jì)80年代創(chuàng)立的初期，是六個創(chuàng)始人均股；90年代初，華為實(shí)行股份合作制，全員持股，由工會或投資公司代為持有，員工持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”來決定。2003年，公司面向80%員工擴(kuò)股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發(fā)售，員工出資15%，其余由公司擔(dān)保以個人名義向銀行貸款。在華為員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當(dāng)，內(nèi)部股權(quán)制度對吸引人才的作用非常明顯，在不斷的調(diào)整中，也很好地兼顧了新人、老人利益的平衡問題。

正確處理新老關(guān)系。投后企業(yè)，根據(jù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要是必須引進(jìn)人才的，但新老關(guān)系的處理需要特別注意，不要形成企業(yè)內(nèi)部幾種“門派”相爭的局面，否則，對于企業(yè)的內(nèi)部效率，以及對于員工的影響都是極其負(fù)面的。這一階段的企業(yè)文化，總體上仍應(yīng)當(dāng)是強(qiáng)勢文化為主導(dǎo)，多元文化為輔助，這有利于企業(yè)高效決策，在快速發(fā)展時期統(tǒng)一思想，一致對外。

比如某汽車零配件企業(yè)，在接受投資后，形成了三個“派系”：一部分人來自于外資企業(yè)，一部分來自本土知名企業(yè)，另一部分則是創(chuàng)業(yè)元老，三種管理風(fēng)格的沖突可說是無處不在。在這樣的背景下，企業(yè)果斷地啟動了文化再造項(xiàng)目，提出了以內(nèi)部市場化、績效導(dǎo)向、開放包容、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新為核心的“新文化”，據(jù)此制定了具體的文化大綱、行為規(guī)范，并通過懇談會、戶外活動、標(biāo)桿人物、崗位輪換等多種方式，促進(jìn)了各種背景員工之間的交流、理解和認(rèn)可，使得企業(yè)的文化逐步趨向于統(tǒng)一。

按照可持續(xù)發(fā)展的方式開展人員的布局與規(guī)劃。過去的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人才主要是以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為主，隨著資金的到位，企業(yè)快速發(fā)展的序幕拉開，這一征程往往是兩年、三年、四年甚至更長，在這種情況下，對于人員的需求、獲取、培養(yǎng)方式等應(yīng)該有個長遠(yuǎn)的考慮。舉個簡單的例子，過去團(tuán)隊(duì)的干部多是業(yè)務(wù)骨干提拔起來的，手下沒有幾個人，管理技能高低不是很重要，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，眼看著手下管理的人員由幾個增加到十幾個、幾十個，管理能力就成了這些干部必須要補(bǔ)的一課，企業(yè)如果不能未雨綢繆，等問題出現(xiàn)時再彌補(bǔ)，就會浪費(fèi)時間、徒增成本。

比如，某在國內(nèi)具有一定的規(guī)模的化工企業(yè)，在獲得戰(zhàn)略投資之后立即開始業(yè)務(wù)擴(kuò)張，計劃在原廠周邊地市建立分廠。工廠建設(shè)完成，設(shè)備購進(jìn)，但需要成熟的技術(shù)人員，而且數(shù)量不在少數(shù)，由于企業(yè)沒有人員儲備，只好采取高薪的方式從其他企業(yè)挖角，而新來的技工團(tuán)隊(duì)不認(rèn)同公司的管理方式，對于管理者采取抵制的態(tài)度，雙方矛盾日益激化，技工隊(duì)伍集體離職，對企業(yè)的生產(chǎn)造成了相當(dāng)?shù)呢?fù)面影響。以此為鑒，企業(yè)痛下決心，除每年引進(jìn)數(shù)十名本科生之外，還跟當(dāng)?shù)啬臣夹＝⒘碎L期合作關(guān)系，聯(lián)合培養(yǎng)技術(shù)工人；同時，有計劃地組織本企業(yè)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績良好的技工輪流到當(dāng)?shù)卮髮Ｔ盒Ｃ摦a(chǎn)學(xué)習(xí)；在生產(chǎn)管理崗位實(shí)行助理制，大規(guī)模地培養(yǎng)基層管理人員。此后的兩到三年，這些措施陸續(xù)見到成效，隨后新開的幾家分廠，都是以總部派出的管理人員和技術(shù)隊(duì)伍為主，輔以部分外聘人員，新廠的開工都非常順利，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大。

強(qiáng)化績效導(dǎo)向的組織氛圍。投資到位前后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與投資者之間一般都會對企業(yè)的未來戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的討論，明確各階段的目標(biāo)和路徑，這就為企業(yè)開展績效管理奠定了基礎(chǔ)。這其中有很多的任務(wù)、目標(biāo)不單單是今天的、即期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而是對未來有長期意義的戰(zhàn)略性任務(wù)與投入。在企業(yè)內(nèi)部對這些指標(biāo)進(jìn)行分解，建立自高層開始層層負(fù)責(zé)的績效考核體系，形成績效導(dǎo)向的組織氛圍，是有效承接投資者期望、統(tǒng)一管理思想和行動、凝聚人心和配置資源的重要手段。

比如，企業(yè)可以通過全面導(dǎo)入績效管理體系，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)確定中高層的績效考核方案，再將考核指標(biāo)層層分解到部門、分解到普通員工，為高層與員工的溝通建立管道，對每一位員工的工作給予客觀、準(zhǔn)確的評價，將年度、季度、月度工作重點(diǎn)落實(shí)到人，確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

穩(wěn)定，穩(wěn)定，還是穩(wěn)定。投后企業(yè)的管理，總體上說，允許節(jié)奏慢一點(diǎn)，但不允許有差錯，其中，穩(wěn)定是一條重要的原則。這個穩(wěn)定，既包括人員的穩(wěn)定，也包括經(jīng)營思路的穩(wěn)定，甚至在一定程度上包括管理模式、激勵模式的穩(wěn)定，不要讓管理層、讓員工、讓客戶有“跳”的感覺，而是應(yīng)當(dāng)在穩(wěn)健發(fā)展中逐步解決歷史遺留問題，所謂“邊開車邊換輪胎”，這就更加考驗(yàn)企業(yè)家的經(jīng)營智慧與控制能力。

在這方面，有一個例子值得我們深思，就是比亞迪汽車的渠道模式轉(zhuǎn)型。2010年初，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績的快速突破，比亞迪強(qiáng)力推動原有的“雙網(wǎng)”渠道模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤八木W(wǎng)”模式。然而，產(chǎn)品的數(shù)量卻沒有跟上分網(wǎng)的速度，導(dǎo)致經(jīng)銷商“吃不飽”，甚至“多殺多”，紛紛放棄與比亞迪的合作，從而使得整個銷售工作陷入僵局，主管營銷的副總裁離職，銷售人員大幅度縮減，短短7個月，比亞迪股價從84港元跌至16.26港元，跌幅逾80%。

對于投后企業(yè)來說，拿到了資金，得到了肯定，也背負(fù)了更大壓力和責(zé)任，這是企業(yè)社會化的第一步，正如孩子的成人禮，能否過好這一關(guān)，是企業(yè)能否長大的關(guān)鍵。在一個相對較短的時間里適應(yīng)這種變化，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家來殊為不易，對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說更是困難，但這種痛苦的過程是必須要度過的。正如莎士比亞所說：多災(zāi)多難，百煉成鋼。