在很多本土企業(yè)管理者的眼中，績效管理只是對員工的考核工具，是炫耀企業(yè)機制完善的資本，因此在企業(yè)管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質(zhì)，偏離了績效管理的目標(biāo)，導(dǎo)致績效管理失敗。

績效管理“亂象”叢生

從績效管理在中國本土企業(yè)的應(yīng)用情況來看，目前，還有不少企業(yè)管理者對績效的認知仍然停留在依靠績效管理短期內(nèi)化解管理中的矛盾上，不少嘗試過績效管理的企業(yè)認為，績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。對于這一點，直接制定或執(zhí)行企業(yè)績效管理機制的企業(yè)人力資源工作者更是深有感觸。歸納起來，目前中國企業(yè)績效管理大致存在以下“硬傷”：

單純偏重定量考核

績效考核中定性考核與定量考核都是必不可少的。但目前在一些企業(yè)里，量化考核成為績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，無論哪個部門，其考核指標(biāo)必須量化。例如，不管是偏重數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門，還是需要定性考核的行政管理部門，都一股腦地都用量化的數(shù)據(jù)來作為他們的考核指標(biāo)。偏重數(shù)據(jù)考核無疑是重要的，但過于偏重定量考核容易讓一些部門或者員工只會以量化的指標(biāo)為依據(jù)，忽略整體績效，還可能導(dǎo)致企業(yè)各部門“各自為政”的局面，對整體的考核結(jié)果產(chǎn)生不利影響。

過于關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)

企業(yè)人力資源部門在設(shè)置績效指標(biāo)時目光多關(guān)注在關(guān)鍵指標(biāo)上，而忽視了支持關(guān)鍵指標(biāo)達成的其他指標(biāo)，如目前對企業(yè)發(fā)展還不是重點的指標(biāo)，或者一些能力提升、態(tài)度類的指標(biāo)等。這樣做容易誘發(fā)員工以考核分數(shù)為目的的投機性績效意識，其結(jié)果可能關(guān)鍵指標(biāo)上來了，而事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的“隱性指標(biāo)”卻會因此被忽略，這是企業(yè)管理者最不愿看到的。

忽視績效考核管理

績效考核不是績效管理的全部，更不是企業(yè)管理的全部?，F(xiàn)在不少企業(yè)一提績效，就認為是考核，幾乎將考核獎罰等同于績效管理，似乎績效考核除了獎罰之外就再無其他目的。其表現(xiàn)有只關(guān)注可見業(yè)績、考核指標(biāo)、團隊內(nèi)的競爭等。殊不知，這樣做的直接結(jié)果就是導(dǎo)致管理者只關(guān)注考核的結(jié)果，不注重管理的過程。沒有精細化的流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范操作，以為有了胡蘿卜加大棒，就可以搞定一切，實際上卻很難達成考核的目的。

側(cè)重考核基層、忽視對高層的考核

在績效考核中，考核對象與被考核對象同等重要，整個考核過程必須是全員參與。在考核對象與被考核對象都明確了考核指標(biāo)及考核方式后，考核才能順利實施，即便如此，來自于被考核對象諸如分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應(yīng)等造成的不良考核影響會導(dǎo)致考核對象對考核結(jié)果的質(zhì)疑，以致抵觸或反抗。

公司人力資源部門或各部門負責(zé)人在制定和實施績效考核時，往往只關(guān)注基層，認為基層考核好了，整個企業(yè)的效益就會跟上去。其實，一個健康的企業(yè)，其考核的對象應(yīng)是每一位員工，甚至對公司的董事長、總裁，也都要有規(guī)范的考核指標(biāo)。

只考核未評估

在績效考核中聽得最多的莫過于“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等，這似乎沒什么錯誤?？冃Э己耸欠?wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來自于全體員工的認知及為實現(xiàn)目標(biāo)而自愿做出的努力?？冃гu估正好是幫助員工清晰認知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，告知員工在具體工作中應(yīng)如何揚長避短，加強學(xué)習(xí)，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。而實踐中，很多企業(yè)卻是“一考了之”，考核結(jié)束后其結(jié)果也束之高閣，績效考核的真正價值就這樣被忽略了。

同時，績效考核在實施過程中，在考核結(jié)果帶來的利益的驅(qū)使下，各個部門極容易產(chǎn)生“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致企業(yè)的整體效益很難得到體現(xiàn)。

“迷信”技術(shù)手段

在績效考核中，企業(yè)管理者喜歡借助于表格、方法、模塊、軟件等技術(shù)手段，以為這樣就可以達到考核的目的。然而，過分依賴考核工具，經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象不是脫離崗位實際情況，就是為了使用工具而用工具，根本無法體現(xiàn)績效考核的真正價值，甚至還會使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒。

頻繁調(diào)整量化指標(biāo)

在績效考核中，績效決策者和執(zhí)行人員經(jīng)常會遇到一個十分頭疼的問題：為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)高級管理者的授意下，績效考核的量化指標(biāo)也被逐年提高，被考核者的目標(biāo)年年加碼，逐月提升，這樣歷經(jīng)數(shù)月或幾年后，想達成目標(biāo)就顯得極其困難了，于是乎，績效考核在實施中變成一種無奈的考評。

忽視績效面談與反饋

企業(yè)績效考核實施部門在考核過程結(jié)束后，往往關(guān)注的是考核分數(shù)，并以此分數(shù)為依據(jù)對員工的工作能力進行評價，對分數(shù)背后的形成原因置之不理。暫且不說考核分數(shù)的準(zhǔn)確性，單單只看考核目的就不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要的是“通過考核解決員工在工作中的麻煩和難題”，只有如此，員工的工作能力才能更上一層樓，工作效率才能更加合乎企業(yè)的用人需求。員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。

過于強調(diào)“末位淘汰”

績效考核是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，績效的實施是為改善工作，提升效率。不少國內(nèi)企業(yè)在實施績效考核時，生搬硬套地將考核結(jié)果按“4-3-2-1”進行排序，使那些排名末位的員工，在不明就里的情形下被列入淘汰名單。“末位淘汰”本沒錯，但是企業(yè)管理者要明確的是：我們要淘汰的是不能為企業(yè)發(fā)展做貢獻的員工。如果用人部門只有二個員工，考核分數(shù)為93、92，試問這個時候的“末位淘汰”還有何意義？

年終考核“一錘定音”

這是國內(nèi)很多企業(yè)存在的通病，喜歡以年終績效考核的結(jié)果來衡量判斷一個員工的工作業(yè)績和能力。事實上，績效考核是一個常態(tài)的過程，短則半年以上，長則一兩年，才能逐漸凸顯價值。此外，績效本身也需要一個不斷優(yōu)化、適應(yīng)的過程，需要讓被考核人明確還有哪些需要改進之處，還有多大可提升的空間?！耙诲N子買賣”的指導(dǎo)往往會引起員工的反感。

考核結(jié)果運用簡單化

國內(nèi)很多企業(yè)管理者對績效的用途還停留在“考核—打分—發(fā)獎金/晉升”，然后將分數(shù)機械地與職位、薪酬掛鉤?？冃Э己说哪繕?biāo)是多重的，考核的結(jié)果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理模塊中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃；通過績效考核，不僅通過財務(wù)方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。

考核工具與企業(yè)實際脫節(jié)

不少企業(yè)在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視了績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)的組織文化的匹配程度。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)，就能夠成功地使用各種復(fù)雜的績效考評工具。若躍過了基礎(chǔ)工作，后續(xù)工作輕則達不到預(yù)期目標(biāo)，重則事與愿違、南轅北轍。

企業(yè)高層支持不夠

企業(yè)高層管理者一方面寄希望于通過績效管理來提升效率，另一方面也擔(dān)心績效管理實施及反饋給個人及部門利益帶來損害，故常出現(xiàn)的局面是“雷聲大，雨點小”，口頭上非常支持公司實行績效考核，但在實際考核實施中推三阻四，設(shè)置障礙?；蛲度肴肆ω斄ξ锪Σ蛔?，或激勵措施不當(dāng)，培訓(xùn)機制、監(jiān)控機制、反饋機制不能有效匹配，戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面、執(zhí)行層面相互溝通不足等。

解決對策：關(guān)注績效管理的各個環(huán)節(jié)

真正解決績效管理的“硬傷”，需要的并不是績效有罪論，也不是績效萬能論，更不是績效立竿見影論，而應(yīng)該反思績效運用的時機、對象、手段是否恰當(dāng)。績效之所以難做，是因為涉及到績管理體系的每個點都需要做到精準(zhǔn)，比如說如何提煉KPI？如何清晰定義KPI？目標(biāo)值怎樣定才合理？信息怎樣收集？用何種標(biāo)準(zhǔn)評分等。每個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要。若是中間的任何一個環(huán)節(jié)“掉了鏈子”，績效管理的這些“硬傷”就會逐漸顯現(xiàn)。因此，需要從績效管理的各環(huán)節(jié)入手，逐個治愈這些“硬傷”。

績效指標(biāo)確定環(huán)節(jié)

企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效指標(biāo)，判斷其對企業(yè)和員工積極性的影響。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。在此環(huán)節(jié)中，應(yīng)關(guān)注指標(biāo)的非關(guān)鍵、不可衡量、被考核人不可控等因素，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)帶動其他隱性指標(biāo)的考核，如一些能力提升、態(tài)度類的指標(biāo)；通過平常的周計劃、日計劃、會議等關(guān)注企業(yè)發(fā)展的“隱性指標(biāo)”，此外，還可通過公司的一些常規(guī)管理，比如獎懲機制等彌補關(guān)鍵指標(biāo)中的不足。

績效溝通、輔導(dǎo)環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)主要是解決績效管理過程中的溝通問題。在制定KPI以及對績效考核結(jié)果的分析運用等時，考核者與被考核者之間往往因缺乏溝通而影響績效考核的執(zhí)行力和績效改進，甚至?xí)霈F(xiàn)目標(biāo)值設(shè)定不是過高就是過低的情況。因此，在開展績效管理時，應(yīng)加強考核者與被考核者之間的溝通，根據(jù)實際情況制定考核的目標(biāo)值，根據(jù)考核結(jié)果的分析，適時調(diào)整相關(guān)目標(biāo)。

考核工具的使用環(huán)節(jié)

在現(xiàn)實的績效管理中，一些企業(yè)的確過于依賴考核工具。因此，在選擇考核工具時一定要慎重選擇，清楚了解各種考核工具的優(yōu)劣，然后根據(jù)企業(yè)的實際情況來進行選擇。在這個環(huán)節(jié)中，需要注意的是不同計算方式會有不同的成績結(jié)果，應(yīng)根據(jù)具體的績效指標(biāo)來確定合理的計算方式。

確定考核關(guān)系環(huán)節(jié)

一些被考核部門常常不主導(dǎo)績效考核，認為績效考核是人力資源部的工作。其實不然，從績效考核的效果來看，人力資源部所起到的作用僅僅是配合用人部門做指標(biāo)設(shè)計、設(shè)計考核方式、培訓(xùn)考核政策、組織考核實施、考核結(jié)果回饋及運用等，而直線部門才應(yīng)該是考核的主導(dǎo)者?？冃Э己艘话阌芍苯由霞壙己吮容^好。因為直接上級對員工的情況最為熟悉，就此考核的話會相對客觀，結(jié)果也更符合實際。若考核關(guān)系設(shè)置得太復(fù)雜，則會影響考核的客觀結(jié)果。

考核周期的確定環(huán)節(jié)

對于“一錘定音”的考核，在某種意義上，傷的不只是員工，更是企業(yè)自身。因此，從績效考核的周期來看，應(yīng)根據(jù)不同層級和不同性質(zhì)的職位來設(shè)置合理的考核周期，周期不宜過長或是過短。

考核結(jié)果分析環(huán)節(jié)

此環(huán)節(jié)是績效管理的最終產(chǎn)出環(huán)節(jié)，關(guān)系企業(yè)管理的一些政策和措施。故應(yīng)考慮是否要強制分布、怎么分布、誰和誰比較等因素，而這些因素直接影響最后的考核結(jié)果。同時，還應(yīng)考慮此結(jié)果是否可運用于薪酬調(diào)整、培訓(xùn)、職位晉升等方面，以及如何運用等。