百年柯達(dá)大廈突然倒掉，再一次提出大企業(yè)“衰敗邏輯”的世界難題。所謂大企業(yè)的規(guī)范管理并非無(wú)懈可擊，擊垮它的那根稻草到底是什么？分析起來(lái)，諸多大企業(yè)病顯露的尷尬是可以為其對(duì)癥開方的。

某公司面臨的管理困境

一家處于快速成長(zhǎng)期的家具連鎖企業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有50余家家具連鎖店，覆蓋諸多大城市的家具連鎖零售網(wǎng)絡(luò)。但是，隨之而來(lái)的就是總部人員隊(duì)伍越來(lái)越龐大，溝通越來(lái)越困難，或者說(shuō)溝通越來(lái)越復(fù)雜，流程越來(lái)越不清晰；大區(qū)形同虛設(shè)，定位不清，小區(qū)也無(wú)所適從，店面操作更加個(gè)性化，有失控的風(fēng)險(xiǎn)；總部對(duì)于店面的管控、責(zé)權(quán)的劃分不清晰，員工逃避責(zé)任；企業(yè)對(duì)于員工的能力要求與員工的實(shí)際水平有很大的鴻溝，基層管理始終難以發(fā)揮出應(yīng)有的作用……企業(yè)走到了一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。公司高層希望能夠進(jìn)行組織變革，提高組織的運(yùn)作效率，并能起到精簡(jiǎn)人員的目的，輔之以激勵(lì)的手段讓員工產(chǎn)出最大化。不難看出，這個(gè)企業(yè)患上了大企業(yè)病。

主要病癥

老板僵化

老板在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)都擔(dān)負(fù)著重大的責(zé)任和承受著巨大的壓力，事事操心，這種辛勞也幫助企業(yè)走向了成功之路。但是，老板如果受這種成功的影響越大，就越難以適應(yīng)新的環(huán)境并主動(dòng)尋求改變。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到達(dá)一定數(shù)量級(jí)時(shí)，老板由于自身管理幅度和層級(jí)的局限，已經(jīng)不可能再像過去那樣去經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)了，必須要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、授權(quán)等方面

做出轉(zhuǎn)變。尤其是有些人在創(chuàng)業(yè)成功后，沒有把自己的角色真正從一個(gè)生意人轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)者。如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)大企業(yè)是他們需要面對(duì)的首要課題。領(lǐng)導(dǎo)者如果不積極學(xué)習(xí)，固執(zhí)和偏見地認(rèn)為自己的成功會(huì)一直延續(xù)，那無(wú)疑是掩耳盜鈴；如果過于積極學(xué)習(xí)，想把什么好的最佳實(shí)踐都拿到自己的企業(yè)里來(lái)用，也往往是不會(huì)成功的，因?yàn)槭チ藗€(gè)性。

利潤(rùn)鈍化

企業(yè)發(fā)展是不能停止的，雖說(shuō)可以開辟新市場(chǎng)，但是已有市場(chǎng)不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的停頓而僥幸逃脫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食。比如這家連鎖企業(yè)門店越開越多，員工越來(lái)越多，營(yíng)業(yè)額越來(lái)越高，利潤(rùn)卻沒有多大的起色。而這種狀況也與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)過了初創(chuàng)期，到了以品牌求發(fā)展、以管理求效益而非盲目擴(kuò)張的階段。

而且，總部對(duì)門店的考核仍然以銷售收入為主，未考核利潤(rùn)，管理導(dǎo)向似乎已經(jīng)注定了利潤(rùn)鈍化的結(jié)果。如果門店考核利潤(rùn)，店長(zhǎng)勢(shì)必要去節(jié)省成本，包括一些應(yīng)該做的事情可能就不去做了，比如市場(chǎng)開拓所必要的支出、管理成本上的支出等等。其實(shí)，這與總部的初衷是相悖的。

業(yè)務(wù)雜化

企業(yè)在某一方面成功之后，就會(huì)覬覦其他方面的利益，夢(mèng)想著也會(huì)成功。通常單品的成功往往會(huì)塑造出一個(gè)廣為認(rèn)可的品牌，然后要做的很可能就是產(chǎn)品相關(guān)多元化。但是，現(xiàn)在有些企業(yè)只是在饑不擇食地選擇擴(kuò)大產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線，而在開展新的項(xiàng)目之前連立項(xiàng)報(bào)告也沒有，往往只是老板的奇思妙想。當(dāng)資本投入進(jìn)去之后，發(fā)展到一定階段，項(xiàng)目綁架了決策，不再投入難以為繼，如果撤出，就意味著領(lǐng)導(dǎo)決策的失敗以及出現(xiàn)虧損，那將是一個(gè)影響企業(yè)品牌的事件，這時(shí)老板往往會(huì)選擇“一條道走到黑”。

大區(qū)茫化

“?；奔疵Ｈ换＿@家企業(yè)大區(qū)管理著若干個(gè)小區(qū)，大區(qū)往往要和總部分權(quán)，但是總部往往又喜歡把持著權(quán)利，直接管到店面，那么大區(qū)就成了“夾心層”，其存在的價(jià)值又在哪里呢？如果不要求以利潤(rùn)為中心來(lái)管控大區(qū)、門店，管理成本不計(jì)入成本會(huì)帶來(lái)什么？高投入低產(chǎn)出，不計(jì)成本的管理肯定會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難。管理是有成本的，誰(shuí)都想把人管好，即使你能夠按照制度、規(guī)范和流程訓(xùn)練了員工，那也僅僅是一個(gè)合格人員，如果不能充分發(fā)揮他們的大腦，讓他們把自己當(dāng)成一個(gè)管理者去開展工作，將永遠(yuǎn)都不會(huì)實(shí)現(xiàn)客戶滿意度的大飛躍。

大區(qū)基本上是職能制管理，所以，各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)職能管理人員將會(huì)面臨多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，大區(qū)區(qū)域運(yùn)營(yíng)總監(jiān)會(huì)和大區(qū)職能管理對(duì)應(yīng)的總部職能部門進(jìn)行博弈，而后者對(duì)于大區(qū)職能管理并沒有相應(yīng)的考核權(quán)，僅僅是發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)和傳遞相關(guān)政策的作用，這導(dǎo)致大區(qū)職能管理者更加遵從大區(qū)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的意愿，而失去了對(duì)某些事情應(yīng)有的專業(yè)態(tài)度。

總部忙化

當(dāng)總部習(xí)以為常，不敢或者不愿意向下授權(quán)時(shí)，就會(huì)大事小事攬?jiān)谧约旱氖掷?。迅速增多的店面?dǎo)致日常工作越來(lái)越繁重，而制度、流程和職責(zé)在沒有理清之前，會(huì)議、電話溝通就會(huì)越來(lái)越多?？偛繀s似乎習(xí)慣了這種節(jié)奏，哪一天電話不多，反而覺得自己沒干什么事情，沒有成就感了。如果總部人員數(shù)量伴隨著店面經(jīng)營(yíng)人員的數(shù)量同比例增加的話，那將意味著管理人員能力沒有提高，只有臃腫的份了。其實(shí)，總部應(yīng)是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和專家，主要的職能是決策、計(jì)劃、檢查監(jiān)督、指導(dǎo)工作，所以要用腦去思考

如何解決一些管理難題，而不是“大包大攬”。

溝通墻化

“部門之間一堵墻”真實(shí)反映了現(xiàn)在大組織的一種生存狀態(tài)，每個(gè)部門都或多或少地存在本位主義，忽視部門間流程運(yùn)作高效的目的——最大程度滿足客戶的合理需求。造成部門之間流程不暢的原因主要有三方面：一是流程本身設(shè)計(jì)不合理；二是流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無(wú)專人負(fù)責(zé)；三是不按流程辦事會(huì)有既得利益。而且由前兩者導(dǎo)致的問題會(huì)更多一些。

很多時(shí)候，企業(yè)不是不知道流程出了問題，之所以不去改變，往往是自己陷入其中，因?yàn)橐淖兛赡芫鸵{(diào)整組織結(jié)構(gòu)，而組織的變革就會(huì)意味著“人來(lái)人往”，觸碰到一些人的利益，必須要博弈，管理層可能不想去面對(duì)這種局面。

店面亂化

當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和制度化都比較薄弱的時(shí)候，店面管理更多依仗店長(zhǎng)的管理水平，那他經(jīng)營(yíng)的與其說(shuō)是公司的門店，不如說(shuō)是他自己的店面，因?yàn)楦鞣矫娑紳B透著他的思想和理念。

當(dāng)銷售人員違規(guī)操作時(shí)，店長(zhǎng)可能會(huì)睜一只眼閉一只眼；銷售經(jīng)理不去帶隊(duì)伍，反而去做沒有太多價(jià)值的事情；各種固定資產(chǎn)壞了、丟失了，沒有人能說(shuō)清楚；店面間折扣管理混亂，銷售人員之間搶單，員工之間有私下交易等等。總之，員工“鉆空子”的傾向越來(lái)越嚴(yán)重，他們可能寧愿去投機(jī)也不按規(guī)矩辦事。每個(gè)人都有自己的小算盤，而不會(huì)考慮公司的“大盤”，不知道千里之堤潰于蟻穴，防微杜漸該是多么的重要。

人才空化

沒有人才，店面鋪得快，“死”得也快。同樣，區(qū)域的管理人員匱乏，就會(huì)時(shí)常面臨“瘸子里面選將軍”的局面。很多管理人員都遇到了“彼得高地”，他們還在做著自己熟悉的事務(wù)性工作，而如何對(duì)本區(qū)域進(jìn)行管理缺乏思路和想法，再加上公司培訓(xùn)沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和及時(shí)跟進(jìn)，人才不可能很快成長(zhǎng)，是去是留、是培養(yǎng)還是空降，將成為領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題。

企業(yè)通常面臨三個(gè)循環(huán)：店面內(nèi)的循環(huán)，區(qū)域內(nèi)的循環(huán)，總部、區(qū)域和店面間的循環(huán)，他們之間要各自邊界清晰，運(yùn)轉(zhuǎn)通暢。總部的人員要精干，職能要精簡(jiǎn)，總的指導(dǎo)思想就是要做好宏觀層面、關(guān)乎全局層面的事情，如果什么都拿到總部、區(qū)域和店面這個(gè)循環(huán)里來(lái)做，后果是不可想象的。

怎樣對(duì)癥開方

從“一刀切”到“兩條腿走路”的權(quán)變之路

這家企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括了家具銷售、飾品銷售、廚具銷售等，但其規(guī)模和效益并不均衡。就家具銷售而言，不同的地域因客戶消費(fèi)特性及水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略以及自身的品牌定位等會(huì)造成發(fā)展的不均衡，大一些的區(qū)域完全可以進(jìn)行放權(quán)，而小一些的區(qū)域則必須由總部直管，通過人才引進(jìn)和調(diào)配以及其他資源的整合，先進(jìn)行孵化謀求做大，之后再通過管控模式的轉(zhuǎn)變使之走向獨(dú)立。

而飾品銷售、廚具銷售目前的營(yíng)業(yè)額與家具銷售相比還十分薄弱，甚至還沒有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利。在此，領(lǐng)導(dǎo)者需要思考目前的人力是否能支撐進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。在投資回報(bào)期臨近尾聲的時(shí)候，如果項(xiàng)目還沒有出現(xiàn)實(shí)現(xiàn)盈利的征兆，那么是繼續(xù)投入還是終止項(xiàng)目？不論怎么走，都不能說(shuō)錯(cuò)，因?yàn)闊o(wú)論哪一條路，都需要有足夠的資源去支撐才能保證其成功。但是，前提條件是不能夠影響到家具銷售的主業(yè)運(yùn)營(yíng)。

當(dāng)然，如何對(duì)飾品銷售、廚具銷售這些項(xiàng)目進(jìn)行管理，是放到大區(qū)、小區(qū)統(tǒng)一核算，還是分項(xiàng)目獨(dú)立核算？或者是直接停掉，集中全部精力打造家具銷售？家具與飾品的聯(lián)系還是比較緊密的，銷售單體家具時(shí)代已經(jīng)走向制定家居方案的時(shí)代，這就要求銷售顧問必須深諳家居之道，所以飾品銷售可以納入大區(qū)核算；而廚具銷售面臨的問題：一是自己沒有設(shè)計(jì)與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，純粹依靠外部進(jìn)口和外協(xié)廠家生產(chǎn)；二是本身大區(qū)或門店銷售顧問的能力水平還遠(yuǎn)沒有達(dá)到公司的要求，業(yè)績(jī)整體上一直處于虧損，所以，這一塊業(yè)務(wù)還是退出比較好一些。

從混沌化到專業(yè)化的組織調(diào)整

這家企業(yè)主要的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，包括家具的營(yíng)銷、咨詢銷售、家具生產(chǎn)、物流配送、安裝維修、客戶服務(wù)等。其中，家具生產(chǎn)已經(jīng)成立獨(dú)立公司運(yùn)作，生產(chǎn)工廠發(fā)往各區(qū)域的產(chǎn)品由第三方物流公司承擔(dān)，區(qū)域配送則是比較混亂，自己和第三方都在配送。家具安裝維修、客戶服務(wù)都放在大區(qū)，而一些職能管理除了財(cái)務(wù)部門，其他都是大區(qū)直管，總部承擔(dān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)的職能。所以，應(yīng)該在管控方式以及運(yùn)作模式上進(jìn)行變革。

首先，將客服職能上收，包括咨詢、投訴等，大區(qū)只派少量客服員工，負(fù)責(zé)與顧客對(duì)接協(xié)調(diào)處理實(shí)際問題。由總部建立客服中心，制定統(tǒng)一的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，降低區(qū)域品牌服務(wù)的個(gè)性化，提升品牌的含金量。

其次，物流配送體系從大區(qū)分離出來(lái)單獨(dú)運(yùn)作，依據(jù)公司對(duì)于業(yè)務(wù)一線門店的設(shè)置及配送距離建立中央倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)配送入戶可以采用第三方物流，但是在配送量少且不穩(wěn)定的時(shí)候，物流公司可能會(huì)不愿意接單，所以還應(yīng)該購(gòu)置一些自己的配送車輛，這樣形成二維一體的配送隊(duì)伍。家具保養(yǎng)維修的職能應(yīng)該放到區(qū)域進(jìn)行，貼近客戶，最及時(shí)地解決產(chǎn)品使用過程中出現(xiàn)的問題。

人力資源部也應(yīng)與財(cái)務(wù)部門類似采取直派區(qū)域經(jīng)理的方式，因?yàn)槟壳皡^(qū)域人員培養(yǎng)是頭等重要的大事，必須保證目前在崗人員的適崗水平，還應(yīng)該加強(qiáng)后備人才隊(duì)伍建設(shè)，以滿足公司全國(guó)業(yè)務(wù)迅速展開的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略需要。

構(gòu)建以任職能力為導(dǎo)向的牽引機(jī)制

資深的銷售顧問應(yīng)該善于銷售“經(jīng)典的生活方式”，而不是單一的產(chǎn)品。包括飾品、廚具、布料等其他類銷售顧問，都應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的領(lǐng)域研究比較透徹，給客戶做方案應(yīng)該是家居一體的，因?yàn)榭蛻舨粏螁问琴I布料，可能還會(huì)買家具等等。

所以，對(duì)于銷售顧問，公司必須有一套培養(yǎng)體系來(lái)進(jìn)行指引，應(yīng)引入以能力為基礎(chǔ)的任職資格體系，達(dá)到對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展?fàn)恳墓πА＠?，初?jí)銷售顧問需要對(duì)產(chǎn)品熟悉，能夠解答客戶提出的各類問題；中級(jí)銷售顧問需要對(duì)客戶進(jìn)行引導(dǎo)，在家具領(lǐng)域有較高的造詣；高級(jí)銷售顧問是家居專家，具有依據(jù)房子的布局進(jìn)行家具、飾品、布料等一體化設(shè)計(jì)方案的能力?；诖耍匠牦w系、培訓(xùn)體系與之對(duì)接，以達(dá)到激勵(lì)的效果。

構(gòu)建以客戶滿意為本的業(yè)績(jī)體系

經(jīng)營(yíng)拓展是通過使客戶滿意達(dá)成訂單，再通過后續(xù)服務(wù)保證客戶持續(xù)的購(gòu)買。無(wú)論是利潤(rùn)考核還是營(yíng)業(yè)收入考核，都只是小群體利益博弈的局面。對(duì)于企業(yè)而言，大的博弈還是置身于行業(yè)內(nèi)保持與客戶之間的深度聯(lián)系。無(wú)論考核什么，都是要很好地達(dá)成一個(gè)目的——讓客戶滿意，否則考核什么都是無(wú)效的。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系被很多企業(yè)所熟用，效果也不錯(cuò)，但是在管理導(dǎo)向中應(yīng)該更加側(cè)重客戶的滿意，員工的滿意，以主動(dòng)式的服務(wù)代替被動(dòng)式的服務(wù)。同時(shí)，需要通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)、任職能力建設(shè)、薪酬激勵(lì)以及企業(yè)文化來(lái)立體鍛造，而非就考核談考核，從而擺脫考什么就做什么、不考什么就不做什么的怪圈。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的形成，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層自己的積淀領(lǐng)悟，必須得到廣大員工的認(rèn)同，才能真正發(fā)揮作用。而我們現(xiàn)在所談?wù)摰拇笃髽I(yè)病，其實(shí)在中小企業(yè)中也存在，流程再造、產(chǎn)品品類管理、績(jī)效考核方法、接班人培養(yǎng)計(jì)劃等等，都是去化解這種病開出方子上的一味良藥，這對(duì)于處在快速發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)而言，同樣有著很多的借鑒意義。