摘 要：在企業(yè)人力資源管理中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性，而且具有戰(zhàn)略性，所以對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)具有舉足輕重的作用。雖然越來越多的中小企業(yè)家、企業(yè)管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于這些問題并無特別有效地解決方法，仍存在許多困惑。本文在分析我國煤炭企業(yè)人力資源管理方面存在問題的基礎上，提出了建立內外結合的戰(zhàn)略人力資源管理策略。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源 管理

當前我國煤炭企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理、資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國煤炭企業(yè)發(fā)展的瓶頸。如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學使用人才，是煤炭企業(yè)快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的概念

戰(zhàn)略人力資源管理目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供強大的人力資源支撐。戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，它是從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調對人進行內在的、整體的和動態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發(fā)揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發(fā)的結果。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施離不開其所處的經濟環(huán)境，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時解決企業(yè)生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。所以，充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發(fā)與利用，就是構成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的兩個重要方面。

二、煤炭企業(yè)人力資源存在的問題

1、新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾。一方面，近年來煤炭企業(yè)變招工為招生，加大了從高校引進人才的力度，但是在提高企業(yè)整體文化素質層次的同時，也給企業(yè)帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在適應能力較差、耐性不足、專業(yè)知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變等缺點，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現(xiàn)實生產力，運用到生產或工作中去。另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”是煤炭企業(yè)普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業(yè)技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。

2、存在人力資源損耗。煤炭企業(yè)崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，逐漸喪失工作熱情，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。

3、績效考核和績效管理的科學性有待提升。煤炭企業(yè)現(xiàn)有的考核系統(tǒng)過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，往往把對員工態(tài)度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，容易受考核者價值觀、態(tài)度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續(xù)績效管理工作的進行。

三、提升煤炭企業(yè)人力資源管理的策略。

為了煤炭企業(yè)的長遠發(fā)展目標，在企業(yè)中實施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與煤炭企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競爭力。

1、開發(fā)內部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要工作。首先，要對業(yè)務流程的每個重要節(jié)點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，設置業(yè)務流程關鍵崗位，與業(yè)務流程關聯(lián)度不高的崗位設置為輔助崗位。其次，在優(yōu)化業(yè)務流程的基礎上，要制定科學的關鍵崗位的人員數(shù)量、質量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。同時，還要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的煤炭企業(yè)績效管理體系。要以推行負激勵、末位淘汰制等工作形式方法，給員工以適當?shù)膲毫Γ偈蛊渑μ岣吖ぷ餍省?/p>

2、建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發(fā)利用機制。外部人力資源開發(fā)利用的優(yōu)勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，煤炭企業(yè)應該從實際出發(fā)，根據自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式，如借船出海、結盟合作、業(yè)務外包、資源共享、吸收引進等策略和方式。同時，對企業(yè)所掌握的專家?guī)臁⒅橇於家蠹皶r更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

四、建立以人為本的人力資源激勵機制和競爭機制。

1、物質激勵與精神激勵相結合。 首先在物質激勵方面，可采用薪酬激勵方式，給予員工獎金、紅利、實物等物質獎勵，促使員工自覺關心企業(yè)的經營決策，想方設法為單位獲取最佳效益貢獻力量。第二要注重精神激勵。企業(yè)管理者必須尊重人的本性，形成理解員工、關心員工、培養(yǎng)員工的良好氛圍，不斷滿足員工的精神需要。第三要把物質激勵和精神激勵有機地結合起來。 進一步加大企業(yè)文化建設力度，增強員工的歸屬感和自豪感，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，從而推動單位的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2、建立規(guī)范、有效的人才激勵機制。 在建立人才競爭激勵機制時要引進人本管理思想和能本管理思想 ，把真正有能力的人選拔到領導崗位、管理崗位、技術帶頭人崗位、技術能手崗位。 同時實行人員動態(tài)管理，通過建立內部競爭市場 ，運用內部公開競聘 、崗位調動、待崗等靈活的競爭與淘汰機制，推動員工能上能下， 促進優(yōu)秀人才脫穎而出。 加大專家型優(yōu)秀人才的引進，運用“鲇魚效應”，激發(fā)在職員工的積極性，促進各類人員圍繞“能力”不斷提高自己的素質。

人力資源管理服務于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定著企業(yè)人力資源開發(fā)、使用和激勵的大政方針，為企業(yè)發(fā)展提供所需的人力支持，實現(xiàn)人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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