摘 要：企業(yè)員工作為一種稀缺性的人力資本，是現(xiàn)代企業(yè)間競爭的關(guān)鍵因素。探討員工壓力現(xiàn)狀及來自組織內(nèi)部層面的壓力對其影響，是落實“人本管理”目標、完善企業(yè)內(nèi)部制度的前提與保證。本文主要基于羅賓斯的組織內(nèi)部層工作壓力源的影響的理論，對80后企業(yè)員工日益增加的工作壓力進行調(diào)查及研究，具體分析績效考核、薪酬管理、激勵制度等企業(yè)內(nèi)部制度及不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在執(zhí)行過程中給員工造成的影響。最后向企業(yè)管理者提出有關(guān)職場壓力管理的合理化建議。

關(guān)鍵詞：組織內(nèi)部層 壓力源 績效考核 激勵機制 職場壓力管理

一、引言

2007年金融危機后，各企業(yè)積極進行組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織契約等方面的調(diào)整，力圖使自己變得“更纖細和更吝嗇更扁平化”。在私有化、裁員、收購合并等過程中，所產(chǎn)生的壓力促使員工產(chǎn)生了一些較為嚴重的心理疾病，為組織的長遠管理埋下隱患。

一項針對13個國家、超過11000家企業(yè)的全球調(diào)查顯示，58%的公司員工在過去兩年工作壓力有明顯上升；中國以86%位居增幅榜首。工作中的過度壓力使員工個人和企業(yè)都蒙受巨大的損失，企業(yè)管理者已日益關(guān)注工作情景中的員工壓力及管理問題。根據(jù)《中國統(tǒng)計年鑒》的數(shù)據(jù)，在1980-1989年出生的人約為2.04億。這代人是職場上的新興力量，是各個領(lǐng)域上不可或缺的一群人。有較高的文化水平，富有創(chuàng)新精神，在工作上不滿足于被動的完成一般性事務(wù)，也不愿意受到上司的強制領(lǐng)導(dǎo)和控制，并且以實現(xiàn)自我價值為工作的主要目的。原有的內(nèi)部管理制度在80后員工的管理問題上不僅不能起到理想的效果，反而不可避免地加重了其工作壓力。

鑒于20世紀以來國內(nèi)外學(xué)者對工作壓力的研究關(guān)注點大都在壓力源的類別上，本文在借鑒前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對工作壓力源中有關(guān)企業(yè)組織內(nèi)部特別是內(nèi)部制度的影響進行深一步的研究分析。

二、組織內(nèi)部層面壓力源分析

1. 壓力的定義

壓力有物理和精神兩個方面的定義。前者具有客觀屬性，而后者指環(huán)境中的刺激所引起的人體的一種非特異性反應(yīng)，即應(yīng)激。

2. 壓力源

羅賓斯（1997）確認了三種類型的潛在的壓力源：環(huán)境、組織和個人。環(huán)境因素：經(jīng)濟、政治和技術(shù)的不確定性；組織因素：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織生命周期；個人因素：家庭問題、經(jīng)濟問題和個人特點。

本文主要立足于組織內(nèi)部層面對員工的工作壓力，特別是對心理層面的壓力進行研究。

組織內(nèi)部因素：

1）角色超載：即有太多的工作任務(wù)需要完成。是企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)致壓力的重要因素之一。

2）角色沖突：員工在工作中扮演特定的角色，負擔(dān)一定的職責(zé)。是產(chǎn)生壓力的重要來源。

3）人際關(guān)系要求：良好的人際關(guān)系對個人和組織的發(fā)展都具有促進作用。相反則起到阻礙作用。

4）組織變革和內(nèi)部制度： 組織并購、重組和計算機化往往成為巨大的壓力源，績效考核制度、末位淘汰制度等，會在提升管理效率的同時對員工產(chǎn)生不可避免的壓力。

5）組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：直接上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的感受存在緊密關(guān)系。

3. 研究角度

本文將主要從企業(yè)內(nèi)部管理制度及方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面分析80后員工工作壓力產(chǎn)生的原因。

3.1企業(yè)內(nèi)部管理制度

企業(yè)管理制度是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)所節(jié)制定的一系列制度規(guī)范，其任務(wù)是按客觀規(guī)律的要求，合理地、嚴密地組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效地利用人力、物力、財力，以取得盡可能大的經(jīng)濟效益。其中的績效考核制度、激勵制度和薪酬管理制度對員工的心理壓力影響較大?！肮堋笔侵贫群陀媱澖M織與實施，具有彈簧效應(yīng)：越是壓制越要反彈；“理”是協(xié)調(diào)和控制，理順一順百順、理不順則理還亂。因此，如何合理制定、執(zhí)行管理制度，在提高企業(yè)運行效率的同時，盡量減少對80后員工所造成的負面壓力，真正貫徹“人本化管理”的理念是每一個企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的。

3.1.1 績效考核制度

通過對員工在完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面的情況進行系統(tǒng)評價，從而對人力資源管理提供決定性評估資料，提高員工工作效率，激勵士氣的考核制度。企業(yè)通過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進其效能。

自2009年以來，中興內(nèi)部開始嚴格執(zhí)行每半年一次的員工末位淘汰制度，每個部門都有5%左右的硬性指標，強制淘汰員工?！氨籆”是中興內(nèi)部員工間的一個說法，即在公司每半年的績效考核中得C級的員工就會被辭退。按照這種規(guī)定，即使盈利，淘汰的比例也幾乎差不多；即使整個部門的人都很優(yōu)秀，排名末端的人也要淘汰?？冃Э己顺蔀榇蠹壹群ε掠譄o法避免的事情，造成企業(yè)內(nèi)部氣氛緊張，員工關(guān)系不和等不良影響。這種剛性制度忽略了員工作為一般人的最基本的情緒、表現(xiàn)的周期性和規(guī)律性，不僅不利于員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，有違實行績效考核制度的初衷，而且使得員工工作時惴惴不安，無形中造成了巨大的心理壓力。

在很多企業(yè)中，績效考核都是以結(jié)果為導(dǎo)向的。而管理學(xué)中，“人”始終是一個最基本的概念，而“以人為本”現(xiàn)在不過成了一些企業(yè)的幌子。

3.1.2 激勵制度

激勵制度是指通過一套理性化的制度規(guī)范來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式一種機制。完善的激勵制度系統(tǒng)包括環(huán)境激勵（包括價值取向、管理風(fēng)格、職位的等級地位、工作的穩(wěn)定性等諸多方面）、物質(zhì)激勵、工作和目標激勵、員工發(fā)展激勵（做出員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，為其提供合理的工作輪換和各種培訓(xùn)機會）。

如何激發(fā)員工的積極性和工作熱情， 最大限度地挖掘人的潛能，成為組織管理者高度關(guān)注和希望解決的問題。然而，不合理的激勵制度很有可能導(dǎo)致“激勵不足”或者“激勵過當”，造成組織人員熱情不足或者壓力過大，反而影響工作績效，達不到預(yù)期的效果。目前大多數(shù)企業(yè)的激勵制度不盡完善，唯有物質(zhì)激勵才能起到激勵作用的定勢思維長期存在，許多企業(yè)在制定和實施激勵制度時，物質(zhì)激勵經(jīng)常占據(jù)較大甚至全部的比重，而忽略精神激勵的重要性。管理學(xué)家通過對企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象：一般而言，通過加薪、提高獎金等物質(zhì)性激勵，只能使員工發(fā)揮60%的能力。企業(yè)需要不斷完善的激勵機制，以吸引和留住人才。而激勵員工并不是件容易的事，每個員工都有其獨特的心理、情感和職業(yè)的需求。管理者在選擇制定激勵制度時，往往只著眼于它的助長作用，而忽略了致弱作用。當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，員工工作倦怠，壓力增大，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。

3.1.3 薪酬管理制度

在本文中指微觀薪酬制度，即企事業(yè)單位等組織針對薪酬管理工作所制定的有關(guān)準則、規(guī)章、標準的總稱。通常薪酬制度是由公司根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、精確程度、負責(zé)程度、繁重程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級，按等級確定薪酬標準的一種薪酬制度。

企業(yè)薪酬制度調(diào)整的目的是要引導(dǎo)員工更加努力的為企業(yè)服務(wù)，使政策相互之間能夠達成有效配合，對廣大員工發(fā)揮出最大的刺激推動作用。根據(jù)工資水平與勞動供給量的關(guān)系，當工資上漲到一定程度，勞動供給量反而會減少，即員工寧愿選擇更多的閑暇，也不愿承受因工資上漲所帶來的壓力。

如此可見，薪酬制度固然可以達到激勵員工工作積極性和創(chuàng)造性的目的，但當其發(fā)展到一定高度時，反而會出現(xiàn)反彈，引發(fā)激勵的負面效果。隨著市場經(jīng)濟日臻成熟和完善，越來越多的企業(yè)采取薪酬與績效掛鉤提高其工作水平的薪酬項目。然而從管理者角度看貌似合理的制度，站在基層員工的立場上看卻不盡然，管理者達到激勵員工工作的目的的同時，員工已完全是為了薪水而工作，無形之中增加莫名的心理負擔(dān)，失去了工作的樂趣。薪酬不僅是經(jīng)濟性的外在薪酬，還包括非經(jīng)濟性的內(nèi)在薪酬，例如發(fā)展培訓(xùn)機會，改善工作條件和環(huán)境，提供假期等。很多企業(yè)僅重外在薪酬，而內(nèi)在薪酬和外在薪酬接合欠佳，且比重失衡＼，員工在身體持續(xù)工作得不到適當?shù)男菹⒎潘?，生理疲勞會轉(zhuǎn)化為心理疲勞，產(chǎn)生對工作的厭煩。許多企業(yè)的薪酬制度相當完整，但在實際實施時執(zhí)行力度不強，加之與員工缺乏基本的溝通，同樣易引起員工的不滿情緒，產(chǎn)生負面心理沖擊。

3.2 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指習(xí)慣化的領(lǐng)導(dǎo)方式所表現(xiàn)出的種種特點，是在長期的個人經(jīng)歷、領(lǐng)導(dǎo)實踐中逐步形成、并在領(lǐng)導(dǎo)實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用，具有較強的個性化色彩。采用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能科學(xué)地解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性的差異。

目前國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分類有多種理論。例如由美國學(xué)者保羅·赫賽和肯尼斯·布蘭查德提出的情境理論認為有4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指示型，推銷型，參與型和授權(quán)型。

本文則傾向采用如下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類，即：

1）命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，單獨做出決策。通過命令指示員工作怎樣的工作，不考慮員工的建議。

2）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供便利條件與溝通，提倡員工積極參與決策制定，在協(xié)商一致的情況下產(chǎn)生的決策。

3）任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：以任務(wù)為中心，但不同于命令型的是，它會考慮人際關(guān)系的和諧，只是將其放到次要地位。

4）關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：以人事關(guān)系的和諧作為工作的基礎(chǔ)，將維護人員關(guān)系和諧放在領(lǐng)導(dǎo)工作的首要位置。

（值得關(guān)注的是，許多領(lǐng)導(dǎo)不是只有一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。）

大量研究表明上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的心理壓力的產(chǎn)生有直接的關(guān)系，參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工心里壓力的產(chǎn)生影響較小，任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其次，而命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工產(chǎn)生的壓力影響最大。

作為著名的500強企業(yè)，海爾在創(chuàng)新實踐中探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”等發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。每一位海爾員工在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。這是海爾領(lǐng)導(dǎo)層的參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工的普遍認同、主動參與、對工作的熱愛會在一定程度上減輕了工作中出現(xiàn)的壓力，從而為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

成功的企業(yè)大多以采用參與型和關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)型風(fēng)格為主，在部分問題上會采用任務(wù)導(dǎo)向型或者領(lǐng)導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。事實證明，適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或注重員工重要性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工壓力的減少和企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。

3.3 對80后的影響

由上文分析可得出對員工壓力影響的主要因素。如今，80后已成為各行業(yè)的主力軍，而他們又有著與先輩們顯著不同的時代特點和價值追求。因此，這些因素給80后青年員工帶來的壓力尤為突出。原本的激勵制度主要靠物質(zhì)手段來緩解其工作壓力，提高其積極性，而忽略了精神方面的激勵，導(dǎo)致其無法在組織中獲得精神上的滿足和價值的實現(xiàn)。80后員工渴望個人貢獻得到認可，渴望有魄力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工創(chuàng)造更多的物質(zhì)財富和精神財富，使公司得到進一步發(fā)展。與較高的薪酬相比良好的領(lǐng)導(dǎo)魄力對他們更為重要。

4.總結(jié)

在以人本管理觀念為主的時代，面對一批充滿活力，有創(chuàng)新精神，追求自我價值實現(xiàn)的80后員工，企業(yè)管理者應(yīng)與時俱進的調(diào)整完善組織內(nèi)部的管理理念和具體的管理制度，以尋找到更加有效、人性化的途徑。在提高經(jīng)濟效益的同時，構(gòu)建良好的工作氛圍，豐富企業(yè)文化，贏得80后員工對企業(yè)的認同，增強企業(yè)的向心力，建立“發(fā)展-配置-鏈接“的人才管理戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)公司與員工之間的雙贏。

參考文獻：

[1] 郝倩，廖洪富.論績效考核中的壓力管理.現(xiàn)代商業(yè).2009.6

[2] 陳璽撼.人力資源趨勢報告.解放日報.2010.7.

[3] 陳嘯.淺議我國企業(yè)情感管理的對策.生產(chǎn)力研究.2010.7.

[4] 胡月星.現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué).2005.

[5] 劉海霞.基于有效性的企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)查研究.東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院.2005.

[6] 周麗麗.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，家庭環(huán)境，社會支持與員工心理壓力的關(guān)系研究.2009.

[7] 高樹軍.管理心理學(xué).科學(xué)出版社.2005.