摘 要：本文根據(jù)目前電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，剖析問題的原因，并且針對所存在的問題提出相應(yīng)的對策以完善我國電力行業(yè)的績效管理。

關(guān)鍵詞：電力行業(yè) 績效管理 問題 對策

加強(qiáng)對員工工作績效的考評是為了進(jìn)一步完善電力企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)，更是保證電力行業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定、又好又快發(fā)展的內(nèi)部保障。目前我國電力行業(yè)員工績效管理仍然存在著一系列的問題，如果不好好加以解決必然會(huì)阻礙電力行業(yè)的發(fā)展。

一、電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、績效管理目標(biāo)應(yīng)進(jìn)一步明確，壓力傳導(dǎo)機(jī)制較為缺乏。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)營，員工對績效管理的重要性認(rèn)識不強(qiáng)，導(dǎo)致績效管理實(shí)施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，員工的收入來源相對移定，對績效管理沒有足夠的認(rèn)識，認(rèn)為即使實(shí)施績效管理也不會(huì)對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。有的績效經(jīng)理人盡管口頭上強(qiáng)調(diào)績效管理的重要性，但是卻未認(rèn)真對待績效管理的要求，只是把工作進(jìn)行布置，未進(jìn)行指導(dǎo)，員工在沒有感到真正績效壓力的情況下，通常也不會(huì)積極主動(dòng)、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地去完成工作。

2、績效管理制度及相關(guān)人員的工作缺乏應(yīng)有的規(guī)范性。缺乏較為有效的管理培訓(xùn)，造成工作人員和各層級績效經(jīng)理人素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致在具體實(shí)施績效管理考評工作中問題突出。考核人員對績效管理的認(rèn)識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進(jìn)行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時(shí)缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

3、考核過程中存在的管理缺陷，績效指標(biāo)設(shè)置不合理。一是考核的權(quán)力過于集中，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價(jià)值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M(jìn)員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實(shí)不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實(shí)際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性地進(jìn)行考核，考核便缺乏真實(shí)和有效性。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進(jìn)行準(zhǔn)確真實(shí)評價(jià)，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。

二、建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑

首先，要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價(jià)可以督促他們對不足之處加以改進(jìn)，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進(jìn)企業(yè)整體運(yùn)營績效的不斷提升。因此，從管理實(shí)踐的操作上來看，（1）必須讓員工清楚企業(yè)開展績效管理的決心，建立起濃厚的績效文化；（2）公司決策層要大力支持，保障各項(xiàng)規(guī)章制度的順利執(zhí)行；（3）是通過客觀的調(diào)研和分析，清晰地界定出部門和崗位職責(zé)，完善崗位說明書，制作出符合企業(yè)現(xiàn)狀的考核辦法和考核流程。換個(gè)角度而言，需要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強(qiáng)考評人員的素質(zhì)。在對員工進(jìn)行績效考核之前，應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實(shí)施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時(shí)要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。

其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系，設(shè)置合理的績效指標(biāo)。應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價(jià)辦法，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效評價(jià)可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價(jià)法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等方法；對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法；對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、工作積分等方法。設(shè)置指標(biāo)時(shí)必須通過深入細(xì)致的工作分析，將績效考核指標(biāo)具體化、個(gè)性化，貼近員工的崗位職責(zé)。績效考核指標(biāo)要由粗慢慢做細(xì)，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全。因?yàn)榭冃Ч芾硎且粋€(gè)漸進(jìn)的過程，如果不切實(shí)際地想通過績效管理立馬改善企業(yè)的所有問題，到最后很可能是什么也做不好。

從崗位職責(zé)的角度全面衡量績效指標(biāo)，盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時(shí)，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。注意量化指標(biāo)和定性指標(biāo)之間的平衡，爭取做到能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化。因此企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，必須經(jīng)過全面衡量，找出關(guān)鍵指標(biāo)，通過層層分解，最后量化到部門、個(gè)人，通過扣分制或底線值、目標(biāo)值等計(jì)量方式，制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要培訓(xùn)、指導(dǎo)各級考核者掌握指標(biāo)的提取和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，使企業(yè)在發(fā)展過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)修正指標(biāo)，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后就是要加大企業(yè)文化對員工績效管理的作用，樹立客觀的績效管理文化。員工績效管理體系的運(yùn)行過程，實(shí)際上就是企業(yè)文化的灌輸過程，這樣可以使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。在績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中積極與員工溝通，鼓勵(lì)其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新企業(yè)文化，從而提高企業(yè)的核心競爭力?？冃Э己瞬恢皇歉骷壜殬I(yè)經(jīng)理人必須考慮的事，而是上下級雙方的一個(gè)互動(dòng)過程。在具體的操作過程中，事前通過雙方討論確認(rèn)好指標(biāo)及其相應(yīng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，然后以《績效合約》的形式確定下來，在企業(yè)內(nèi)部形成具有約束力的契約。這種明確的、正式的、規(guī)范的任務(wù)、責(zé)任關(guān)系，促使員工以嚴(yán)肅的態(tài)度對待績效考核。同時(shí)，量化的指標(biāo)、考核分值決定報(bào)酬的客觀事實(shí)也大大減少了評價(jià)誤區(qū)。當(dāng)然，企業(yè)還要把績效管理與戰(zhàn)略結(jié)合在一起，這樣能夠有效的、快速的達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

三、結(jié)束語

雖然目前我國電力企業(yè)的績效管理仍存在一些問題，但是隨著國網(wǎng)公司對此項(xiàng)工作的重視，現(xiàn)已不斷的完善考評體系，規(guī)范績效管理制度，改進(jìn)評價(jià)方式方法，當(dāng)前存在的問題都會(huì)得到很好的解決。