1995年2月6日，在珠海巨人集團（下稱：巨人））總部會議室里，巨人“大將”咸集，史玉柱端坐帥位，他豪情萬丈地宣布：從1995年起，巨人正式開始實施“百億計劃”，實現(xiàn)從大型企業(yè)向巨型企業(yè)的騰飛。

“百億計劃”的總體方案：在產(chǎn)業(yè)多元化的同時實行產(chǎn)品多元化，以產(chǎn)品多元化推進企業(yè)規(guī)?；?，巨人將全面進入保健品、醫(yī)藥、電腦三大領域，推出三大系列產(chǎn)品，一起投入市場。三大系列產(chǎn)品的總體運作思路是：用電腦樹立品牌和高科技企業(yè)的形象，用保健品快速獲利，將醫(yī)藥作為遠期發(fā)展目標。1995年完成10億元，1996年完成50億元，到1997年全面實現(xiàn)企業(yè)的百億產(chǎn)值。

“百億計劃”最早提出于1993年，當時計劃從1994年起開始實施，到2000年使巨人集團的資產(chǎn)超過100億元。1995年正式實施“百億計劃”，雖然開始的時間比原計劃晚了一年，但實現(xiàn)目標的時間卻又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年內實現(xiàn)，一年一大步，所以“百億計劃”又被稱為“三級火箭”。

史玉柱正式提出了他早已“深思熟慮”的“三級火箭”理論，對“百億計劃”的戰(zhàn)略部署進行了具體的闡釋：

第一級“火箭”，1995年，以“腦黃金”做市場導入嘗試，積累經(jīng)驗，鍛煉隊伍，提高品牌知名度，確立巨人在保健品行業(yè)的實力地位，為系列產(chǎn)品的品牌延伸和市場規(guī)模的擴大創(chuàng)造條件。

第二級“火箭”，1996年，迅速擴大規(guī)模，包括產(chǎn)品規(guī)模和營銷規(guī)模。保健品要達到100多個事業(yè)部，市場終端柜臺將是琳瑯滿目的巨人產(chǎn)品專柜，消費者有胃病可以選擇“巨人養(yǎng)胃”，家里有厭食的兒童可以購買“巨人吃飯香”，給老人可以送“巨人銀杏”等……實行兵團作戰(zhàn)，某一個品種不行，另一個產(chǎn)品會產(chǎn)生市場；此市場滯銷，彼市場會成長。除電腦軟件依靠內部開發(fā)外，其他項目一律通過廣告向社會公開征集。

第三級“火箭”，1997年，這是“百億計劃”中最燦爛的圖景：1.完整地建設巨人“沒有工廠的實業(yè)，沒有店鋪的商業(yè)”；2.擴大進入兩大革命性的經(jīng)營領域——傳銷和連鎖店；3.進入資源領域——房地產(chǎn)、旅游、土地成片開發(fā)等等。

然后，史玉柱胸有成竹地拿出了用“三級火箭”實現(xiàn)“百億計劃”的“三套牌”，詳細地算了“三本賬”：

“第一套牌”是品牌，即無形資產(chǎn)，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的評估價值是1億元，隨著后期投入的增加和品牌“利息”如同滾雪球般的增值，史玉柱樂觀估計，3年后巨人的品牌價值將達到10億元。

“第二套牌”是巨人大廈，是固定資產(chǎn)。巨人大廈建設期投入預計是12億元，史玉柱樂觀估計，大廈落成時價值至少翻兩番，即達到48億元。

“第三套牌”是個“順子”，第一張是產(chǎn)品，第二張是生產(chǎn)，第三張是營銷。巨人產(chǎn)品的布點要做到哪里有居民樓，哪里就有巨人產(chǎn)品，達到網(wǎng)絡與產(chǎn)品的互動良性循環(huán)，這樣企業(yè)就能保證快速增長，達到巨型規(guī)模。

史玉柱通過這“三套牌”的數(shù)字運算，組成了“百億計劃”的牌局：無形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)將占據(jù)半數(shù)的產(chǎn)值空間，另一半的產(chǎn)值由第三套牌來掌握。這里切不可忽視“順子”中的生產(chǎn)，雖然生產(chǎn)是以委托加工的方式進行的，但史玉柱將委托加工單位的生產(chǎn)產(chǎn)值也算在了巨人的賬上。而生產(chǎn)是最能體現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值的，投資大，生產(chǎn)人員多，加工廠家越多，這種規(guī)模效益越大。因此，巨人的委托加工單位很分散，攤子鋪得很大，目的是為了達到巨型產(chǎn)值。

史玉柱屬于學者型的演說家，條理清晰，邏輯嚴謹，以理服人，情感不慍不火，像是一種水到渠成的誘惑。他的邏輯就是結論，他的結論就是行動的方向。

“實現(xiàn)以上目標，戰(zhàn)略上沒有太大問題，如果失敗，就發(fā)生在組織上。”史玉柱最后總結說。

但錯誤恰恰發(fā)生在戰(zhàn)略上。

戰(zhàn)略不是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，戰(zhàn)略是基于對特定歷史時期特有經(jīng)濟規(guī)律的深刻把握，是對宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)的透徹理解，是對競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經(jīng)營方略。

從1978年改革開放伊始到1993年的宏觀調控，中國社會經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制過渡的特殊歷史時期，這一特定的歷史時期具有三大突出的特點：市場的巨大空白點、體制的真空地帶和人才的無競爭領域。新舊體制大變革時代釋放出來的巨大經(jīng)濟能量所形成的超額利潤歷史性地掉進了民營企業(yè)家的錢袋，這是中國第一代民營企業(yè)為什么會在一夜之間突然崛起的深刻社會歷史根源。但是，我們的第一代民營企業(yè)家們對此并沒有清醒的認識，他們自己并不知道自己是怎么發(fā)的財，還誤以為全是因為自己真有什么非凡的本事，從而為日后的衰落埋下了禍根。以1993年的宏觀調控為標志，這一特定的歷史時期宣告結束，超額利潤被平均化了，國民經(jīng)濟進入了相對平穩(wěn)發(fā)展的軌道。我們的民營企業(yè)家們對此也沒有清醒的認識，沒能在“經(jīng)濟高潮”盛極之時預見到即將轉衰，從而做出未雨綢繆式的發(fā)展戰(zhàn)略的及時調整，而是恰恰相反，采取了背道而馳的繼續(xù)擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，以致在錯誤的道路上越走越遠。對大變革時代的歷史性沒有清醒的認識，把歷史性機遇永恒化，由此導致的發(fā)展戰(zhàn)略失誤，才是中國民營企業(yè)紛紛衰落的根本原因。

早在1993年，粗放式的暴利時代已經(jīng)結束，而史玉柱卻在遲至1995年還背道而馳地提出極度擴張的“百億計劃”和“三級火箭”戰(zhàn)略。史玉柱以為，1993年的宏觀調控不過是以往“一放就亂”、“一亂就收”經(jīng)濟周期的又一簡單循環(huán)。因此，他以為1996年將迎來新一輪經(jīng)濟高潮，所以在1995年提前采取擴張型發(fā)展戰(zhàn)略，他的這種戰(zhàn)略所基于的對上述種種“形勢的估計”是完全錯誤的。1993年的“軟著陸”標志著一個時代的結束，而不僅僅是一次周期的輪回。

這又是史玉柱的可悲之處。有錯誤而不知道自己錯在哪里，是最可悲的。

對于駛錯了方向的航船而言，任何風都是“逆風”。同樣道理，對于錯誤的戰(zhàn)略而言，任何戰(zhàn)術都是沒有意義的，縱使奏一時之效，解燃眉之急，也難逃最終失敗的命運。從賣樓花到賣“腦黃金”，史玉柱每一仗都打得很精彩，但由于戰(zhàn)略上已經(jīng)錯了，所以，戰(zhàn)術上的勝利越大，戰(zhàn)果越輝煌，最終導致的敗局越大，損失越大，越無法收拾。

史玉柱把“百億計劃”從6年實現(xiàn)縮減到3年，又把三步并作兩步，兩步并作一步——把第一步和第二步并作一步，決定在1995年一次性推出醫(yī)藥、保健品、電腦三大系列的上百個產(chǎn)品，迅速擴大規(guī)模。由于三大系列涉及三個領域，史玉柱喜歡模擬戰(zhàn)爭，所以在具體的操作層面上，“百億計劃”又被稱為“三大戰(zhàn)役”。

史玉柱親自掛帥，成立“三大戰(zhàn)役”指揮部，下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外8大“方面軍”，其中30多家獨立分公司改變?yōu)椤败姟?、“師”，各級總?jīng)理都改為“方面軍司令員”、“軍長”、“師長”。史玉柱宣布，“三大戰(zhàn)役”將采取“集團軍作戰(zhàn)方式”，投資數(shù)億元，組建1萬人的營銷隊伍，直接和間接參加人數(shù)達幾十萬人，每月利潤以“億元”為單位。長遠目標則用戰(zhàn)役錘煉出一支干部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為“軍長”、“師長”，能領導幾萬人打仗。

1995年5月18日，史玉柱下達“向全國進軍”的“總攻令”。于是，一架架轟隆隆的戰(zhàn)斗機和威風凜凜的坦克，擲射出一枚枚“巨人腦黃金”、“巨不肥”、“巨人吃飯香”等“炸彈”。產(chǎn)品圖像旁是鏗鏘的“巨人宣言”：巨人集團以提高民族體質，推動健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展為己任……發(fā)展高科技，造福人民。“宣言”之側是系列產(chǎn)品的掃描。主體廣告語是：“巨人健康大行動”。

巨人投入“三大戰(zhàn)役”的廣告費高達7000萬元，然而截至1995年6月30日，全國總回款只有6000萬元，其中約有1/3還是前期清欠的回款，“三大戰(zhàn)役”的實際回款額也就4000萬元，投入產(chǎn)出嚴重倒掛。

“三大戰(zhàn)役”成了巨人的“滑鐵盧”之戰(zhàn)。

（摘自經(jīng)濟管理出版社《成敗巨人》 作者：何學林 等）