洋河：從老八大名酒到茅五洋

洋河的強(qiáng)勢(shì)歸來，打破了茅五劍長(zhǎng)期壟斷高端白酒的鐵三角格局，洋河用他綿柔的男人情懷撕開了市場(chǎng)缺口，并且這個(gè)缺口在他面前越來越大。

文／苗國(guó)軍 陳 濤

成功一定有道理，洋河背后有故事。最近幾年，洋河演繹著向老八大名酒強(qiáng)勢(shì)歸來的傳奇，先是一聲不響地攻城略地，在實(shí)現(xiàn)與省內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)品牌雙溝的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成為蘇酒當(dāng)之無愧的霸主后又成功登陸資本市場(chǎng)，股價(jià)一路瘋狂上漲，成為緊逼茅臺(tái)的資本市場(chǎng)新秀。洋河以超常規(guī)的速度實(shí)現(xiàn)了從品牌低谷向行業(yè)高位的華麗轉(zhuǎn)身，已然成為白酒業(yè)的典范。

2011年度又繼續(xù)超預(yù)期高增長(zhǎng)，而且成長(zhǎng)之路越走越寬，2011年預(yù)計(jì)收入134億元，洋河品牌連續(xù)幾年的高增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)老八大名酒的強(qiáng)勢(shì)回歸，在第三屆“華樽杯”中國(guó)酒類品牌價(jià)值研究成果發(fā)布會(huì)上，洋河成為繼茅臺(tái)、五糧液之后的第三大白酒品牌，預(yù)示著茅五洋時(shí)代已經(jīng)到來。

開創(chuàng)綿柔新品類 藍(lán)色包裝增形象

洋河藍(lán)色經(jīng)典綿柔型的成功表明：新產(chǎn)品與其在同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中血拼，不如另辟蹊徑建立差異化訴求。多年以來，多數(shù)白酒企業(yè)都在堅(jiān)持做醬香型和濃香型，而洋河卻獨(dú)樹一幟地提出“綿柔”這一新概念，其獨(dú)有的綿柔和淡雅風(fēng)格，與其他白酒品牌形成了明顯的區(qū)隔和差異化。洋河在“味”上做文章，率先打出“綿柔”大旗，飲前香氣幽雅怡人，味香但不大；入口綿甜柔和而不爆辣勁爽。喝酒是消費(fèi)者表達(dá)感情的需要，好酒既可以在溫情時(shí)小杯慢品，又可以在豪情滿懷時(shí)大杯暢飲；飲后輕松舒適，飲酒后盡可能降低消費(fèi)者頭痛等不適感。藍(lán)色經(jīng)典綿柔型白酒既可以讓消費(fèi)者大膽暢飲，又滿足了消費(fèi)者健康飲酒的心理需求和感官需求，一上市就成為既叫好又叫座的白酒。

洋河品類成功創(chuàng)新，使得原本屬于兩極世界的白酒市場(chǎng)變得越來越多元化，如山東名酒景芝已打出了芝麻香型，而新郎酒成功升級(jí)為兼香型白酒的典范，洋河也成為品類創(chuàng)新的最大受益者。

如果說綿柔概念抓住了消費(fèi)者品嘗的第一口，那么藍(lán)色包裝則抓住了消費(fèi)者選購(gòu)洋河的第一眼。

包裝是快消品傳遞品牌價(jià)值及產(chǎn)品差異化最好的載體。產(chǎn)品包裝的成功與否，直接關(guān)系到產(chǎn)品能否成功上市。很多產(chǎn)品并不是產(chǎn)品本身的質(zhì)量不好，也不是消費(fèi)者挑剔，而是包裝沒有做好，無法對(duì)消費(fèi)者形成獨(dú)特的視覺沖擊。

在洋河藍(lán)色經(jīng)典推出之前，一般白酒的包裝不外乎紅色、金黃色或紫色，訴求點(diǎn)無非是悠久的歷史、喜慶富貴、皇室貢品等。在這樣的背景下，洋河推出以藍(lán)色為主色調(diào)的藍(lán)色經(jīng)典系列，從外包裝上顛覆了人們對(duì)白酒包裝的思維定式。這種色彩的選擇，形成了洋河獨(dú)特的包裝風(fēng)格，不僅契合母品牌洋河的藍(lán)色印象，更重要的是藍(lán)色的睿智與海洋、天空、夢(mèng)幻色彩高度吻合，將洋河的冷靜與睿智表現(xiàn)得淋漓盡致。藍(lán)色是開放的象征、是時(shí)尚的標(biāo)志、是現(xiàn)代的感覺、是品位的表現(xiàn)，天之高為藍(lán)、海之深為藍(lán)、夢(mèng)之遙為藍(lán)，這些都是對(duì)洋河藍(lán)色文化的一種演繹。這種文化與內(nèi)涵的注入，有力地提升了洋河的品牌形象，正是這種獨(dú)樹一幟的藍(lán)色奠定了洋河的地位。

價(jià)格梯度定位準(zhǔn) 細(xì)分市場(chǎng)占位好

洋河產(chǎn)品的梯度性推進(jìn)和及時(shí)將次高端產(chǎn)品細(xì)分的做法，為洋河的成功打下了基礎(chǔ)。2003年，洋河藍(lán)色經(jīng)典推出海之藍(lán)、天之藍(lán)和夢(mèng)之藍(lán)三款產(chǎn)品，分別對(duì)應(yīng)白酒市場(chǎng)的低端、中端和高端。不同于其他品牌從高端向低端的延伸路徑，藍(lán)色經(jīng)典最早主推的是低端產(chǎn)品海之藍(lán)。雖然1998年 之后，洋河開始在市場(chǎng)上推廣貴賓洋河和嘉賓洋河系列，但市場(chǎng)定價(jià)保持在180元到200元，距離高端白酒市場(chǎng)有一定的差距。當(dāng)時(shí)洋河處于企業(yè)低谷，資源匱乏，與其打造一個(gè)高端品牌，倒不如把資源有效地投到一個(gè)中低端品牌的運(yùn)作上。洋河畢其功于一役，將渠道和廣告推廣的重心全部集中于海之藍(lán)這個(gè)規(guī)格上，無論是戶外大牌、樓宇、電視還是報(bào)紙，無論是餐飲、大賣場(chǎng)，洋河藍(lán)色經(jīng)典·海之藍(lán)都成為了重中之重，在終端占據(jù)著第一陳列面和導(dǎo)購(gòu)首要推薦地位，這種聚焦根據(jù)地市場(chǎng)的強(qiáng)攻策略，配合藍(lán)色經(jīng)典產(chǎn)品本身的“綿柔型”優(yōu)質(zhì)口感，市場(chǎng)很快就被藍(lán)色經(jīng)典撕開了缺口，并隨著再次消費(fèi)與推薦消費(fèi)的興起，缺口越來越大。等競(jìng)爭(zhēng)品牌醒過神來的時(shí)候，渠道和終端已易主，再想奪回失去的市場(chǎng)已非常困難。

為了讓渠道拓展和廣告投放更有針對(duì)性，洋河對(duì)藍(lán)色經(jīng)典系列各價(jià)格層次進(jìn)行了更精確的定位，夢(mèng)之藍(lán)略低于水井坊和國(guó)窖·1573，天之藍(lán)略低于五糧液、茅臺(tái)，海之藍(lán)介于劍南春和瀘州老窖特曲的夾縫之間。在渠道上，它將海之藍(lán)作為渠道拓展的主力品種，在渠道順利導(dǎo)入后，再導(dǎo)入天之藍(lán)，進(jìn)而再推動(dòng)高端的夢(mèng)之藍(lán)。當(dāng)茅五劍三大巨頭漲價(jià)后，終端120元～200元的價(jià)格帶虛空，而有相當(dāng)一部分消費(fèi)者對(duì)這一價(jià)格區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品翹首以盼，他們要面子、對(duì)價(jià)格也不太敏感，零售價(jià)低于120元他們會(huì)覺得低不成，高于200元的產(chǎn)品他們又覺得高不就，而海之藍(lán)在這個(gè)價(jià)格區(qū)間的強(qiáng)勢(shì)主推恰好切中了這個(gè)市場(chǎng)空當(dāng)。

藍(lán)色經(jīng)典在前期主推海之藍(lán)的時(shí)候，同時(shí)考慮對(duì)天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)中高端品牌進(jìn)行保護(hù)。洋河雖然先做海之藍(lán)，但藍(lán)色經(jīng)典告訴消費(fèi)者，洋河還有天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)，盡管消費(fèi)者可能不喝，但不會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的高端定位認(rèn)知。等洋河的品牌影響力積累到一定程度，有了品牌基礎(chǔ)后，再逐步把天之藍(lán)和夢(mèng)之藍(lán)放出來。通過梯度性地消費(fèi)升級(jí)和品牌拉升的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，而且還沒有破壞原有的高端定位。后來洋河又根據(jù)市場(chǎng)的具體情況，及時(shí)對(duì)次高端進(jìn)行細(xì)分，豐富次高端價(jià)位的產(chǎn)品線，將夢(mèng)之藍(lán)演化為夢(mèng)三（M3）、夢(mèng)六（M6）、夢(mèng)九（M9），及時(shí)占位更高端市場(chǎng)。

主副模式能借力 點(diǎn)線結(jié)合巧傳播

江蘇地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，商業(yè)文化氛圍濃厚，洋河“男人的情懷”的定位訴求打破了老八大名酒對(duì)文化、對(duì)歷史的品牌訴求。從品牌傳播學(xué)角度講，今天講稀有茅臺(tái)第一、論影響五糧液領(lǐng)先、說歷史說不過國(guó)窖，談高尚是水井坊一直的主張。廣告的獨(dú)創(chuàng)性在同一個(gè)文化層面往往只能凸顯一個(gè)領(lǐng)先品牌，任何的跟隨策略都難以超越其獨(dú)有的價(jià)值。在中國(guó)白酒的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)極其殘酷的今天，白酒品牌一定要挖掘其品牌獨(dú)特的文化內(nèi)涵，才能立于不敗之地。

從品牌模式上說，洋河藍(lán)色經(jīng)典采用主副品牌模式，它既很好地借助了母品牌資產(chǎn)，又差異化地塑造了新產(chǎn)品形象；既避免了藍(lán)色經(jīng)典毫無根據(jù)地進(jìn)入中高端市場(chǎng)，又有效地借助了洋河在江蘇的影響力，為藍(lán)色經(jīng)典成功上市提供了有力的品牌支持。這與水井坊的“母子品牌”模式截然不同，水井坊在品牌策略上，就是要讓水井坊與全興酒業(yè)區(qū)別開來，目的就是淡化母品牌“全興”的形象，突出水井坊在消費(fèi)者心目中的高端白酒形象。

隨著市場(chǎng)對(duì)品牌認(rèn)知的不斷提升，洋河以藍(lán)色經(jīng)典為品牌背書，將主品牌變?yōu)楦逼放?，將副品牌提升為主品牌，放飛天之藍(lán)、夢(mèng)之藍(lán)，使得天之藍(lán)和夢(mèng)之藍(lán)不需要更多觸幕，僅在宣傳上稍作調(diào)整，就拉開了藍(lán)色經(jīng)典系列產(chǎn)品的段位，成功進(jìn)入白酒中高端市場(chǎng)。

洋河除了成功采用主副品牌模式外，在品牌訴求上更是獨(dú)具一格——談情懷。情懷是時(shí)代精神，是對(duì)自己實(shí)現(xiàn)理想、抱負(fù)、人生價(jià)值的一種寄托。在社會(huì)大變革時(shí)代，藍(lán)色經(jīng)典滿足了那些有理想、有夢(mèng)想、有訴求的社會(huì)精英層在精神上的需求，讓他們?yōu)樽约旱那閼迅杀?/p>

洋河集團(tuán)為了快速提升藍(lán)色經(jīng)典的品牌形象，自2005年起成功開展數(shù)次事件營(yíng)銷，使洋河以四兩撥千金之勢(shì)迅速提升了產(chǎn)品品牌的美譽(yù)度和社會(huì)影響力。如2005年，洋河抓住了國(guó)民黨原主席連戰(zhàn)訪問大陸的事件，面對(duì)這一舉世矚目的焦點(diǎn)性政治事件，洋河集團(tuán)迅速出擊，使江蘇省委領(lǐng)導(dǎo)用洋河藍(lán)色經(jīng)典宴請(qǐng)中國(guó)國(guó)民黨原主席連戰(zhàn)和親民黨主席宋楚瑜率領(lǐng)的大陸參訪團(tuán)。洋河藍(lán)色經(jīng)典的綿柔品質(zhì)，受到了參訪團(tuán)成員的交口稱贊。2008年，藍(lán)色經(jīng)典成功嫁接北京奧運(yùn)會(huì)，開展“爭(zhēng)金奪銀 中國(guó)加油”大型主題促銷活動(dòng)。2009年，藍(lán)色經(jīng)典成功嫁接吸引全球華人眼球的央視春節(jié)晚會(huì)，在趙本山小品中植入產(chǎn)品廣告，成為白酒宣傳的一大贏家。2010年，洋河又聯(lián)合央視冠名“藍(lán)色經(jīng)典#8226;天之藍(lán)杯青年歌手大賽”，引發(fā)了全國(guó)性關(guān)注。洋河通過一系列高頻率、高規(guī)格的事件營(yíng)銷，順利實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品品牌形象的快速提升與傳播，為藍(lán)色經(jīng)典持續(xù)性旺銷奠定了基礎(chǔ)。

大品牌懂得借助國(guó)家大事來進(jìn)行品牌傳播，大品牌就要緊貼大品牌、緊貼大事件、緊貼大媒體，因?yàn)榇笃放?、大事件、大媒體說的話有權(quán)威性、有公信力，可以帶來更多附加的價(jià)值。洋河始終堅(jiān)持這一點(diǎn)，在2009年央視春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)前、晚會(huì)節(jié)目之間和晚會(huì)落幕時(shí)的三個(gè)黃金時(shí)刻——“江蘇洋河酒廠股份有限公司向全國(guó)人民拜年”的鮮紅大字伴隨著主持人悅耳的聲音出現(xiàn)在電視熒屏上，被稱為“今年第一場(chǎng)精妙的白酒大手筆借勢(shì)策劃”。當(dāng)晚會(huì)圓滿謝幕時(shí)，“時(shí)尚新年，藍(lán)動(dòng)中國(guó)”的標(biāo)語再次向全國(guó)人民展示了洋河人積極向上的情懷。

在國(guó)慶60周年氣壯山河的閱兵式開始前，央視打出了“洋河邀您共同關(guān)注國(guó)慶大典”的廣告；氣勢(shì)磅礴的群眾游行剛結(jié)束，“海天夢(mèng)想，中國(guó)力量”又天衣無縫地契合在改革開放洪流中不斷走向繁榮富強(qiáng)、勇往直前的中國(guó)形象，洋河的形象與祖國(guó)共存。

為維護(hù)好自己的品牌形象，洋河有著自己的傳播原則：第一，洋河講求“兩個(gè)跟隨”、“兩個(gè)吆喝”。傳播不能沒有方向，“兩個(gè)跟隨”是產(chǎn)品跟著渠道走，廣告跟著產(chǎn)品走。簡(jiǎn)單說就是產(chǎn)品走到哪里，我們就做到哪里，廣告就跟隨到哪里?！皟蓚€(gè)吆喝”是產(chǎn)品賣到哪里，就吆喝到哪里；主推什么產(chǎn)品，就吆喝什么產(chǎn)品。第二，投放講求長(zhǎng)短結(jié)合。比如央視做傳播推廣是長(zhǎng)，是一條常年不變的主線，起到品牌喚醒的效用，這條線的作用就是提醒。但僅僅有線還不夠，還要做爆發(fā)點(diǎn)，爆發(fā)點(diǎn)一旦啟動(dòng)了，就會(huì)對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊。

兼取所長(zhǎng) 模式制勝贏市場(chǎng)

全球所有的快消品企業(yè)都在研究渠道，特別是成功的快消品企業(yè)：全球最大的軟飲料企業(yè)可口可樂，其推出的深度分銷被認(rèn)為是跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的成功之作；著名食品跨國(guó)公司，頂新國(guó)際（康師傅）推出的營(yíng)業(yè)所渠道模型，開創(chuàng)了復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集團(tuán)一直奉行的聯(lián)銷體模式，更是成為宗慶后與法國(guó)達(dá)能進(jìn)行談判的重要籌碼。對(duì)于一個(gè)快消品企業(yè)來說，獨(dú)特或獨(dú)創(chuàng)的渠道模式深刻地影響著企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)贏利模式。

渠道到底意味著什么？渠道首先意味著一種市場(chǎng)利益分配。如果企業(yè)直接掌控終端，則意味著企業(yè)必須將市場(chǎng)分銷環(huán)節(jié)中的費(fèi)用分配到產(chǎn)品價(jià)格之中，此時(shí)，企業(yè)往往是市場(chǎng)利潤(rùn)主導(dǎo)者；企業(yè)間接掌控終端，則意味著企業(yè)需要與分銷商分享一部分市場(chǎng)費(fèi)用，企業(yè)與經(jīng)銷商可能需要考慮分享市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；企業(yè)完全不掌控終端，可能就意味著裸價(jià)策略是主要渠道分配模式。這些都是由渠道模式?jīng)Q定的，無論是制造商（品牌商）還是經(jīng)銷商，無論是二批商還是分銷商，都必然十分關(guān)注渠道模式，因?yàn)榍滥Ｊ揭坏┏霈F(xiàn)變革，必然帶來利益分配格局的變化。

其次，渠道代表著市場(chǎng)資源配置的全面變化。渠道模式變化會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略配置、企業(yè)人力資源、企業(yè)財(cái)務(wù)資源等方面產(chǎn)生深刻全面的影響。市場(chǎng)資源的配置變化帶來的組織結(jié)構(gòu)以及人力資源變化最為明顯。比如，直銷渠道模式對(duì)人力資源要求肯定很高，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行力；而直分銷則凸現(xiàn)市場(chǎng)系統(tǒng)管理能力；盤中盤需要戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行力等。因此，渠道變化最重要的是人力資源結(jié)構(gòu)深層次調(diào)整。

白酒行業(yè)渠道操作模式屬于快消品領(lǐng)域最為活躍的一個(gè)板塊，形成了渠道為導(dǎo)向的很多成功操作案例。白酒行業(yè)主要操作模式有四種：深度分銷、深度協(xié)銷、盤中盤、直分銷。

那么迅速崛起的洋河采取的什么具體操作模式呢？

兼收并蓄的“1+1”營(yíng)銷模式

洋河的強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷力首先體現(xiàn)在對(duì)“1＋1”營(yíng)銷模式的創(chuàng)新上：廠商雙方基于“市場(chǎng)共建，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；共同投資，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；品牌共享，利潤(rùn)共享”的理念，明確雙方的分工與責(zé)任，整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，使廠商運(yùn)作市場(chǎng)的步調(diào)保持高度一致，共同營(yíng)造良好的市場(chǎng)氛圍和穩(wěn)定的價(jià)格體系，全面提升洋河品牌市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。在產(chǎn)品導(dǎo)入期，洋河首選當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商進(jìn)行合作，但不排除選擇二流經(jīng)銷商。洋河通過1+1廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng)銷商，在一定程度上保證了其經(jīng)銷商對(duì)洋河品牌的忠誠(chéng)度。這種以廠家為主導(dǎo)的合作模式，改變了以往經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，使廠家的市場(chǎng)話語權(quán)越來越強(qiáng)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)廠家的依賴性。尤其是隨著洋河藍(lán)色經(jīng)典旺盛的高速增長(zhǎng)，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益。在這種情況下，總經(jīng)銷商為了保證自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，也會(huì)在眾多的產(chǎn)品中主推洋河藍(lán)色經(jīng)典，而二批商在洋河的帶動(dòng)下，實(shí)力也在不斷增強(qiáng)，在無形中對(duì)總經(jīng)銷形成壓力，為了保證自身的市場(chǎng)地位，總經(jīng)銷商和二批商都會(huì)努力地鞏固并開拓新市場(chǎng)，這使得洋河的銷售渠道非常穩(wěn)定。

“1+1模式”在早期很容易被復(fù)制，今天的洋河在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)更堅(jiān)持將直分銷進(jìn)行到底，并進(jìn)行適度的渠道封鎖。因?yàn)榘拙谱鳛榭焖傧M(fèi)品，不能完全進(jìn)行渠道封鎖，那樣被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊的概率將大幅度增加，我們對(duì)于終端永遠(yuǎn)不能忽視利潤(rùn)的推動(dòng)作用，尤其白酒又擁有高毛利的特性。

加強(qiáng)重點(diǎn)餐飲終端的運(yùn)作實(shí)現(xiàn)廠商的明確分工

現(xiàn)在白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化，啟用“盤中盤”營(yíng)銷模式勢(shì)在必行，采用終端盤中盤（酒店盤中盤和消費(fèi)者盤中盤）。將營(yíng)銷重點(diǎn)由渠道和終端進(jìn)一步下延至消費(fèi)者環(huán)節(jié)，通過直接服務(wù)于每個(gè)消費(fèi)者個(gè)體來實(shí)現(xiàn)真正意義上的終端攔截。這一全新的營(yíng)銷模式更加貫徹了以消費(fèi)者為中心的理念，迅速擺脫了由“終端惡性競(jìng)爭(zhēng)”造成的白酒業(yè)界混戰(zhàn)，通過創(chuàng)新取得了營(yíng)銷端的品牌壁壘。這一創(chuàng)新必將在未來引起整個(gè)白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的深刻變化。

在區(qū)域市場(chǎng)選擇上堅(jiān)持板塊化、重點(diǎn)化

白酒行業(yè)有的廠家是先品牌、再渠道、后銷量。先有品牌，就是廠商先做廣告，做了廣告后，全國(guó)的經(jīng)銷商蜂擁而至，廠家開始在全國(guó)進(jìn)行鋪貨。這種模式雖然廣種薄收，雖然畝產(chǎn)只有三四百斤，但是加起來也很可觀，但隨后帶來的問題是第三年、第四年、第五年酒廠該怎么過。

藍(lán)色經(jīng)典的營(yíng)銷模式是倒過來的：先做終端、后渠道、隨后要銷量、最后才有品牌。這樣的銷售模式?jīng)Q定了洋河只能一個(gè)地方一個(gè)地方鋪貨，即使增加銷售人員也只能占據(jù)全國(guó)很小一塊市場(chǎng)。藍(lán)色經(jīng)典在口碑樹立之前就已經(jīng)占有了大量的渠道，其后是銷售額慢慢上升，再之后人們發(fā)現(xiàn)別人請(qǐng)客、結(jié)婚用的都是洋河藍(lán)色經(jīng)典，慢慢口碑就起來了，品牌就逐漸形成了。而且這種模式還有強(qiáng)大的復(fù)制能力和不斷延伸擴(kuò)展的能力，雖然2010年洋河取得了中國(guó)白酒行業(yè)第三的銷售成績(jī)，但直到2010年，洋河藍(lán)色經(jīng)典只在中國(guó)30%的縣有經(jīng)銷商，而且絕大多數(shù)集中于江蘇省。這就意味著在中國(guó)2000多個(gè)縣里，洋河還有70%的市場(chǎng)空白點(diǎn)。截至目前，洋河的市場(chǎng)仍然集中于蘇、魯、豫、京、津、滬等市場(chǎng)。

對(duì)于如此大規(guī)模的市場(chǎng)空白點(diǎn)，洋河認(rèn)為不必過于著急，企業(yè)的發(fā)展要一步一步來，而且中國(guó)的市場(chǎng)跑不掉，沒有必要一年就把它怎么樣，洋河只要保證每年有一個(gè)很高的增長(zhǎng)幅度就可以了。但從市場(chǎng)戰(zhàn)略來講還是要做的，比如上海、廣州、深圳這樣一些重點(diǎn)市場(chǎng)，以及一些省會(huì)城市，這些地方都是洋河的當(dāng)務(wù)之急。

洋河把人、財(cái)、物重點(diǎn)集中在中國(guó)具有戰(zhàn)略意義、輻射能力強(qiáng)的核心市場(chǎng)上，這些市場(chǎng)會(huì)給洋河帶來很高的年收益，還會(huì)在未來帶給洋河巨大的潛力，一個(gè)省的省會(huì)市場(chǎng)做下來，就不愁地級(jí)市、縣級(jí)市做不下來。

執(zhí)行與監(jiān)管促進(jìn)市場(chǎng)高增長(zhǎng)

一樣的模式不一樣的執(zhí)行就會(huì)有不一樣的效果。一旦一個(gè)企業(yè)確定了成功的模式，復(fù)制是非常快速的。洋河非常注重執(zhí)行文化，先標(biāo)準(zhǔn)、后執(zhí)行、再修正、再執(zhí)行，通過循環(huán)建立起體系化、制度化的監(jiān)督體系。洋河的監(jiān)管非常簡(jiǎn)單實(shí)用，并沒有任何神秘的地方：電話訪問、上門查詢、數(shù)據(jù)比對(duì)，其成功的關(guān)鍵在于認(rèn)真。白酒企業(yè)在建立企業(yè)的收支兩條線之外，更建立第三條監(jiān)管線，確保高投入資源使用的有效性——洋河在業(yè)內(nèi)是公認(rèn)做的最好的企業(yè)。

從曾經(jīng)的“茅五劍”到如今的“茅五洋”，洋河仍在續(xù)寫藍(lán)色傳奇。洋河的成功是整合營(yíng)銷的成功，是系統(tǒng)力量的成功，從品牌定位到產(chǎn)品創(chuàng)新，從渠道創(chuàng)新到有效的落地，環(huán)環(huán)相扣，精彩絕倫。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

從曾經(jīng)的“茅五劍”到如今的“茅五洋”，洋河仍在續(xù)寫藍(lán)色傳奇。洋河的成功是整合營(yíng)銷的成功、是系統(tǒng)力量的成功，從品牌定位到產(chǎn)品創(chuàng)新，從渠道創(chuàng)新到有效落地，環(huán)環(huán)相扣，精彩絕倫。