特別策劃 Special Planning

“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度專題研究系列之四

[產(chǎn)品模式篇]

產(chǎn)品驅(qū)動：

“單品神話”背后的秘密

——“成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是如何發(fā)生的”之產(chǎn)品力篇

伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，一大批企業(yè)在各個行業(yè)嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創(chuàng)造了中國特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。我們仔細研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個最重要的共同特質(zhì)：擁有很強的在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時進行進化（即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）的能力。這種能力又可以進一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強大的產(chǎn)品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“產(chǎn)品模式篇”。

中國企業(yè)通常具備鮮明的組織特征：除決策依賴機會主義外，還依賴產(chǎn)品驅(qū)動，嚴格來講，產(chǎn)品驅(qū)動是機會主義的一個典型表現(xiàn)。對于國內(nèi)企業(yè)而言，一款產(chǎn)品常常命系一個企業(yè)的生死存亡。如果這款產(chǎn)品成功了，這家企業(yè)可能因此迅速躥紅，反之，如果產(chǎn)品不幸失敗，企業(yè)也可能就此一蹶不振，產(chǎn)品的力量就是如此強大。

中國市場的一個典型特征是：產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象非常普遍。一旦某個產(chǎn)品成功，便會有許多企業(yè)群起模仿。毋庸置疑，在當下的中國，產(chǎn)品之于企業(yè)確實重要，但是要想成功打造一款“明星”或“金?！碑a(chǎn)品卻并非想象中那般簡單。產(chǎn)品力的打造往往“功夫在詩外”：產(chǎn)品只是一個載體，也許模仿起來并不難，但產(chǎn)品背后隱藏的思想和模式則難以模仿甚至不可復(fù)制。我們希望通過一些真實的案例，告訴企業(yè)如何有效地打造真正的產(chǎn)品力。

主持人：彭春雨

特約撰稿專家：張 戟 上海至匯/戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問

產(chǎn)品制勝：功夫在詩外

許多崇尚機會主義的國內(nèi)企業(yè)對“單品神話”頂禮膜拜，渴望有朝一日通過一款產(chǎn)品迅速躥紅。殊不知，更多的時候，卻是產(chǎn)品以外的因素決定了產(chǎn)品的成敗。

產(chǎn)品在企業(yè)經(jīng)營過程中是一個最基本的要素，是消費者需求的直接體現(xiàn)。正因如此，產(chǎn)品的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，許多企業(yè)都渴望打造一款足以改變命運的產(chǎn)品。

然而理想與現(xiàn)實總有差距，調(diào)查顯示：產(chǎn)品的成功率總是居高不下（新產(chǎn)品的失敗率甚至超過90%）。表面看來，產(chǎn)品失敗率高是因為產(chǎn)品沒有找準市場定位或者產(chǎn)品本身競爭力不夠。然而，實際情況沒那么簡單，原本看起來很直觀、很直白的問題總會牽連其他問題。比如產(chǎn)品質(zhì)量和價格問題會牽扯到產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品知名度會牽扯到推廣和渠道，經(jīng)銷商會牽扯到銷售政策、產(chǎn)品組合和渠道結(jié)構(gòu)，銷售人員的問題又牽扯到策略規(guī)劃、組織體系和激勵體系。也就是說，產(chǎn)品存在的問題已經(jīng)超越了產(chǎn)品本身，與許多產(chǎn)品之外的因素同樣息息相關(guān)。

這就是我們所常說的功夫在詩外。要解決產(chǎn)品問題，就必須跳出產(chǎn)品本身來思考。事實上，產(chǎn)品的成功不是戰(zhàn)術(shù)上的成功，而是戰(zhàn)略上的成功。換句話說，產(chǎn)品要獲得成功，思考的高度就一定要高于產(chǎn)品本身，否則將陷入支離破碎的細節(jié)之中，難免因為顧此失彼而陷入失敗。

產(chǎn)品規(guī)劃是一個系統(tǒng)工程，在考量產(chǎn)品之時一定要高屋建瓴，從戰(zhàn)略和全局的角度來思考，絕不只是產(chǎn)品設(shè)計、確定價格、制定政策、尋找客戶這么簡單。實際上，僅審視企業(yè)的營銷戰(zhàn)略就基本可以預(yù)測產(chǎn)品的市場表現(xiàn)。正所謂：思路決定出路。

一說新產(chǎn)品，許多營銷人大腦中條件反射般呈現(xiàn)出以下流程：提出一個新概念，然后對其進行包裝炒作。誠然，從營銷的角度來看，產(chǎn)品概念自然是必不可少的。但僅僅依靠炒作，卻很難“炒”出一款成功的產(chǎn)品。

有人也許會立即反駁我的觀點：市場中許多佼佼者，難道不是靠概念和市場炒作成功的嗎？一如定位“預(yù)防上火”的王老吉，首款“維生素”功能飲料脈動；“維生素糖果”雅客V9，“法式小面包”盼盼；第一款杯裝奶茶香飄飄；創(chuàng)造“瑞士卷”品類的愛尚非蛋糕，定位“果汁+牛奶”復(fù)合飲料的營養(yǎng)快線；復(fù)合維生素飲料水溶C100

這些品牌儼然成為不少中國企業(yè)家心中的標桿。他們夢想著有朝一日能夠復(fù)制它們的成功。于是，在這種心理的驅(qū)動下，各種概念噱頭滿天飛：如“全麥營養(yǎng)”餅干、“飛兒”饃片、“網(wǎng)絡(luò)飯飯”餅干、“運動”山楂、“酸可樂”醋飲、啤兒茶爽飲料、“姜湯”飲料然而在喧囂過后，成功者卻屈指可數(shù)。

好產(chǎn)品是經(jīng)營出來的

在這里，中國企業(yè)忽略了一個事實：好產(chǎn)品是經(jīng)營出來的，而非炒作出來的。那些真正在市場上有生命力的產(chǎn)品和品牌，無不是企業(yè)花費了大量的精力和資源，并進行生命周期管理之后的成果，絕非“炒作”這么簡單。

例如，人們往往將紅罐王老吉的成功歸因為：成功的品類占位。但他們卻忽略了在渠道方面，王老吉的網(wǎng)絡(luò)精耕同樣功不可沒。毫不夸張地說，沒有王老吉的深度分銷和各類終端進行覆蓋和精心維護，就沒有王老吉的成功。

為了塑造一款成功的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建“三位一體”的產(chǎn)品運作模式，即從戰(zhàn)略、模式和體系等3個層面考量產(chǎn)品，以戰(zhàn)略拉升產(chǎn)品運作的高度，以模式體現(xiàn)產(chǎn)品運作的整體性，以體系體現(xiàn)產(chǎn)品運作的系統(tǒng)性。

通常，國內(nèi)企業(yè)推出產(chǎn)品的初衷通常有3個。

其一，源于老板的某個想法。其二，企業(yè)根據(jù)所擁有的資源狀況（渠道資源或客戶資源）推出新品。其三，當競品推出一款產(chǎn)品，競爭對手也針鋒相對推出相應(yīng)的產(chǎn)品。這三大途徑代表了目前中國企業(yè)推出產(chǎn)品的主要動機。

【案例1】：浙江有家名為“快活林”的飲料企業(yè)推出了一款姜茶產(chǎn)品。為何推出姜茶產(chǎn)品呢？理由十分簡單，在該公司老板的家鄉(xiāng)，人們有喝姜湯的習慣，于是他自然地想到推出這樣一種產(chǎn)品（并未通過縝密的市場調(diào)研）。

該企業(yè)很快為“拍腦袋”式的決策方式付出了代價：該企業(yè)操之過急，投入大量資源狂轟濫炸卻未能撬開市場。原因在于：姜茶的消費面十分狹窄，屬于一種地域性的小品類，市場有待培育。無奈之下，企業(yè)只能縮短戰(zhàn)線，這導(dǎo)致銷售政策變動過大、服務(wù)脫節(jié)、產(chǎn)品積壓嚴重、客戶紛紛抱怨，產(chǎn)品最終只得退出市場。

【案例2】B企業(yè)曾是國外某品牌日用品的代理商。盡管銷售情況不錯，但畢竟受制于廠家。于是，該企業(yè)一直想推出一款自主品牌：一個偶然的機緣，該企業(yè)推出了一款減肥茶，打算借助其現(xiàn)有渠道進行銷售。該企業(yè)在圍繞該新品制定戰(zhàn)略（比如產(chǎn)品角色、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品渠道、市場范圍等）之時顯得模棱兩可，極大地限制了該品牌的未來發(fā)展。

【案例3】鑒于雙匯在高溫腸類制品市場表現(xiàn)優(yōu)異，其競爭對手——雨潤也想借此挺進休閑灌腸制品市場，以求與雙匯共分一杯羹。事實上，雖然雨潤曾經(jīng)推出過一款休閑產(chǎn)品“活力棒”，但該產(chǎn)品的市場表現(xiàn)遠不及雙匯的“玉米熱狗腸”。

眼看雙匯賺了個盆滿缽滿，雨潤也想推出一款新品來分割雙匯的市場，但雨潤對新品定位卻相當模糊。事實上，雨潤必須考慮清楚推出這個產(chǎn)品的目的：雨潤的方向主要有兩個，一是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加一個新的品種，二是站在整個“休閑灌腸”品類的高度來進行占位。如果雨潤選擇的是前者，那么我們可以肯定地說，這款產(chǎn)品定然競爭不過雙匯，假如選擇后者，則能夠?qū)崿F(xiàn)對休閑灌腸市場的切割。

通過以上3個案例，我們發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品成功率之所以很低，根源在于缺乏整體的戰(zhàn)略思考，只把產(chǎn)品當做“產(chǎn)品”。而產(chǎn)品要成功，企業(yè)必須從全局出發(fā)，對業(yè)務(wù)單元進行全面經(jīng)營——包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、市場、銷售、物流等環(huán)節(jié)，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

恰恰是因為產(chǎn)品的復(fù)雜性，成功的產(chǎn)品是無法復(fù)制的。

即使是那些曾經(jīng)借助一款產(chǎn)品風光一時的企業(yè)，也很難不斷續(xù)寫輝煌。雅客在2003年推出V9大獲成功，但此后推出的幾款產(chǎn)品都不盡理想；王老吉抒寫了一段涼茶之王的傳奇，但是之后推出的昆侖山能否續(xù)寫輝煌尚待觀察。香飄飄開創(chuàng)了杯裝奶茶的時代，但是否還能在此基礎(chǔ)上有所突破還很難說。一款產(chǎn)品取得了成功，并不意味著其后續(xù)產(chǎn)品也能夠取得成功。道理很簡單，因為成功都帶有特定時期的烙印，世易時移，時代背景都不同了，結(jié)果也會有很大的不同。

一個產(chǎn)品要想獲得成功，必須提煉出產(chǎn)品運營的模式，不同時期所推出的產(chǎn)品，其運營模式都是不同的，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個時期的市場特性和發(fā)展階段，從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，為產(chǎn)品設(shè)計一套恰當?shù)臓I銷模式，這才是成功的關(guān)鍵。

蒙牛酸酸乳的成功，除了產(chǎn)品本身優(yōu)秀外，還應(yīng)要歸因于其娛樂營銷模式和圍繞著湖南衛(wèi)視“超級女聲”的整合營銷傳播。王老吉提煉出“不上火”的定位后，采用立體營銷模式——在“空中”實施廣告大規(guī)模廣告?zhèn)鞑?，在“地面”則重點針對餐飲渠道實施深度營銷，由此推動了產(chǎn)品的成功；香飄飄依靠校園營銷啟動市場，同時在傳播上運用音樂營銷策略，于無形中占據(jù)消費者心智，將品牌滲透進消費者的心智；綠盛牛肉干采用線上與線下相結(jié)合和植入營銷模式獲得成功

這些成功企業(yè)印證了：產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品。每年市場上涌現(xiàn)的新產(chǎn)品成千上萬，但真正化蛹為蝶者卻寥寥無幾。盡管產(chǎn)品失敗的原因很多，但其中很重要的一個原因是：企業(yè)孤立看待產(chǎn)品，在推出產(chǎn)品后，并沒有對渠道、客戶、營銷團隊做出相應(yīng)的調(diào)整。這種“思維定勢”大大增加了產(chǎn)品失敗的概率。

產(chǎn)品要獲得成功，思考的高度就一定要高于產(chǎn)品本身，否則將陷入支離破碎的細節(jié)之中，難免因為顧此失彼而最終失敗。

好產(chǎn)品是經(jīng)營出來的，而非炒作出來的。那些真正在市場上有生命力的產(chǎn)品和品牌，無不是企業(yè)花費了大量的精力和資源，并進行生命周期管理之后的成果，絕非“炒作”這么簡單。

產(chǎn)品成功之道非產(chǎn)品。每年市場上涌現(xiàn)的新產(chǎn)品成千上萬，但真正化蛹為蝶者卻寥寥無幾。盡管產(chǎn)品失敗的原因很多，但其中很重要的一個原因是：企業(yè)孤立看待產(chǎn)品，在推出產(chǎn)品后，并沒有對渠道、客戶、營銷團隊做出相應(yīng)的調(diào)整。

產(chǎn)品成功的核心：品類占位

消費者用品牌來表述品類。但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌則是其后的選項。實際上消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。對企業(yè)而言，進行品類占位應(yīng)當是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的環(huán)節(jié)之一。

成功的產(chǎn)品往往代表一個品類，而品類是占領(lǐng)消費者心智的利器。比如，在飲料行業(yè)，營養(yǎng)快線是“純牛奶+純果汁復(fù)合飲料”的代表，銀鷺是“牛奶花生”的代表，匯源是“100%純果汁”的代表；在服裝行業(yè)，利郎是商務(wù)休閑男裝的代表，勁霸是夾克的代表，KAPPA是運動時尚的代表，美特斯邦威是校園休閑品類的代表它們印證了，品類的牢固占位對于產(chǎn)品戰(zhàn)略至關(guān)重要。

品類體現(xiàn)消費者的本質(zhì)需求

消費者在購物時首先關(guān)注的是品類特性，其次才是產(chǎn)品的其他特性（如品牌）。這是符合消費者思維邏輯的順序，因為產(chǎn)品本身的屬性才是基本需求，品牌則是附著在產(chǎn)品上的情感歸屬。

對企業(yè)而言，要在如此激烈的競爭環(huán)境中推出新產(chǎn)品并延長其生命周期，首先就必須要在品類上成功占位，然后再順勢迎合消費者個性化的偏好。

通過洞察行業(yè)本質(zhì)來推動品類創(chuàng)新

品類占位的前提在于洞察行業(yè)本質(zhì)。如果不吃透行業(yè)本質(zhì)，很難進行品類占位。

【案例4】“水域山”是鄂爾多斯一家飲料企業(yè)，其生產(chǎn)和銷售一種沙棘汁的飲料?！八蛏健钡漠a(chǎn)品策略是典型的資源導(dǎo)向——鄂爾多斯沙棘資源豐富：一方面，沙棘含有豐富的維C，其每克含量是號稱“維C之王”獼猴桃的4倍；另一方面，“水域山”也希望打通沙棘這條產(chǎn)業(yè)鏈，擴大當?shù)厣臣N植的規(guī)模，這樣既可以解決當?shù)鼐蜆I(yè)問題，也可以對治理沙漠做出貢獻，這顯然是一個多贏的結(jié)果。

不過事與愿違，該企業(yè)推出的沙棘汁上市之后，銷售情況卻不理想。從品類上看，推出沙棘汁飲料的企業(yè)早已有之，多集中在內(nèi)蒙古、山西、河北、北京等地，但是這些企業(yè)的銷售狀況都不容樂觀，最好的企業(yè)年銷售額也不過2000萬元，銷售區(qū)域也存在很大的局限性。

是什么原因使本應(yīng)當大有可為的一個品類始終難見起色？問題的關(guān)鍵在于：這些企業(yè)將沙棘汁做成了小眾產(chǎn)品，用做保健品的思維來做飲料，銷售區(qū)域及通路都非常狹窄，并且產(chǎn)品與目標消費群缺乏有效聯(lián)系，最終造成了這種舉步維艱的市場局面。

對于“水域山”而言，要想獲得成功，就必須解決三大矛盾：“小口味”與“大眾化”之間的矛盾，“快速推廣”與“緩慢認知”之間的矛盾，“先驅(qū)”與“先烈”之間矛盾。

第一，“小口味”與“大眾化”之間的矛盾。一款飲料產(chǎn)品要成功，首先必須好喝、解渴，這是消費者對于飲料的基本需求。

為什么“沙棘汁”口感不好呢？這和其產(chǎn)品配比有關(guān)，其主推產(chǎn)品的濃度是100%。在果汁飲料行業(yè)中，目前流行的是低濃度和混合型的產(chǎn)品，一如統(tǒng)一鮮橙多、康師傅每日C、可口可樂美汁源等產(chǎn)品的濃度都在10%左右，農(nóng)夫果園的暢銷產(chǎn)品農(nóng)夫果園濃度為40%。相比之下，匯源的100%純果汁銷售情況卻不理想。

我們常常忽略的飲料濃度實際上蘊含了飲料行業(yè)一個重要的成功定律：低濃度和復(fù)合化的果汁飲料口感最好，消費者最容易接受，而濃度越高的產(chǎn)品口味一般也越差，“沙棘汁”恰恰是因為產(chǎn)品濃度高導(dǎo)致了其較差的口感。而如果不針對口味而是針對沙棘維C含量高來進行訴求和推廣，那么就不是在賣飲料而是在賣保健品了，那樣的結(jié)局將會更慘—沙棘認知度極低，廣告投入產(chǎn)出比定然較低。更為關(guān)鍵的是，在當前的市場環(huán)境中，企業(yè)絕不應(yīng)去做教育消費者的事，而只能挖掘和順應(yīng)消費者的需求，因為教育消費者往往是一件“不可能完成的任務(wù)”，非領(lǐng)頭企業(yè)而不能做，順勢而為才是正道。

因此，“水域山”要想扭轉(zhuǎn)困局，就必須順應(yīng)、符合飲料行業(yè)的規(guī)律：“水域山”不妨將自己定位為第一個用飲料思維做沙棘果汁的企業(yè)。在產(chǎn)品定位上，沙棘汁不應(yīng)當聚焦“沙棘”，而應(yīng)當在“時尚、健康，大眾”。

只有通過上述全新的品類定位，真正做到“跳出沙棘做沙棘”，“水域山”和“沙棘汁”才有成功的可能。

使品牌成為品類的“代言人”

由于市場競爭激烈，企業(yè)在品類占位后并不意味著“高枕無憂”，稍不留神可能就會喪失既有的占位。品類占位要想有持續(xù)性，品牌與品類之間就應(yīng)當建立一種獨特的、牢固的消費聯(lián)想。只要消費者能夠?qū)⑦@個品牌與這個品類聯(lián)結(jié)起來，企業(yè)的品類占位就較為穩(wěn)固了。比如，消費者一提到“果凍”就會聯(lián)想到“喜之郎”，一提到巧克力就想到德芙。

要使品牌成為品類的代表，除了在傳播上要富于創(chuàng)意之外，還需要構(gòu)建一套系統(tǒng)的品牌結(jié)構(gòu)，并與品類結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，使不同的品牌與相對應(yīng)品類內(nèi)涵相吻合，從而確保消費者產(chǎn)生正確的聯(lián)想。要實現(xiàn)上述效果，企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況，采用母子品牌或主副品牌的結(jié)構(gòu)，在資源足夠的情況下盡量使每一個不同的品類都能擁有一個與之匹配的品牌，以便能在消費者心目中產(chǎn)生聯(lián)想。一旦這種聯(lián)想能夠在品牌和品類之間產(chǎn)生，那么就意味著企業(yè)的品類占位策略獲得了成功。

也就是說企業(yè)應(yīng)當從品相或品類戰(zhàn)略、模式和體系上構(gòu)建一套完善的產(chǎn)品運營系統(tǒng)，做到“三位一體”。

品類占位要想有持續(xù)性，品牌與品類之間就應(yīng)當建立一種獨特的、牢固的消費聯(lián)想。只要消費者能夠?qū)⑦@個品牌與這個品類聯(lián)結(jié)起來，企業(yè)的品類占位就較為穩(wěn)固了。

組合之道：

從“單艦”到“航母編隊”

單一的產(chǎn)品品類和產(chǎn)品品相如同“單艦”，威力有限且功能單一，但如果將眾多的“單艦”，組合成“航母編隊”，其威力將會極大地增強。

很多企業(yè)每年都在推新品，但真正成功者卻寥寥無幾，甚至新老產(chǎn)品之間角色不清，相互“打架”，缺乏整合，給企業(yè)的產(chǎn)品管理帶來了極大的難度，甚至直接導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售下滑。實際上，對不少企業(yè)而言，即使不推新品，只要對現(xiàn)有產(chǎn)品之間的結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)地梳理和組合，再根據(jù)競爭態(tài)勢對某些價格帶、規(guī)格以及包裝的產(chǎn)品進行補充和完善，就可以大大提升整個產(chǎn)品系列的競爭力。

企業(yè)常常陷入一個誤區(qū)：往往將產(chǎn)品策略簡單理解為“單品運作”，似乎只要推出一個暢銷的單品，就能夠使企業(yè)的業(yè)績大幅提升。殊不知，“暢銷單品”并非空穴來風，是企業(yè)通過整體經(jīng)營而打造出來的。企業(yè)必須清醒地認識到，產(chǎn)品運作必須放到整個產(chǎn)品體系的框架中來思考，企業(yè)應(yīng)該保持一個相對較高的產(chǎn)品體系綜合競爭力，而不應(yīng)只是寄希望于某一兩個單品的爆發(fā)性成長。如果產(chǎn)品運作陷入了這種思維，只會讓企業(yè)為短期行為付出代價。

因此，我們現(xiàn)在倡導(dǎo)一個全新的理念：產(chǎn)品必須從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行組合式運作。在這一理念下，如果一個單品對整個產(chǎn)品體系競爭力沒有幫助，那就根本沒有存在的必要。企業(yè)要確保產(chǎn)品體系具有較高的競爭力，就必須對產(chǎn)品組合不斷進行動態(tài)調(diào)整和完善，而其中必然伴隨著對產(chǎn)品的增減，也就是說，產(chǎn)品運作其實是包含在產(chǎn)品組合的動態(tài)過程中的。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何通過產(chǎn)品組合來實現(xiàn)高效的產(chǎn)品運作呢？首先。企業(yè)必須正確理解“產(chǎn)品組合”必須實現(xiàn)和復(fù)合渠道的匹配與組合。

今天，隨著消費者的需求日趨多元化和復(fù)雜化，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足消費者的多樣化需要，多元化的復(fù)合渠道已經(jīng)成為大勢所趨。

以鞋服行業(yè)為例，商品企劃是市場營銷至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。所謂商品企劃，就是通過對不同產(chǎn)品系統(tǒng)地規(guī)劃，使產(chǎn)品與不同的終端業(yè)態(tài)相匹配。

具體而言，這包括以下4點：1.強化針對性：不同年齡、性別的消費者消費偏好迥異。企業(yè)應(yīng)當從整個大品類中進行市場細分，以滿足不同的消費需求；2.利于組貨：企業(yè)根據(jù)不同的渠道組織貨源，可以對整個貨品產(chǎn)生清晰的認識；3.利于售賣：當產(chǎn)品形成系列化的時候，其在終端店鋪也非常容易陳列，營業(yè)人員也非常清楚不同系列產(chǎn)品的功能及角色，從而便于更加清晰地向顧客介紹；4.利于管理：通過對商品的系列化組合，有利于明晰不同商品與不同消費需求的匹配程度，清楚掌握經(jīng)營過程中不同商品的損益狀況，以便及時進行調(diào)整，為企業(yè)創(chuàng)造最大效益。

鞋服行業(yè)所特有的期貨訂貨模式，恰恰從組貨的角度印證了產(chǎn)品組合的意義所在。由于鞋服行業(yè)產(chǎn)品生命周期短，供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度通常無法支撐“應(yīng)季生產(chǎn)，當季銷售”的模式，因此只能提前預(yù)估研發(fā)及生產(chǎn)。而國內(nèi)鞋服企業(yè)通常是通過代理商來承擔品牌在區(qū)域市場的具體運營的，在這種模式下，企業(yè)一方面可以借助代理商的資源和能力拓展市場，另一方面還可以實現(xiàn)融資圈錢的目的，減輕企業(yè)現(xiàn)金流的壓力，但是這樣一來就使得品牌企業(yè)與市場的距離較為疏遠，對于消費趨勢及終端缺乏足夠的了解，無法判斷未來產(chǎn)品設(shè)計或組貨的方向，更無法對市場需求量做出較為準確的預(yù)估，所以只能依靠代理商及其加盟商來進行判斷，從而轉(zhuǎn)嫁企業(yè)面臨的經(jīng)營風險和資金壓力。

鞋服企業(yè)采取期貨訂貨制的關(guān)鍵在于，提升整條供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。其意義在于，如果能減少從研發(fā)到終端的時間，將旺季到來之前的產(chǎn)量降至盡可能低的水平，這樣就能提高產(chǎn)品研發(fā)的成功率，降低渠道成員的庫存成本和退貨風險，從整體上提高品牌競爭能力和贏利能力。

要提升供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，企業(yè)必須擁有良好的產(chǎn)銷統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制。為此，我們專門為鞋服企業(yè)提煉出一套以訂單流程為核心的高效供應(yīng)鏈體系，即：訂單開發(fā)—訂單滿足—訂單消化，并在整個體系中將終端門店、代理商及企業(yè)有機整合起來，從而打造出一套完全不同于原有以政策為導(dǎo)向的全新“三級組貨”模式。

“三級組貨”解決的核心問題就是：如何在各個層面上都能夠有效地實現(xiàn)產(chǎn)品組合。組貨包含兩重含義：“研發(fā)”與“銷售”。而所謂的“三級”，指的是終端門店、代理商和企業(yè)，期貨訂貨單靠某一個環(huán)節(jié)都無法有效完成。因此，企業(yè)需要將期貨訂貨會的方案與區(qū)域和門店組貨方案融為一個整體，按照自下而上的順序，由終端門店開始，經(jīng)由區(qū)域市場職能部門，最后到達企業(yè)總部，如此就形成了高效的組貨模式。

在三級組貨模式中，企業(yè)要開展基于品類、系列復(fù)合的組貨式研發(fā)，并且需要對經(jīng)銷商進行組貨指導(dǎo)。企業(yè)研發(fā)及銷售部門需要對銷售數(shù)據(jù)做宏觀分析，結(jié)合未來的款式變化和趨勢進行組貨，研發(fā)部門在開發(fā)產(chǎn)品之前必須清楚知道具體品類的結(jié)構(gòu)，在系列化標準確定后，研發(fā)部門需要編寫組貨式研發(fā)品類結(jié)構(gòu)圖，明確品類、系列、價格帶以及具體款式數(shù)，然后再結(jié)合每季的系列訴求、上市波段制訂全盤商品規(guī)劃總表，并以此作為研發(fā)組貨的指導(dǎo)。指導(dǎo)經(jīng)銷商訂貨的方法則以門店分類為基礎(chǔ)，采用城市級別做標準，結(jié)合業(yè)態(tài)和商圈位置、面積將所有的終端門店進行分類，再將門店類型與品類結(jié)構(gòu)相復(fù)合，通過統(tǒng)計同類門店的去年同期銷售款式數(shù)，算出該類門店的品類結(jié)構(gòu)，如此，產(chǎn)品與終端業(yè)態(tài)就形成了良好的互動與結(jié)合。

產(chǎn)品組合的基本原則

第一，產(chǎn)品組合運作應(yīng)當從以下4個不同維度進行思考

1.品類組合與品項組合。隨著企業(yè)規(guī)模的增長，許多企業(yè)啟動了多元化戰(zhàn)略（尤其是相關(guān)多元化戰(zhàn)略），這就使得企業(yè)產(chǎn)品組合的復(fù)雜程度相應(yīng)增加。這時，企業(yè)在考慮產(chǎn)品組合時就要從兩個層面考量：首先，通過品類組合確定不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位以及角色分配，例如利潤品類、形象品類、銷量品類或機會品類等，并以此來分配資源；其次，在品類的基礎(chǔ)上，完善品項組合，不斷加深產(chǎn)品線長度、寬度，從品種、規(guī)格、包裝、價格等方面對品項進行帶角色界定，例如主力品項、輔助品項、季節(jié)品項或者必銷品項、可選品項、禁銷品項等。

2.基于不同區(qū)域的產(chǎn)品組合。由于國內(nèi)特殊的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，國內(nèi)市場呈現(xiàn)階梯狀消費層次分布。因此，企業(yè)的產(chǎn)品組合也需要針對不同的區(qū)域進行組合、搭配，一般而言，企業(yè)可以將品項劃分為必銷品項、可選品項和特定品項，必銷品項一定是企業(yè)的主力品項，是在所有區(qū)域都必須主推的品項，可選品項可由各區(qū)域銷售人員及客戶根據(jù)區(qū)域特性進行選擇，特定品項是為某些特殊區(qū)域量身定制的品項，具有較強的針對性和局限性。

3.基于不同渠道的產(chǎn)品組合。渠道一般可分為現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道和特殊渠道。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)渠道的特點設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品組合，比如現(xiàn)代渠道中的產(chǎn)品組合最豐富，各個品種、規(guī)格、包裝、價格帶的產(chǎn)品都能存在，而傳統(tǒng)渠道中的產(chǎn)品則一般都趨向于小規(guī)格、低價格，這與縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費特征相吻合，而對特殊渠道而言，產(chǎn)品特性實際上是由特殊渠道的性質(zhì)決定的。實際上，不同的渠道模式通常與不同的消費需求相對應(yīng)，所以針對不同渠道的產(chǎn)品組合實際上也就是滿足不同需求的消費者。所以，企業(yè)開發(fā)新品必須體現(xiàn)出與渠道之間的復(fù)合，否則很難獲得持久的生命力。

4.基于終端業(yè)態(tài)的產(chǎn)品組合。除渠道外，產(chǎn)品組合還需根據(jù)不同的終端業(yè)態(tài)來設(shè)置，在滿足不同的消費需求的同時，避免了渠道資源的浪費。比如，大賣場一般需要最齊全的產(chǎn)品組合，價格高、中、低兼有，包裝規(guī)格大、中、小齊全，從而滿足消費者的“一站式”購物需求；超市的產(chǎn)品組合就不需要像大賣場那樣豐富，可以采用主力品項和輔助品項的組合，滿足消費者日常購物需求；便利店的產(chǎn)品組合則聚焦主力品項，滿足便利性消費。

第二，產(chǎn)品組合必須考慮競爭態(tài)勢

很多時候，企業(yè)只是單純地從消費者的角度考慮產(chǎn)品，卻忽視了競爭者的動向及反應(yīng)。企業(yè)在考慮產(chǎn)品組合時，必須考慮競爭態(tài)勢的因素。在市場競爭中，沒有一家企業(yè)能夠在所有的層面都能夠始終保持領(lǐng)先地位，同時要不斷面對競爭對手的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須根據(jù)競爭態(tài)勢來確定自己在相應(yīng)層面應(yīng)該形成的產(chǎn)品組合，從而既可以有效地占據(jù)市場空間，同時又防止競爭對手的抄底攔截。

阿明食品的浴火重生

上海阿明食品就是通過構(gòu)建基于競爭的產(chǎn)品組合，實現(xiàn)了銷售業(yè)績的突破。

【案例5】我們在浙江市場通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，阿明食品雖然有95個SKU(庫存量單位)可供選擇，但整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較零散，真正有效的不到10個，這意味著其產(chǎn)品的投資回報率非常低，具體表現(xiàn)為3個方面：1.從品類的角度看，阿明旗下產(chǎn)品的角色、定位不清晰，終端也體現(xiàn)不出品類結(jié)構(gòu)和品項的層次。2.阿明對各類渠道進行統(tǒng)一供貨，沒有根據(jù)不同的渠道進行區(qū)隔。3.在終端，阿明缺乏主推品項，沒有形成明星產(chǎn)品，競爭力薄弱。

零散的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅沒有使產(chǎn)品形成合力，產(chǎn)品反而因角色相互削弱競爭力。阿明目前在區(qū)域市場中并沒有形成統(tǒng)一的主推產(chǎn)品體系，而只是依靠區(qū)域自身（經(jīng)銷商）零散地操作。經(jīng)銷商出于自身的利益，往往不只經(jīng)營阿明一家的產(chǎn)品，于是，當遇到多個廠家有相同或相似款式產(chǎn)品的時候，經(jīng)銷商往往選擇那些利潤空間較大的品牌，例如，一家臺州經(jīng)銷商經(jīng)銷阿明的瓜子類和堅果類產(chǎn)品，同時也經(jīng)銷另一家企業(yè)棗花香的桃仁，阿明旗下的桃仁單品自然就被拒之門外。實際上，這種現(xiàn)象在市場上是普遍存在的。這導(dǎo)致廠家失去了對區(qū)域市場的把控力，難以發(fā)揮出品牌的整合效應(yīng)。

不僅如此，阿明系列產(chǎn)品的價格設(shè)計也較為混亂，利潤空間和價格缺乏一個統(tǒng)一的體系，這就給經(jīng)銷商造成了極大的困擾，這些因素均會對產(chǎn)品的銷售產(chǎn)生極為不利影響。

造上上述問題的根源在于，總部沒有考慮到不同區(qū)域市場的不同情況，而總是站在上海市場的角度和特點來思考全國市場的問題，而非根據(jù)整體區(qū)域市場的運作特性來考慮，從而使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其運營只適合上海而不適應(yīng)外埠市場。要想改變這一局面，阿明應(yīng)當因地制宜地制定營銷策略和價值體系，具體而言要做到以下六點：

第一，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：阿明食品應(yīng)對現(xiàn)有產(chǎn)品體系進行系統(tǒng)梳理，構(gòu)建具有清晰定位及角色分工的品類結(jié)構(gòu)，形成系列化的產(chǎn)品體系。在我們的指導(dǎo)下，阿明食品從市場容量和市場份額這兩個維度，將整體品類結(jié)構(gòu)劃分為戰(zhàn)略、潛力、機會和補充這四大品類，其中葵花瓜子和桃仁屬于戰(zhàn)略品類，西瓜子、開心果、花生和肉制品屬于潛力品類，小核桃和年節(jié)產(chǎn)品則屬于機會品類，其他的則為補充品類。通過這樣的品類劃分，阿明進一步明確了資源的投入傾向以及對品類的調(diào)整思路，比如其資源重心應(yīng)向市場容量大的戰(zhàn)略品類和潛力品類傾斜，并將其作為主推品類進行推廣，而適度培育機會品類，精簡補充品類的產(chǎn)品。

第二，產(chǎn)品渠道復(fù)合化：阿明基于不同的渠道結(jié)構(gòu)，構(gòu)建不同品類下的品項組合，同時再結(jié)合不同產(chǎn)品及渠道的特性，明確各品類下各品項應(yīng)該采取的渠道策略思路，使各品項都能與不同類型的渠道形式形成對應(yīng)關(guān)系，從而實現(xiàn)產(chǎn)品與渠道的無縫對接。

比如可以將品類歸類為：1.戰(zhàn)略品類：確保利潤品項實現(xiàn)全渠道覆蓋，對于形象品項、跑量品項，則根據(jù)終端特點選擇進入；2.潛力品類：實現(xiàn)全渠道覆蓋，確保跑量品項在渠道內(nèi)全部覆蓋，對形象品項、利潤品項根據(jù)終端特點有選擇性地進入；3.機會品類：KA渠道全部覆蓋，確保跑量品項全部覆蓋，利潤品項、形象品項根據(jù)終端特點有選擇地進入；4.補充品類：根據(jù)KA渠道特點有選性擇進入，品項則根據(jù)終端特點有選擇性的進入。

另一方面，從渠道的角度考慮與品類復(fù)合，則可以確定：1.賣場產(chǎn)品全面化。即針對賣場系統(tǒng)構(gòu)建全面化（瓜子類、桃仁、堅果、肉干、花生）的產(chǎn)品體系；2.超市產(chǎn)品主流化，針對連鎖超市構(gòu)建主流化（瓜子、桃仁）的產(chǎn)品體系；3。小店產(chǎn)品區(qū)隔化，針對便利店及雜貨店構(gòu)建區(qū)隔化的中小終端產(chǎn)品體系。

第三，品類貨架組合化。在不少終端門店，產(chǎn)品陳列呈現(xiàn)碎片化特點。廠家的產(chǎn)品組合在終端被分割，散落在各個品項區(qū)域，無法形成品牌影響力。要改變這種狀況，阿明食品就必須針對KA渠道形成能夠占據(jù)足夠貨架空間的品類組合，也就是根據(jù)賣場終端的特點規(guī)劃好產(chǎn)品在終端不同貨架之間的組合，從而最大化地爭取產(chǎn)品在終端門店的可見度。比如：大賣場的貨架組合趨勢是按品類集中陳列、按品項擺放。因此對于重點門店，阿明要進行全品項陳列；對于超市的貨架，也要做到全品項陳列，并針對有條件情況下買斷部分貨架；而便利店的貨架組合是按品類集中陳列，在這里應(yīng)當做到戰(zhàn)略品類的集中陳列。

第四，品項結(jié)構(gòu)組合化：阿明食品應(yīng)在每個品類下形成策略性的品項組合，通過品項梳理及分析，對各個品類中的品項組合進行合理調(diào)配，確保資源重點投入主推品類（戰(zhàn)略品類和潛力品類）的跑量品項與利潤品項中，這樣才能推動提升產(chǎn)品的最大成效。

第五，利潤品項明星化：阿明食品必須在戰(zhàn)略品類的利潤品項中打造出自己的“明星產(chǎn)品”，形成市場亮點，形成品牌效應(yīng)，并進而帶動整個產(chǎn)品群的銷售提升。

第六，價格區(qū)間梯次化：首先，阿明食品應(yīng)針對渠道結(jié)構(gòu)系統(tǒng)規(guī)劃不同類型品類的價格策略，然后再根據(jù)價格策略確定各品類中的零售價格區(qū)間帶及品項組合；其次，阿明應(yīng)當根據(jù)不同品類的策略角色確定各個品類的渠道價差空間；再次，阿明還需要根據(jù)各品類的策略角色確定不同品項的毛利空間，從而制定出最有利于業(yè)績提升的價格體系。

通過以上產(chǎn)品策略的調(diào)整，阿明食品在沒有增加額外投資的情況下，僅通過對現(xiàn)有產(chǎn)品體系的重新梳理，就使其江浙市場的年銷售額從6000萬元增長至1億多元，這就是產(chǎn)品組合的力量所在。

綜上所述，我們希望企業(yè)能夠用一種全新的思維來看待產(chǎn)品的運作。如果企業(yè)能從戰(zhàn)略、模式和體系上構(gòu)建一套完善的產(chǎn)品運營系統(tǒng)，做到“三位一體”，從經(jīng)營而非炒作的角度來看待產(chǎn)品，我相信，必將有更多的企業(yè)步入成功之路。

(編輯:趙曉萌myhouse02@163.com)

產(chǎn)品運作必須放到整個產(chǎn)品體系的框架中來思考，企業(yè)應(yīng)該保持一個相對較高的產(chǎn)品體系綜合競爭力，而不應(yīng)只是寄希望于某一兩個單品的爆發(fā)性成長。

企業(yè)應(yīng)當基于不同的品類與品項、不同渠道、不同業(yè)態(tài)、不同終端業(yè)態(tài)，不同的競爭態(tài)勢，因地制宜，高屋建瓴地制定產(chǎn)品組合戰(zhàn)略。