摘要：董事會是公司治理的核心。一個優(yōu)秀的公司一定有一個偉大的高層管理團隊、一個偉大的高層領(lǐng)導(dǎo)集體，這就是一個獨立和有效的董事會。文章系統(tǒng)闡述了一個偉大董事會的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、董事會下屬委員會以及董事會和CEO之間的關(guān)系，并結(jié)合中國上市公司董事會的實踐發(fā)展給出了一些組建一個偉大董事會的政策建議。

關(guān)鍵詞：董事會；CEO；公司治理

一、 引言

過去人們經(jīng)常用“消極”、“茍安”、“懶惰”、“失敗”或者“大腹便便、裝聾作啞和貪圖享樂”等詞匯來形容董事，這是有偏見的。然而，董事會的批評者擁有足夠的證據(jù)來證實他們的說法，我們已無法回避有太多的董事會失職這一事實。如我國的“鄭百文”、“銀廣廈”、“猴王”事件和韓國的“大宇”等事件從一個側(cè)面說明了董事會在公司治理中還存在很多的缺陷，一個偉大的董事會意味著完善的公司治理結(jié)構(gòu)和科學(xué)的經(jīng)營決策，一個公司要想成為偉大的公司首先必須有完善董事會。

公司董事會制度是伴隨著現(xiàn)代公司的產(chǎn)生與發(fā)展而不斷發(fā)展和完善的，特別是由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離必然催生董事會的誕生。而董事會的建立是為了解決委托代理問題而在大型組織內(nèi)部演化出來的一種符合市場經(jīng)濟原則的內(nèi)部組織或制度。因此，董事會是被看作是由市場誘導(dǎo)并演化出來的經(jīng)濟組織，它的重心任務(wù)是協(xié)調(diào)好所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾，并最有效率地對委托代理關(guān)系進行控制。

關(guān)于董事會的研究盡管取得了不少的成果，但是從可操作性層面上系統(tǒng)地闡述西方國家董事會制度建設(shè)，特別是對董事會在企業(yè)具體經(jīng)營過程中的目標(biāo)定位給出量表式的操作指引還不多見。本文嘗試在這方面有所突破，結(jié)合世界500強企業(yè)的董事會建設(shè)案例，系統(tǒng)歸納了建設(shè)董事會的可操作性指引，并結(jié)合中國上市公司董事會制度的實踐發(fā)展給出了相關(guān)的政策建議。

二、 董事會制度

1. 董事會是一個內(nèi)生的決定制度。對董事會一個潛在的回答是它不僅僅是規(guī)則的產(chǎn)物，還是公司法和證券市場的要求。企業(yè)應(yīng)該建立董事會來滿足各種需要，如董事會必須有若干個成員，下設(shè)不同的委員會，并且有一定數(shù)量的獨立董事。然而，這不是董事會的全部，董事會流行于全世界各種營利組織和非營利組織，更重要的是董事會的存在先于這些規(guī)則。如果董事會只是滿足規(guī)則的需要，那么董事會可能給公司造成“自重成本”（于東智，2003）。實際上，現(xiàn)有的證據(jù)表明相反，如果董事會是公司的“自重成本”，那么我們都期望董事會規(guī)模在制度規(guī)定的最小水平上，可是在現(xiàn)實的公司治理中，董事會規(guī)模通常比法律和規(guī)則要求的規(guī)模大得多。獨立于管理層的董事，不僅是法律上的要求，更是處于保護中小投資者利益的考慮。一定數(shù)量的獨立董事，也能對董事會起到一定的制約作用，形成一個內(nèi)生的決定制度（Hermalin Weisbach，1998）。

2. 董事會的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。盡管自20世紀(jì)70年代以來，董事會中內(nèi)部人和外部人的比例結(jié)構(gòu)已有所改進，但是，在許多董事會中，高級管理層人員依然占多數(shù)，內(nèi)部董事往往過于堅持傳統(tǒng)和個人意志，外部董事由于缺乏獨立的信息來源，常常只能泛泛而談。實際上董事會中只要3個內(nèi)部董事： CEO（首席執(zhí)行官）、COO（首席運營官）和CFO（首席財務(wù)官）。作為公司的高級管理層，CEO和COO參加董事會是為了向外部董事傳達、解釋和說明戰(zhàn)略方向。CFO由于與董事共同對公司財務(wù)報表的質(zhì)量和財務(wù)控制負(fù)有委托責(zé)任，因而也應(yīng)在董事會中有一席之地。公司內(nèi)部人如總審計師或事業(yè)部負(fù)責(zé)人可以就自己的具體業(yè)務(wù)提供信息，但從整個公司的監(jiān)督者角度看，他們的觀點可能更狹隘。例如，事業(yè)部負(fù)責(zé)人列席董事會議，那么其它董事則很可能無法坦誠地評價該事業(yè)部的令人失望的業(yè)績。有人提出管理層的其它成員也應(yīng)進入董事會以便為外部董事熟悉高層經(jīng)理提供機會，雖然這個提議很有建設(shè)性價值，可實際上董事會成員與高層管理人員之間的大部分接觸是由CEO來牽線搭橋的，而且由于擔(dān)心削弱CEO的權(quán)威，沒有他的許可，董事往往不愿意與CEO下面的高層經(jīng)理接觸。

對大型的上市公司而言，董事會規(guī)模以8人~15人為宜。少于8人，可能就無法安排足夠的外部董事任職于審計、報酬和提名委員會；多于15人，可能就會分散和打亂董事會議中的討論。表1是世界500強中一些公司的董事規(guī)模和結(jié)構(gòu)。

董事會中外部董事占的比例對公司治理非常重要。在世界500強中很多公司的外部董事人數(shù)都超過或遠遠超過內(nèi)部董事的人數(shù)，外部董事占的比例決定了董事會的獨立水平，獨立性是很重要的，因為一個董事成員對CEO進行監(jiān)督的主動性和他（她）的獨立性是正相關(guān)的，監(jiān)督提供了與CEO有關(guān)的信息，董事會利用這些信息來決定是留任還是更換CEO，因為董事會越獨立，CEO更替和CEO的表現(xiàn)就越負(fù)相關(guān)。

3. 董事會的下屬委員會。當(dāng)然，合理的規(guī)模和限制內(nèi)部董事數(shù)量并不是建立有效董事會的充分條件。董事會還必須改變下屬委員會的運作方式。例如，審計委員會可以在傳統(tǒng)職能（監(jiān)督公司會計、審計等事務(wù)的真實性）以外增加幾項責(zé)任。為了鼓勵外部會計師在潛在的有損公司正常發(fā)展的問題尚未演變?yōu)榉欠ú僮骰蜻`背會計準(zhǔn)則之前就報告這些問題，審計委員會應(yīng)該取消管理層聘用負(fù)責(zé)這一工作的會計事務(wù)所的權(quán)力。還有審計委員會要定期審查公司的“高風(fēng)險區(qū)”業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，微軟的審計委員會的章程，對審計委員會的職責(zé)作了具體的規(guī)定，主要有：（1）聘用并監(jiān)督獨立審計人，并批準(zhǔn)支付給他們的報酬，獨立審計人直接向?qū)徲嬑瘑T會報告。（2）按美國證監(jiān)會的標(biāo)準(zhǔn)，每年檢查確保審計委員會成員和獨立審計人的獨立性，每季度檢查獨立審計人的非審計服務(wù)及收費情況。（3）與獨立審計人和財務(wù)管理人員一起檢查審計的范圍和計劃，使審計資源得到有效使用。（4）檢查獨立審計人準(zhǔn)備向證監(jiān)會提交的報告，檢查公司季度財務(wù)報告，包括CEO和CFO履行職責(zé)的情況。（5）與財務(wù)部門和獨立審計人一起，檢查內(nèi)部控制的合適性和公司的主要會計政策。（6）向財務(wù)管理人員、內(nèi)部審計人、獨立審計人詢問重大風(fēng)險，檢查公司和子公司執(zhí)委會成員與公司之間的關(guān)聯(lián)交易，以及公司其它非正常業(yè)務(wù)，討論有關(guān)股票分紅計劃，檢查當(dāng)年重大的發(fā)現(xiàn)和執(zhí)委會成員反映的情況，檢查公司認(rèn)可的出版物與財務(wù)報告公布的數(shù)字是否一致。例如，芬蘭諾基亞的獨立審計人是普華永道，2002年的總審計費用是1 300萬歐元；微軟的獨立審計人是德勤，2002年的總審計費用是2 142萬美元。

另外，報酬委員會也可以承擔(dān)更多責(zé)任。目前報酬委員會主要負(fù)責(zé)確定高級管理層應(yīng)該得到的報酬數(shù)量、薪金所占的比例和用于計算短期和長期激勵，如股票期權(quán)的公式。實際上還有許多方法能使報酬委員會更有效地履行上述職責(zé)，如應(yīng)由報酬委員會而非公司人力資源部的經(jīng)理聘任報酬委員。這樣，報酬委員就不大可能提出有利于管理層的建議。例如，微軟董事會成員薪酬的變動，只有在報酬委員會提出建議，并經(jīng)董事會一致同意的條件下，董事會才能改變董事的薪酬。2002年，微軟的執(zhí)行董事作為董事沒有薪酬，但可報銷參加董事會的費用。獨立董事作為董事一年有3.5萬美元的固定薪酬，并可購買1萬股公司普通股的期權(quán)，也可報銷參加董事會的費用。微軟的薪酬政策規(guī)定，給執(zhí)委會成員以及每個員工提供行業(yè)平均數(shù)的固定工資，加上與短期業(yè)績掛鉤的獎金，再加上與長期業(yè)績掛鉤的股票期權(quán)計劃。在執(zhí)委會的薪酬中，固定工資最多不超過100萬美元，與短期業(yè)績掛鉤的年度獎金不超過固定工資的1倍，與長期業(yè)績掛鉤的期權(quán)收入不封頂。

從董事的角度看，由董事會提名委員會負(fù)責(zé)尋找新的董事是權(quán)力的另一健康轉(zhuǎn)移。但這在實際生活中很少發(fā)生。因為相當(dāng)大部分的上市公司仍依靠董事會主席（很多公司由CEO兼任）的推薦來挑選董事。但必須明白，尋找新的董事會成員的工作絕不能托付給CEO。一些CEO會挑選他們“信得過的”人而不是能建設(shè)性地提出重大問題并分析重大問題的人來擔(dān)任董事，這些人與CEO和其他董事常常生活在同一個圈子里。為了不損害彼此間的社會關(guān)系和未來聲譽，他們不會對CEO進行激烈批評。當(dāng)然，也不應(yīng)排斥CEO的參與，CEO最清楚董事會所需要的人才技能。在提名前，CEO與董事人選之間的會晤也是必不可少的，這即可確保得到CEO的支持又能確定候選人出任董事的意愿。但是為了體現(xiàn)提名委員會的權(quán)威，應(yīng)由提名委員會主席（由外部董事?lián)危┒皇荂EO邀請董事候選人參與競選；同樣應(yīng)由提名委員會安排其他委員會（審計委員會和報酬委員會）的組成，以避免CEO控制審計委員會和報酬委員會，以及在其中任職的外部董事。另外還必須由提名委員會來確定董事候選人標(biāo)準(zhǔn)，包括專業(yè)知識、能力、年齡，可能還包括性別、種族和國籍（薩蒙，2001）。

4. CEO的選拔。股東不應(yīng)指望董事會管理公司日常業(yè)務(wù)，但他們有權(quán)要求董事會充分參與公司的長期計劃。顯然，負(fù)責(zé)任的董事會不應(yīng)只是聽取和批準(zhǔn)管理層的戰(zhàn)略報告。更重要的是在于對CEO的選拔。至于CEO的選拔，如果董事會不能控制選拔過程，現(xiàn)任CEO就會鳩占鵲巢。很自然，當(dāng)一個公司有一位能力超強的CEO，他就會利用他的談判地位在他的整個任期內(nèi)確保一個相對弱勢的董事會（Shleifer 和Vishny，1997）。結(jié)果是，他的繼任者也會沿襲一個相對弱勢的董事會。所以，現(xiàn)任CEO會按照自己的想法任命繼任者，而董事們可認(rèn)為，經(jīng)營環(huán)境、長期計劃或組織變化等因素要求新任CEO有全新的面貌。所以，董事會有義務(wù)和權(quán)力負(fù)責(zé)尋找新的CEO。而且董事會必須明確新的CEO應(yīng)具備的才干，并著手在公司內(nèi)外尋找候選人，最終任命最有能力的CEO候選人。董事會應(yīng)認(rèn)真考慮現(xiàn)任CEO和高層經(jīng)理們關(guān)于人選問題的意見，但最終負(fù)責(zé)選拔新任CEO必須是董事會，也就是說，在CEO的選拔過程中，我們必須授權(quán)給董事會。

偉大的董事會意味著偉大的公司，公司治理就像在種一棵果樹，長起來的果實我們可以說是公司的兩個財務(wù)指標(biāo)，一個是每股經(jīng)營流動現(xiàn)金流，一個是稅前利潤增加值。它的軀干、根有沒有蛀蟲、有沒有壞死則是公司治理的好壞。董事會是公司治理的核心，如果公司治理的好，它就能根深葉茂，持續(xù)每年結(jié)果，越結(jié)越多，如果公司治理有問題，它就不能持續(xù)結(jié)果。而偉大的董事會則是公司治理好的必要條件。

如果一個董事會要想成為一個偉大的董事會，須要看看它是否都滿足了（回答為肯定）以下一些條件(可能還有更多)，見表2。

三、 中國的實踐與發(fā)展

我國的董事會制度研究相對較晚，這與我國的企業(yè)改革進程有關(guān)。我國企業(yè)在完善公司治理過程中，積極學(xué)習(xí)了西方國家董事會制度建設(shè)理論和法規(guī)，提高了我國的公司治理水平，西方的董事會制度理論在中國也得到了實踐檢驗。表3是董事會制度在中國的實踐運用和經(jīng)驗證據(jù)。

以上經(jīng)驗證據(jù)表明，西方的董事會制度理論在中國的企業(yè)得到了實踐運用，并能指導(dǎo)我國公司治理實踐。然而，當(dāng)下中國的公司治理模式和對董事會制度意識的淡薄，主要原因是受制于儒家法律傳統(tǒng)中缺乏合議、共管、投票決策的知識，受制于現(xiàn)行體制下國有企業(yè)和家族企業(yè)構(gòu)成主體的現(xiàn)實，受制于資本市場受到規(guī)制并被分割的規(guī)制模式，受制于在法學(xué)知識上傾向于股東會中心主義的思維習(xí)慣（鄧峰，2011）。也因為這些原因，我國企業(yè)現(xiàn)實中的董事會制度建設(shè)還存在諸多缺陷，比如獨立董事不獨立，被認(rèn)為是“花瓶董事”，是擺設(shè)，沒有發(fā)揮獨立董事維護中小投資者利益的初衷，對大股東的掏空行為沒有起到約束和監(jiān)督作用。在國有企業(yè)中，董事長和總經(jīng)理往往是黨政集中，政府任命，在任期內(nèi)分散精力關(guān)注個人的升遷，這些都不利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

四、 結(jié)論與啟示

本文認(rèn)為董事會是先于規(guī)則產(chǎn)生的，是一個內(nèi)生的決定制度。董事會是公司內(nèi)部治理的核心，它的規(guī)模和結(jié)構(gòu)是一個和公司經(jīng)營相適應(yīng)的動態(tài)過程。董事會的各種下屬委員會對董事會在公司治理中起的核心作用不容忽視，同樣公司CEO的選拔不能被現(xiàn)任CEO操縱和左右，在公司經(jīng)營過程中，董事會應(yīng)該遵循一定的量表式的目標(biāo)定位。

基于我國的制度背景，公司治理相對不完善，董事會制度建設(shè)任重道遠。根據(jù)上文分析的西方國家一般性的董事會制度建設(shè)和中國的公司董事會實踐和發(fā)展，提出以下政策建議：

1. 董事會規(guī)模的界定。董事會的規(guī)模應(yīng)該存在一個最佳的數(shù)量，太小和太大都不能使公司的經(jīng)營狀況達到最佳水平，起不到有效監(jiān)督和戰(zhàn)略決策的作用，從而使代理成本偏離最佳代理成本。有經(jīng)驗證據(jù)表明我國上市公司董事會最佳規(guī)模是9人，上市公司可以依據(jù)公司法中關(guān)于董事會規(guī)模區(qū)間的規(guī)定來設(shè)置董事人數(shù)。此外，上市公司董事會的規(guī)模可以采取奇數(shù)型設(shè)置，這樣可以避免董事會數(shù)量為偶數(shù)時出現(xiàn)投票一比一的尷尬性，減少代理成本。

2. 完善獨立董事制度，保護中小投資者利益。引進獨立董事目的是是引進一種制衡機制與監(jiān)督理念。獨立董事引入的初衷是保護中小投資者的權(quán)益，2005年實行股權(quán)分置改革以來，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于分散化，但是獨立董事依然要起到中小投資者代理人的作用。具體地，首先可以改革獨立董事任期與任職的公司數(shù)量。其次，建立“內(nèi)部人控制”控股但是不控“獨立董事”制度。

3. 公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的設(shè)置?；谖覈鲜泄局杏泻艽蟊壤墓臼菄衅髽I(yè)的特殊制度背景，國有與非國有上市公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)設(shè)置應(yīng)該有所差異。在國有上市公司中，兩職合一所帶來的弊端比較明顯，會削弱公司的長期價值。要讓國有企業(yè)的經(jīng)理人有更大的自主權(quán)，發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略決策和監(jiān)管效果，兩職狀態(tài)只是一種制度安排，政企分開才是國有上市公司改革的主要原則和根本。非國有上市公司中，經(jīng)理人來自外部市場的聘任和公司自然人控股股東自己。因此，在這種情況下，兩職合一的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)可以給予被束縛的CEO更多的自主權(quán)，特別是更多的隨機處置權(quán)。

4. 專業(yè)委員會的設(shè)置。在現(xiàn)行的公司治理結(jié)構(gòu)下，我國上市公司的審計委員會一般隸屬董事會，并且由一名財務(wù)會計背景的獨立董事（通常是高校的會計財務(wù)教授）負(fù)責(zé)，雖然如此，但是真正的信息披露和相關(guān)決策還是把控在董事長和CEO手中，審計委員會的功能效果不具備顯著性。加強審計委員會的獨立性和決策性是公司內(nèi)部控制質(zhì)量提升的一個強化器。此外，薪酬委員會對公司管理層和員工的績效考核，獎勵制度的建設(shè)也應(yīng)該起到實質(zhì)性的輔助作用。

以上四個方面操作建議都應(yīng)該發(fā)揮董事會作為公司治理核心角色的作用，要給予董事會更大自主權(quán)促進公司治理結(jié)構(gòu)完善，提高公司績效，保護中小投資者利益。

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作者簡介：賀晉，廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院講師，中山大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-02-16。