【摘 要】隨著社會發(fā)展進步，團隊管理已經(jīng)成為各類組織普遍采用的管理方式，溝通作為管理的靈魂，越來越得到團隊管理者的高度重視。運用《密電疑云—拓展訓(xùn)練項目》能夠很好地提升教學(xué)效果。

【關(guān)鍵詞】團隊溝通 拓展訓(xùn)練 密電疑云

隨著全球信息化時代的到來，在經(jīng)濟信息化的強烈沖擊下，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一種全新的以團隊為核心的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生，并迅速風(fēng)靡。團隊的精髓在于團隊中每個成員能夠各司其職，無縫合作，就像經(jīng)由嚴(yán)密程序控制的儀器，每一個環(huán)節(jié)和步驟都是極其精準(zhǔn)和高效，且效果奇佳。

一、團隊溝通的理解

美國的斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen P.Robbins）在其《組織行為學(xué)》一書中指出：團隊是指在特定的可操作的范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定的目標(biāo)而合作的人的共同體。他強調(diào)了為了實現(xiàn)團隊的目標(biāo)，必須在團隊內(nèi)部進行有效的溝通。選擇正確的通道，做一個有效的聽眾，運用反饋建立有效溝通。

“密電疑云”

“密電疑云”是一個指導(dǎo)參與者如何建立有效團隊溝通的情景模擬項目。在“密電疑云”項目中，參與者將分別扮演某個組織里的不同角色，包括處長、科長1、科長2、文員A、文員B、文員C、 文員D、文員 E、文員 F，并且角色間被相互隔離（不允許說話），在混亂、信息組個的狀態(tài)下，大家只允許利用寫紙條的方式收集、篩選、整合信息，最終找到處長、科長1、文員A、B、C和處長、科長2、文員D、E、F的兩組任務(wù)書上共有的信息符號。

二、“密電疑云”項目帶給我們的啟示

（一）上行溝通——組織內(nèi)部的下級向上級溝通的一種形式

文員們在不知道任務(wù)的情況下主動抄送了自己任務(wù)紙條上的符號，說明文員有一定的主動性，并且具備積極的溝通心態(tài)，這種做法對任務(wù)的完成確實會有促進作用。實際工作中員工向上級（管理層）傳遞信息反饋，匯報工作進度，并告知當(dāng)前存在的問題。使得管理者能及時了解到員工對他們的工作、同事和組織的運行狀況等最準(zhǔn)確的信息。管理者通過這種溝通了解和掌握工作中哪些地方需要改進。

（二）平行溝通——組織內(nèi)部同層級或部門間的溝通

當(dāng)科長接到你信息后遲遲沒有反應(yīng)和反饋時，通常很多積極的文員會發(fā)很多信息去詢問，例如：看到我的紙條了嗎？怎么不理我？其他人給你發(fā)信息了嗎？處長有什么指示嗎？這些信息是重復(fù)、無效的，這樣做會增加了中層的信息過濾工作，這時候作為基層最好的方式就是等待，多做一步或者多發(fā)一條信息很有可能對于組織是有害的，這個活動是小團隊作戰(zhàn)，但是實際到了工作中，中層下面會有很多基層。如果每一位基層都這樣向上反饋，將會給中層的信息整合工作帶來繁重的負擔(dān)。這時可以在基層間采用平行溝通。

（三）下行溝通 ——組織內(nèi)部上級向下級的一種溝通形式

處長的任務(wù)書內(nèi)容最多，但是真正有用的只有一句。所以這個時候，必須抓住主要矛盾，將指令迅速準(zhǔn)確地傳達下去?；顒又校庨L的第一張任務(wù)傳達紙條至關(guān)重要，甚至直接影響任務(wù)完成的效果。效果較差的任務(wù)傳達：把你們的符號都匯總到我這里來或收集你們所有人的符號，找到相同的，再把相同的給我。這兩種方式的缺陷首先是沒有說清楚任務(wù)目標(biāo)，大家對于目標(biāo)還是很茫然，還要再發(fā)紙條去確認。所以處長傳達指令一定要清晰準(zhǔn)確。效果較好的任務(wù)傳達：任務(wù)是找到科長1的團隊（包括科長1、文員A、文員B、文員C）和我共有的符號。我的符號是：……你找到共同符號后，把它交給我。

（四）杰亨利法則有效運用

杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫·盧夫特和亨利·英格拉姆的名字命名。這兩位專門研究組織內(nèi)部溝通的美國管理學(xué)家通過研究表明，很多組織溝通不暢都是由于組織內(nèi)部信息共享程度低造成的。杰亨利法則的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。它從兩個維度上劃分了促進或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。

通常狀況下組織中的個人有以下兩種心態(tài)：（1）利益心態(tài)：我掌握的這些信息是一種資源，它可能會帶來利益，如果我把它分享給別人的話，很可能給別人帶來利益，甚至?xí)绊懙轿业睦?，所以我不會將信息共享。?）主動性：我愿意分享信息，但是沒有人來問我，我又為什么要主動告訴他們？

分析這兩種原因，都是由于我們自身的心理原因造成的，這樣一來就很可能會導(dǎo)致沖突的發(fā)生，所以，兩位專家創(chuàng)造了杰哈里溝通之窗。該模型的核心是堅信相互理解能夠提高直覺的精確性并促進溝通的效果。

我們的目標(biāo)是，通過不斷的揭示與反饋，擴大開放區(qū)，減少盲目區(qū)與隱藏區(qū)。但是隨著進步，我們不知道的新的東西和信息知識也會越多，所以，未知區(qū)域也會無限的增大，但是我們可以有效地減少盲目區(qū)和隱藏區(qū)。

（五）影響團隊溝通的因素

1.想當(dāng)然：

在科長1的任務(wù)書上有這個符號：“長”，而文員A、文員B、文員C都有這個符號：“長”。當(dāng)三位文員把“長”傳給科長之后，60%以上的科長會認為三位下屬的符號也是這個繁體寫法的“長”，認為他們?yōu)榱朔奖悴艑懗闪恕伴L”，于是就把這個當(dāng)作共同符號進行了上傳。

2.心態(tài)

心態(tài)決定一切，一件事情用兩種不同的態(tài)度去對待，就會產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。培養(yǎng)積極的溝通心態(tài)，要采取一種積極主動的行為方式。不斷地想辦法獲取信息，對微弱的信號高度敏感，適應(yīng)來自不同渠道的信息，對于別人的溝通，要精心準(zhǔn)備、熱情反饋，使他人感到被重視、被關(guān)心。這樣他們才會更加有意愿與你溝通，形成長期有效的溝通環(huán)境。

【參考文獻】

［1］馮子嫻，薛軍紅. 從“約哈里之窗”看教育工作者與學(xué)生的人際溝通[J].中國科教創(chuàng)新導(dǎo)刊，2008（18）.

［2］斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2008．