近年來由于專注于企業(yè)接班與人才發(fā)展規(guī)劃， 因此特別能夠感受到企業(yè)主對于人才的渴望。人才的來源主要來自于外部人才的搜尋與內(nèi)部人才的發(fā)展，所以有越來越多的企業(yè)主意識到要提升企業(yè)的競爭力，必須要重新檢視并定位高潛力人才的 「能力需求」，簡單地說就是要建構(gòu)高階力人才的勝任力模型 。

「人」

是企業(yè)成功關(guān)鍵

PWC曾經(jīng)針對全球50個國家的1150位CEO的調(diào)查報(bào)告顯示：企業(yè)成長前三大關(guān)鍵的競爭來源為 Technological innovation、Improved customer service和Access to，and retention of，key talent，而其中一個重要的發(fā)現(xiàn)是「CEO們持續(xù)在思考『人』才是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。因?yàn)榧词雇高^優(yōu)秀的技術(shù)整合和廣告營銷技巧，也很難找到企業(yè)需要的人才，而這將是管理階層與組織在執(zhí)行變革管理上必須要克服的障礙」。

另外，Deloitte Touché 也曾經(jīng)針對全球快速成長的500家企業(yè)的CEO進(jìn)行調(diào)查，F(xiàn)ast500報(bào)告顯示：CEO們認(rèn)為企業(yè)快速成長時(shí)面臨的首要營運(yùn)挑戰(zhàn)乃是「人才的發(fā)掘、聘用和留任」（Finding，hiring and retaining qualified employees），其中有44%的亞太區(qū)CEO認(rèn)為「尋求人才」是最大挑戰(zhàn)。

阿里巴巴是個高速成長的企業(yè)，馬云跟他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了「組織部」這樣的管理概念。就是將集團(tuán)和子公司內(nèi)的所有高管集合起來，進(jìn)行統(tǒng)一培養(yǎng)和管理，無論是高管的薪酬、福利、聘用和調(diào)動全由組織部統(tǒng)一安排。另外，還有一項(xiàng)重要任務(wù)就是對高管們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，目的就是為企業(yè)未來的發(fā)展儲備人才，作為「接班人計(jì)劃」。

核心人才管理

提升競爭力

其實(shí)，并不是每間公司都有類似于「組織部」這樣的編制，但是 「Talent Management」核心人才的甄選和發(fā)展，確實(shí)是提升組織競爭力的重要關(guān)鍵因素。

所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工。

核心人才的甄選為企業(yè)各層級有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，無論是高層主管、中層主管或是不同層級的專業(yè)人員，他們都用不同的方式對企業(yè)產(chǎn)生效益。因?yàn)樗麄儺?dāng)中的任何一位，未來都有可能成為核心領(lǐng)導(dǎo)者，因此，這是企業(yè)積蓄人才的后備生力軍。

根據(jù)這些年的經(jīng)驗(yàn)，我建議大家，甄選企業(yè)內(nèi)部的核心人才， 應(yīng)該分為兩個步驟：

第一，要先明確定義出核心人才的標(biāo)準(zhǔn)；

第二，就是如何辨識人才了。

科學(xué)辨識人才

我認(rèn)為第二點(diǎn)比第一更為重要，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都已經(jīng)有人才標(biāo)準(zhǔn)的概念，但如何有效地進(jìn)行人才辨識可就不是那么簡單的一件事了。它不是傳統(tǒng)人力資源用工作績效定義人才的經(jīng)驗(yàn)法則（Experienced Orientation），甄選的目的在于為企業(yè)的未來找到真正的人才，需要的是行為科學(xué)上的方法。

目前，最受歐美企業(yè)認(rèn)同的甄選人才方法當(dāng)屬「評量中心」（Assessment Centre）。評量中心是衡量一個人潛質(zhì)（Potential）的方法，透過行為上的模擬（Simulations）來評估未來將采取的行為（Predict Future Behavior），藉以衡量候選人如何因應(yīng)未來的工作職責(zé)。我很有幸跟 Assessment Center 評量中心一書的作者、 Alvin博士共同參與了許多的項(xiàng)目，這也讓我發(fā)現(xiàn)到，評量中心之所以被企業(yè)普遍地運(yùn)用， 其實(shí)它具有以下的優(yōu)點(diǎn)：

● 跳脫傳統(tǒng)人事甄選的框架，從主觀面試轉(zhuǎn)為客觀評量；

● 從了解過去轉(zhuǎn)為預(yù)測未來；

● 從單純且抽象的感覺轉(zhuǎn)為具體行為；

● 使得人才的辨識更有意義，也更有效率。

每個人都擁有不同的特質(zhì)，這也決定了其成長路徑的不同。因此企業(yè)在選拔這些核心人才以后，應(yīng)該對他們進(jìn)行必要的歸類和分析，根據(jù)其核心能力和績效考核的狀況，分批進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉，必要時(shí)可提供升職、外派學(xué)習(xí)等機(jī)會，并為他們量身制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

人才發(fā)展不是一成不變的，企業(yè)對于核心人才的培養(yǎng)必定是持續(xù)和長久的工作。因此，企業(yè)應(yīng)該對核心人才建立相應(yīng)的執(zhí)行和配套機(jī)制，適時(shí)對不同的族群進(jìn)行差異化的調(diào)整與發(fā)展，這樣可以防止核心人才的出走與流失，進(jìn)一步減少企業(yè)的損失。

對于核心員工個人來說，企業(yè)對他們的重視，也會反映在他們對企業(yè)的向心力，因此，如何進(jìn)行企業(yè)核心人才管理，絕對是當(dāng)前企業(yè)要正視的一大課題，同時(shí)它也是企業(yè)提升競爭力的不二法門。

邁入二十一世紀(jì)，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)就是「變動」，現(xiàn)階段的企業(yè)多半徘徊在轉(zhuǎn)型、全球布局、接班人才培養(yǎng)的關(guān)鍵期，如何維持基業(yè)長青，更是大部分企業(yè)全新的挑戰(zhàn)。正確規(guī)劃和實(shí)施核心人才管理，以獲取差異化之競爭利基，如此一來企業(yè)才能有機(jī)會邁向卓越，永續(xù)經(jīng)營。

企業(yè)應(yīng)該對核心人才建立相應(yīng)的執(zhí)行和配套機(jī)制，適時(shí)對不同的族群進(jìn)行差異化的調(diào)整與發(fā)展，這樣可以防止核心人才的出走與流失，進(jìn)一步減少企業(yè)的損失。

黃至堯

兩岸人資專家

留美人力資源碩士

Talent First（Distributor of 104人力銀行）合伙人

RECPCC執(zhí)行董事

美國暨兩岸四地多年HR顧問經(jīng)驗(yàn)

百場企業(yè)演講的超人氣講師

報(bào)紙及雜志人力資源專欄作家

著有「兩岸工作大錢途」、

「左手營銷力右手業(yè)務(wù)力」等書

微博：黃至堯