中國企業(yè)跨國并購潮風(fēng)起云涌，進(jìn)入2012年，并購勢頭更加猛烈。和數(shù)量上的增長相比，中國企業(yè)在海外并購上的商業(yè)表現(xiàn)也更加成熟，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，跨國并購并不是簡單的買賣，真正的考驗是在完成交易之后?！赶鄲廴菀紫嗵庪y」，跨國并購整合的難題應(yīng)怎樣破解？

中國企業(yè)跨國并購潮風(fēng)起云涌，全球四大會計所之一普華永道在京公布報告顯示，2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量207宗，金額達(dá)429億美元。進(jìn)入2012年，并購勢頭更加猛烈，很多收購對象都是全球一流企業(yè)。

和數(shù)量上的增長相比，中國企業(yè)在海外并購上的商業(yè)表現(xiàn)也更加成熟，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，跨國并購并不是簡單的買賣，真正的考驗是在完成交易之后?！赶鄲廴菀紫嗵庪y」，跨國并購整合的難題應(yīng)怎樣破解？

提早制定并購后

整合計劃

科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健指出，整個并購過程中失敗風(fēng)險最高的有兩個階段：一個是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個則是合并后的整合階段。

根據(jù)科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有60%左右的并購實際上損害了股東的權(quán)益，購并3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業(yè)并購在4年后被認(rèn)為是失敗的。究其原因，除了缺乏戰(zhàn)略計劃之外，最主要的因素還是缺乏充分的并購后整合（PMI——Post Merger Integration）計劃和執(zhí)行。

許多中國企業(yè)歷來不重視并購后的整合工作，不尊重計劃的嚴(yán)肅性，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了。制訂周密而詳盡的并購后整合規(guī)劃不僅必要而且不能遲疑。

根據(jù)科爾尼公司的經(jīng)驗，時間因素也是決定并購成敗的一個重要因素。科爾尼的研究表明，在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結(jié)束時還沒有形成對被收購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結(jié)束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。

僅此一點已足以提醒，「走出去」的中國企業(yè)要重視PMI的規(guī)劃，并且要超前規(guī)劃，不能等交易結(jié)束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進(jìn)整合期去進(jìn)行，因為這樣不僅會貽誤了最佳整合時機(jī)，而且還會使被收購企業(yè)產(chǎn)生混亂和不信任感。

實行漸近式文化整合

跨國收購，最讓人頭疼的恐怕是如何使企業(yè)文化共融。美國學(xué)者Howard Permulter認(rèn)為并購企業(yè)在業(yè)務(wù)和文化整合上有四種基本思路：本國中心論、客國中心論、區(qū)域中心論和全球中心論。

業(yè)界專家普遍認(rèn)為，中國企業(yè)跨國并購后的文化整合應(yīng)采取引進(jìn)、融合、創(chuàng)新漸進(jìn)模式。即在開始階段采取引進(jìn)策略，以客國中心論為指導(dǎo)，保持被并購企業(yè)的文化獨立性，把中心任務(wù)放在管理高層的文化整合上，漸漸吸納被并購企業(yè)文化中的精華部分，對本企業(yè)文化進(jìn)行變革。

在度過穩(wěn)定期后，需要在引進(jìn)的基礎(chǔ)上對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行融合，提高全體員工的跨文化能力，接納彼此企業(yè)文化中的合理部分，拋棄雙方企業(yè)文化中的糟粕，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行文化創(chuàng)新，以「全球中心論」為指導(dǎo)，逐步淡化國家背景文化色彩，把企業(yè)文化作為一個開放系統(tǒng)，吸納一切積極的文化因素，面向全球市場和消費者構(gòu)建全新的企業(yè)文化和組織愿景。把中外員工整合在新的企業(yè)文化和組織愿景之下，實現(xiàn)企業(yè)整合目標(biāo)，同時向全球消費者詮釋和傳播企業(yè)文化。

中國企業(yè)跨國并購案中，在文化整合方面基本上均處于客國中心論的階段。漸進(jìn)式文化整合是處于弱勢困境的中國企業(yè)逆向跨國并購中的現(xiàn)實選擇。

建立專業(yè)整合團(tuán)隊

解決整合問題

由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好地完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。

對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：（1）具有人格魅力和感召力，人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感；（2）對文化差異十分敏感；（3）不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；（4）對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。

得人心者得天下

留住核心人才

被并購企業(yè)的員工首要關(guān)心的恐怕并不是企業(yè)的盈虧，而是這個來自發(fā)展中國家的新老板是否可以定時給他們發(fā)工資，他們的福利獎金是否會因為企業(yè)重組而有所變動，他們能否繼續(xù)保住飯碗……一切的質(zhì)疑都來自于各界對一個新興企業(yè)的不信任，所以跨國收購最緊迫的任務(wù)是建立信任，得人心者得天下。

而保留住整個企業(yè)的人心，就要保留住關(guān)鍵人才。關(guān)鍵人才主要指的是高層管理者，最關(guān)鍵的管理者可能有10幾個，保留這些人以后，他們就會保留下面的很多人?！冈谶@種跨文化的背景下，我們需要不斷地和對方溝通他們需要了解的東西，這里面溝通會非常的頻繁，而且是一個從頭到尾不能放松的過程，不能一兩個月密集地溝通后就放松了?！孤?lián)想購并IBM時主干人員黃云龍認(rèn)為。

國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部部長馮飛也提出，對中國大陸企業(yè)來說，跨國并購最關(guān)鍵的就是要把被收購企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊穩(wěn)定下來?！府a(chǎn)業(yè)技術(shù)的追趕不是聘幾個人就能實現(xiàn)的，知識與經(jīng)驗積累在技術(shù)人員的頭腦中，是最可寶貴的財富，因此要以最大的誠意和智慧把原有企業(yè)的技術(shù)力量穩(wěn)定下來，才能真正實現(xiàn)為我所用?！菇璞徊①徠髽I(yè)高級智力資源之力，留住核心人才并吸引更多的專業(yè)人才為企業(yè)服務(wù)，才能真正實現(xiàn)并購目標(biāo)。

中國經(jīng)濟(jì)的崛起離不開一批世界級企業(yè)的發(fā)展壯大，中國企業(yè)的發(fā)展壯大則離不開全球市場的善意支持。處于國際化起步階段并致力于進(jìn)行跨國并購的中國企業(yè)，亟須提升自身在參與國際商業(yè)舞臺競爭、開展戰(zhàn)略溝通與并購后整合方面的能力。我們有理由相信，在不斷總結(jié)跨國并購既往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在歷經(jīng)挫折與磨煉后，一批世界級的領(lǐng)袖型企業(yè)必將在不久的將來在中國出現(xiàn)。

跨國并購：

是指一國企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其它形式購買取得他國企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)，以取得對該企業(yè)控制權(quán)的一種經(jīng)濟(jì)行為。

跨國并購「七七定律」：

即70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。