第一章 引言

武警部隊(duì)軍事人力資源的優(yōu)劣是武警部隊(duì)完成執(zhí)勤、處突、反恐等任務(wù)的基礎(chǔ)；是衡量部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要因素；是我軍實(shí)現(xiàn)“打得贏”的可靠保證。如何充分發(fā)揮武警部隊(duì)的職能——維護(hù)社會穩(wěn)定，保護(hù)國家安全，提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，其重要的一個方面在于有效配置武警部隊(duì)人力資源，加強(qiáng)人力資源管理。運(yùn)用各種激勵手段，因地制宜地挖掘廣大官兵的潛能，調(diào)動廣大官兵的工作積極性，是人力資源管理的核心。本文以差別化激勵為新的視角，論述其在人力資源管理中的運(yùn)用問題。

第二章 武警部隊(duì)激勵機(jī)制存在的問題

改革開放以來，處于社會主義初級階段的偉大中國一改故步自封、閉門造車的落后，在新理論、新時代的召喚下，敞開博大的胸襟，放眼中西方文化的價值觀差異，取精華，棄糟粕，在人力資源管理中取得了長足的發(fā)展，然而目前武警部隊(duì)的人力資源管理還處于由粗放型向節(jié)約型轉(zhuǎn)變的過程。激勵機(jī)制在武警部隊(duì)人力資源管理中運(yùn)用時間短，靈活性差，還存在大量的問題，具體表現(xiàn)在：激勵機(jī)制不健全，法規(guī)欠完善，激勵方式單一，缺乏競爭導(dǎo)向，差別激勵機(jī)制匱乏，激勵成效短暫，人力資源培訓(xùn)走過場，激勵前瞻性不足。

第三章 如何建立有效的差別化激勵機(jī)制

由于軍事人力資源價值上的有效性、稀缺性、獨(dú)特性決定了軍事人力資源具有異質(zhì)性的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)在完成同一任務(wù)，速度有快有慢，成果有好有壞，個人的績效參差不齊。差別化激勵正是注重了各微觀主體的特質(zhì)，挖掘軍事人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。筆者認(rèn)為，差別化激勵實(shí)施步驟有以下幾方面：

3.1 建立部門、人員電子檔案

俗話說物以類聚，人以群分，根據(jù)不同的職位可將武警部隊(duì)軍事人力資源分為軍事管理人才，軍事技術(shù)人才和一般人員。如表3—1：

激勵是為了提高工作積極性，而影響工作積極性的主要因素有：人際關(guān)系、工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等。據(jù)調(diào)查，這些因素對各類軍事人力資源產(chǎn)生影響的排序如表3—2：

在深入調(diào)查、研究的基礎(chǔ)上，分析各人喜好，以部門、人員類別為總綱，人員性別、年齡層次、入伍來源及歸屬地為分目，翔實(shí)劃分、記錄基本情況，以支隊(duì)為單位由各部門建立信息化的動態(tài)電子檔案。

3.2 制定績效循環(huán)管理系統(tǒng)

如圖3—3

差別化激勵是建立在暢通無阻的績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上的，無指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可循的激勵只能是個人臆斷和盲從的?？冃аh(huán)管理系統(tǒng)包括五個步驟，分別是：制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定與執(zhí)行績效計(jì)劃，監(jiān)控及績效評估，激勵與績效改進(jìn)。如圖3—3：

3.2.1 根植績效管理思想和績效文化積沉，提高思想認(rèn)識

績效考核是管理的一部分，它不是領(lǐng)導(dǎo)對下屬揮舞的“大棒”，也不是領(lǐng)導(dǎo)行使權(quán)力意志的工具，更不是無原則“和稀泥”式的人人都好。它是為了更實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)軍事人力資源的工作所長、所短，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)和提高。而績效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣傳和倡導(dǎo)，在實(shí)踐中積淀。這樣的文化一經(jīng)形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養(yǎng)料”。

3.2.2 制定績效考核指標(biāo)，提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、可操作性

第一，要進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的工作分析制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)。根據(jù)武警部隊(duì)實(shí)際，可分為職業(yè)道德指標(biāo)，工作業(yè)績指標(biāo)，工作能力指標(biāo)和崗位盡責(zé)指標(biāo)。衡量指標(biāo)的方法，可以用具體的，可比較的數(shù)據(jù)從適配度、滿意度、重要性三方面作出衡量。如對崗位盡責(zé)度的衡量，可以先對各崗位作出崗位說明書，讓員工對自己的工作流程和職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，從心里意識上進(jìn)入角色，接受考核。通過調(diào)查問卷、訪問等方式得出績效考核數(shù)據(jù)，具有非常高的有效性和可靠性。

第二，在考核指標(biāo)的把握上遵循宜精不宜多，宜明確不宜模糊，宜敏感不宜遲鈍，宜關(guān)鍵不宜空泛的原則。能定量考核要盡量予以量化，最大限度地減少管理人員在考核中主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。

第三，在各類人才的指標(biāo)分配上要分清急重輕緩，根據(jù)武警部隊(duì)的實(shí)際情況其分配額度如表3—4：

在深入調(diào)查、研究的基礎(chǔ)上，分析各人喜好，以部門、人員類別為總綱，人員性別、年齡層次、入伍來源及歸屬地為分目，翔實(shí)劃分、記錄基本情況，以支隊(duì)為單位由各部門建立信息化的動態(tài)電子檔案。

3.2 制定績效循環(huán)管理系統(tǒng)

如圖3—3

差別化激勵是建立在暢通無阻的績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上的，無指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可循的激勵只能是個人臆斷和盲從的。績效循環(huán)管理系統(tǒng)包括五個步驟，分別是：制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定與執(zhí)行績效計(jì)劃，監(jiān)控及績效評估，激勵與績效改進(jìn)。如圖3—3：

3.2.1 根植績效管理思想和績效文化積沉，提高思想認(rèn)識

績效考核是管理的一部分，它不是領(lǐng)導(dǎo)對下屬揮舞的“大棒”，也不是領(lǐng)導(dǎo)行使權(quán)力意志的工具，更不是無原則“和稀泥”式的人人都好。它是為了更實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)軍事人力資源的工作所長、所短，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)和提高。而績效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣傳和倡導(dǎo)，在實(shí)踐中積淀。這樣的文化一經(jīng)形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養(yǎng)料”。

3.2.2 制定績效考核指標(biāo)，提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、可操作性

第一，要進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的工作分析制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)。根據(jù)武警部隊(duì)實(shí)際，可分為職業(yè)道德指標(biāo)，工作業(yè)績指標(biāo)，工作能力指標(biāo)和崗位盡責(zé)指標(biāo)。衡量指標(biāo)的方法，可以用具體的，可比較的數(shù)據(jù)從適配度、滿意度、重要性三方面作出衡量。如對崗位盡責(zé)度的衡量，可以先對各崗位作出崗位說明書，讓員工對自己的工作流程和職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，從心里意識上進(jìn)入角色，接受考核。通過調(diào)查問卷、訪問等方式得出績效考核數(shù)據(jù)，具有非常高的有效性和可靠性。

第二，在考核指標(biāo)的把握上遵循宜精不宜多，宜明確不宜模糊，宜敏感不宜遲鈍，宜關(guān)鍵不宜空泛的原則。能定量考核要盡量予以量化，最大限度地減少管理人員在考核中主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。

第三，在各類人才的指標(biāo)分配上要分清急重輕緩，根據(jù)武警部隊(duì)的實(shí)際情況其分配額度如表3—4：

在深入調(diào)查、研究的基礎(chǔ)上，分析各人喜好，以部門、人員類別為總綱，人員性別、年齡層次、入伍來源及歸屬地為分目，翔實(shí)劃分、記錄基本情況，以支隊(duì)為單位由各部門建立信息化的動態(tài)電子檔案。

3.2 制定績效循環(huán)管理系統(tǒng)

如圖3—3

差別化激勵是建立在暢通無阻的績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上的，無指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可循的激勵只能是個人臆斷和盲從的?？冃аh(huán)管理系統(tǒng)包括五個步驟，分別是：制定關(guān)鍵績效指標(biāo)，制定與執(zhí)行績效計(jì)劃，監(jiān)控及績效評估，激勵與績效改進(jìn)。如圖3—3：

3.2.1 根植績效管理思想和績效文化積沉，提高思想認(rèn)識

績效考核是管理的一部分，它不是領(lǐng)導(dǎo)對下屬揮舞的“大棒”，也不是領(lǐng)導(dǎo)行使權(quán)力意志的工具，更不是無原則“和稀泥”式的人人都好。它是為了更實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)軍事人力資源的工作所長、所短，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)和提高。而績效思想的建立不是一蹴而就的，需要大力的宣傳和倡導(dǎo)，在實(shí)踐中積淀。這樣的文化一經(jīng)形成，就會源源不斷地為績效管理提供充足的“養(yǎng)料”。

3.2.2 制定績效考核指標(biāo)，提高考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、可操作性

第一，要進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的工作分析制定出切實(shí)可行的考核指標(biāo)。根據(jù)武警部隊(duì)實(shí)際，可分為職業(yè)道德指標(biāo)，工作業(yè)績指標(biāo)，工作能力指標(biāo)和崗位盡責(zé)指標(biāo)。衡量指標(biāo)的方法，可以用具體的，可比較的數(shù)據(jù)從適配度、滿意度、重要性三方面作出衡量。如對崗位盡責(zé)度的衡量，可以先對各崗位作出崗位說明書，讓員工對自己的工作流程和職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，從心里意識上進(jìn)入角色，接受考核。通過調(diào)查問卷、訪問等方式得出績效考核數(shù)據(jù)，具有非常高的有效性和可靠性。

第二，在考核指標(biāo)的把握上遵循宜精不宜多，宜明確不宜模糊，宜敏感不宜遲鈍，宜關(guān)鍵不宜空泛的原則。能定量考核要盡量予以量化，最大限度地減少管理人員在考核中主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。

第三，在各類人才的指標(biāo)分配上要分清急重輕緩，根據(jù)武警部隊(duì)的實(shí)際情況其分配額度如表3—4：

3.3 評估績效成果，實(shí)施差別激勵

3.3.1 制定科學(xué)方法考評績效成果

將每一考評項(xiàng)目，都分為優(yōu)秀（S）、良好（A）、完成（B）、基本完成（C）和未完成（D）五部分。武警部隊(duì)以部門為單位，對考核結(jié)果的控制仍以人員類別為單位。每個部門以其人數(shù)在總?cè)藬?shù)中的比例確定各自群體的各個考評結(jié)果所占的比例數(shù)。如圖3—5所示，為方便起見，將C、D合為一類。

變化的是四個圓圈的大小，即S、A、B、C各自的人數(shù)；不變的是三個扇形的弧度，即三個層次的人員占總?cè)藬?shù)的比例。這種考評方法的優(yōu)點(diǎn)在于可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)向心力和凝聚力，同時繞開部門利益，較好按照實(shí)際工作評定相應(yīng)等級。

如圖3—5

3.3.2 與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，實(shí)施差別激勵

第一，按照個體差異進(jìn)行價值觀激勵

武警部隊(duì)軍事人力資源個體差異大，個人追求的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同，現(xiàn)將價值觀差異大體分類如下表3—6，對實(shí)踐中更準(zhǔn)確細(xì)致的分類操作起到拋磚引玉的作用：

3.3 評估績效成果，實(shí)施差別激勵

3.3.1 制定科學(xué)方法考評績效成果

將每一考評項(xiàng)目，都分為優(yōu)秀（S）、良好（A）、完成（B）、基本完成（C）和未完成（D）五部分。武警部隊(duì)以部門為單位，對考核結(jié)果的控制仍以人員類別為單位。每個部門以其人數(shù)在總?cè)藬?shù)中的比例確定各自群體的各個考評結(jié)果所占的比例數(shù)。如圖3—5所示，為方便起見，將C、D合為一類。

變化的是四個圓圈的大小，即S、A、B、C各自的人數(shù)；不變的是三個扇形的弧度，即三個層次的人員占總?cè)藬?shù)的比例。這種考評方法的優(yōu)點(diǎn)在于可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)向心力和凝聚力，同時繞開部門利益，較好按照實(shí)際工作評定相應(yīng)等級。

如圖3—5

3.3.2 與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，實(shí)施差別激勵

第一，按照個體差異進(jìn)行價值觀激勵

武警部隊(duì)軍事人力資源個體差異大，個人追求的側(cè)重點(diǎn)也不盡相同，現(xiàn)將價值觀差異大體分類如下表3—6，對實(shí)踐中更準(zhǔn)確細(xì)致的分類操作起到拋磚引玉的作用：

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的人員都有參與管理的要求和愿望。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓人員參與管理，特別是男性人員，不僅使他們對未來前途滿懷憧憬，而且可以達(dá)到有效地調(diào)動他們積極性的目的。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。通過參與，形成人員對武警部隊(duì)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。例如，對積極提出對部門或部隊(duì)建設(shè)有建設(shè)性意義的人員專門設(shè)立“合理化建議獎”，為將來的晉職晉銜提供材料證明，進(jìn)而提高人員的主人翁意識。

薪酬激勵：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵的，而女性較男性，學(xué)歷低較學(xué)歷高的人員更注重報(bào)酬的多少。金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵。雖然在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報(bào)酬、獎金、部隊(duì)支付的保險金形式在人員做出成績時給予獎勵。

工作激勵：工作本身就有激勵力量。武警部隊(duì)可以根據(jù)各部門的特點(diǎn)靈活運(yùn)用工作激勵。尤其是對那些年紀(jì)輕、干勁足的人員來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。

情感激勵：情感激勵法被管理學(xué)家稱之為“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”，即勿需投入資本，只要注入關(guān)心、愛護(hù)等情感因素，就能獲得產(chǎn)出。對于年齡較大的人員，當(dāng)他們遇到困難時，適當(dāng)?shù)亟o予精神鼓勵和物資幫助，經(jīng)常與人員溝通，讓人員感受到家庭式的關(guān)心。情感激勵是一種藝術(shù)，應(yīng)用得當(dāng)可以增強(qiáng)武警部隊(duì)的凝聚力。

榮譽(yù)激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些學(xué)歷較高的人員給予必要的榮譽(yù)獎勵，如對努力提高自身文化素質(zhì)的人員，獎勵其進(jìn)行免費(fèi)旅游、培訓(xùn)等等。

第四章 總 結(jié)

21世紀(jì)是一個充滿競爭的信息時代，是一個人才濟(jì)濟(jì)、思想活躍、需求多元化的時代。“人的問題”是競爭中的關(guān)鍵，武警部隊(duì)人力資源是其生存發(fā)展的首要條件。我們應(yīng)該迎接新的挑戰(zhàn)，順應(yīng)形勢需要，一方面摒棄傳統(tǒng)人事管理理論中的糟粕；另一方面從中國歷史文化寶庫中吸取寶貴的知人用人的經(jīng)驗(yàn)，正確認(rèn)識武警部隊(duì)人力資源的需求層次和特點(diǎn)，“知人善任，以人為本，攻心為上”，構(gòu)建科學(xué)合理的差別化激勵機(jī)制，最大限度得調(diào)動各類人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，為武警部隊(duì)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展注入新的活力。

參考文獻(xiàn)：

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