學(xué)校管理“贏在中層執(zhí)行力”已獲普遍認同。而在中小學(xué)中層執(zhí)行力問題的探討角度上，目前仍多限于中層“情意”的視閾，如中層對學(xué)校發(fā)展愿景的追隨、角色意識的悅納、團結(jié)協(xié)作的歸屬、執(zhí)行藝術(shù)的把握等，而對處在源頭地位的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的改進和學(xué)校決策授權(quán)的探討，或因其“陳舊”而有所弱化。因此，本文擬從中小學(xué)現(xiàn)狀出發(fā)，略論現(xiàn)時組織結(jié)構(gòu)改進及其決策授權(quán)對于提升中層執(zhí)行力的見解。

一 組織結(jié)構(gòu)改進：中小學(xué)中層執(zhí)行力提升的現(xiàn)實保障

1．中小學(xué)組織結(jié)構(gòu)面臨的沖擊

20世紀90年代中后期以來，義務(wù)教育逐步普及，高等學(xué)校急促擴招，整個教育鏈條“前推后拉”的形勢明顯促使相對處在中間位置的中小學(xué)的外延增大。區(qū)域內(nèi)不少有一定影響的中小學(xué)，相繼擴大辦學(xué)規(guī)模，以實現(xiàn)所謂“滿足社會對優(yōu)質(zhì)教育資源需求，解決發(fā)展瓶頸”的目的。規(guī)模的擴大隨即帶來組織層級的增加，年級組、備課組等原先尚處在“虛弱”層級的單元以不可阻擋的氣勢成為中小學(xué)內(nèi)部組織的“實體”（準行政機構(gòu)），傳統(tǒng)的中小學(xué)組織機構(gòu)體系受到?jīng)_擊和挑戰(zhàn)，在夾縫和矛盾的節(jié)點上，積極嘗試，不斷前行。如在年級組與處室關(guān)系的布置中，出現(xiàn)了從屬式（年級組接受處室的領(lǐng)導(dǎo)）、平行式（年級組與處室成平行關(guān)系）、交叉式（相關(guān)副校長兼任年級組主任，處室干部兼任年級組副主任）等主要方式；[1]在業(yè)務(wù)處室（教務(wù)處、教科室）、年級組與教研組、備課組等關(guān)系的擺布中，出現(xiàn)了多重交叉方式。這些方式采用的效度，固然因為受制于學(xué)校整體文化氛圍的影響而表現(xiàn)出不確定性，不可貿(mào)然斷定其在具體學(xué)校中所發(fā)揮作用的大小，但一個較為普遍的事實是可以基本肯定的，即組織層級越多、層級交叉越多、層級關(guān)系越模糊，就越影響組織效能的提高，探尋簡明高效的方式勢在必行。

2．中小學(xué)中層機構(gòu)權(quán)責(zé)及利益的博弈

從靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)來看，它形式的背后顯然包含著權(quán)責(zé)乃至利益要件，而一旦組織結(jié)構(gòu)中注入“人”這個動態(tài)元素，其間的權(quán)責(zé)紛爭乃至利益索求便會顯著增殖。因此，現(xiàn)時中小學(xué)組織結(jié)構(gòu)單位及其成員的增加，自然會使內(nèi)設(shè)中層機構(gòu)陷入權(quán)責(zé)、利益的有意或無意的博弈。這種博弈，自然也包含有利于工作的成分，但其負面消耗遠遠大于正面效益。如此看來，從一般意義上來講，盡量化解乃至消弭不應(yīng)有的博弈，才是提升學(xué)校管理內(nèi)涵及管理績效的應(yīng)有選擇。但目前我們所見的事實是，某些規(guī)模較大的中小學(xué)，隨著機構(gòu)層級的增加，責(zé)權(quán)利的紛爭愈演愈烈，甚至陷入無休止的“明爭暗斗”，嚴重影響了事業(yè)進程。從組織結(jié)構(gòu)的角度，究其原因主要是：首先，校內(nèi)組織結(jié)構(gòu)層級過多，且關(guān)系模糊以至混亂，造成處在不同層級尤其是處在中層地位的管理者無意之間的工作“缺位”和“越位”。其次，校內(nèi)組織結(jié)構(gòu)更為真實的成分——機構(gòu)成員，整體素質(zhì)偏低或過于參差不齊，造成“有意”之間的名利之爭，濃厚了個人功利氛圍?？梢姡粢诂F(xiàn)實背景下繼續(xù)提升中層執(zhí)行力，單靠部分中層管理者自身的努力，尚不足以達成期望的“效值”，必須要有組織結(jié)構(gòu)的有效改進。

3．組織機構(gòu)改進層面的中層執(zhí)行力提升法式

中小學(xué)組織機構(gòu)改進的目的在于通過形式的變革為內(nèi)容服務(wù)，但學(xué)校變革不等于學(xué)校改進，學(xué)校變革的核心是通過變革組織模式和形態(tài)等來改變學(xué)?，F(xiàn)狀，其變革過程具有局限性和不確定性。[2]因此，作為學(xué)校組織機構(gòu)改進層面的組織機構(gòu)變革也具有局限性和不確定性，這往往導(dǎo)致人們在變革面前的擔(dān)心、憂慮。但面對窘境，采取“樂觀主義準則”[3]是我們應(yīng)然的選擇。尋找適合自身實際的學(xué)校組織機構(gòu)變革法式，圖謀中層執(zhí)行力的提升成為擺在眼前的任務(wù)。為此，根據(jù)理論導(dǎo)引和現(xiàn)實需要，不妨在此提出組織機構(gòu)改進層面的中層執(zhí)行力提升的法式以供商榷：全面統(tǒng)籌，精簡層次，明確權(quán)責(zé)，得力選用（干部）。具體表現(xiàn)為，可以精簡校長室（負責(zé)決策）成員，保留校長和常務(wù)副校長職位（不設(shè)其他分管副校長職位）；設(shè)立學(xué)?！按筠k公室”（相對于原“辦公室”而言，負責(zé)協(xié)調(diào)），設(shè)置“大辦公室”主任和副主任職位（不設(shè)教務(wù)處、教科室、政教處、總務(wù)處主任和副主任職位），負責(zé)日常工作的安排與協(xié)調(diào)；學(xué)?！按筠k公室”直接管理年級組，年級組在師生管理（教育、教學(xué)、教研、服務(wù)）的過程中直接對“大辦公室”負責(zé)（負責(zé)執(zhí)行），“大辦公室”直接對校長室負責(zé)。如此一來，學(xué)校組織機構(gòu)整體看來好像仍有校長室、處室類單元、年級組等構(gòu)成，但其層級關(guān)系、成員職數(shù)、權(quán)責(zé)所屬等已有“質(zhì)”的變化，成員精簡和職責(zé)明確為其主要特征，校長室處在“上層”，“大辦公室”附著于校長室，年級組成為實質(zhì)意義上的“中層”，實體地位更加突出，這樣客觀上或能更好地保障學(xué)校的運行。但不容回避的是，“人”是決定性的因素，再好的組織架構(gòu)，若缺乏“人”的能動支撐，組織結(jié)構(gòu)變革也只能是“變革”，而不能算得上“改進”。所以，所謂“得力選用”，自然是指向組織結(jié)構(gòu)中更為真實的成分，即機構(gòu)成員的選用。

二、校內(nèi)決策授權(quán)：中小學(xué)中層執(zhí)行力提升的有效動力

組織結(jié)構(gòu)形式上的變革即或是實質(zhì)上的改進，也只能在中小學(xué)組織系統(tǒng)層面為中層執(zhí)行力的提升創(chuàng)造條件和提供保障。校內(nèi)組織運行機制能否適合中層的成長與發(fā)展，尤其是處在運行機制源頭的決策機制是否能為中層施展才智提供支持，才是中層執(zhí)行力提升的更大動力。因而，配合校內(nèi)組織結(jié)構(gòu)變革意見，尚需提出校內(nèi)決策機制建設(shè)的法式。

1．決策主體由校級向中層轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)校內(nèi)決策主體因受社會歷史宏觀影響和近現(xiàn)代企業(yè)管理科層化的束縛，大多是校長為主的校長室一班人，他們不光在學(xué)校宏觀發(fā)展方面發(fā)揮引領(lǐng)作用，還在學(xué)校管理中觀以至微觀方面層層施招，這在有利于學(xué)校運行的同時，也在相當(dāng)程度上羈絆了中層的手腳，不利于中層執(zhí)行力的提升。中層不能直接參與決策，只能被動執(zhí)行，往往導(dǎo)致執(zhí)行中的“打太極拳”現(xiàn)象。他們對決策層可能要求的“理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，要在執(zhí)行中理解”，往往難以接受。因此最適宜的策略當(dāng)是開辟途徑，讓中層對“不理解的到理解后再去執(zhí)行”，[4]或讓“這種不理解盡可能地減少，能盡量地達成共識”[5]以后再執(zhí)行。而“讓中層理解”的最適宜方式之一就是讓他們參與決策，如在校級與中層職位都精簡的情形下，將原來側(cè)重于決策取向的校長辦公會和原來側(cè)重于任務(wù)安排的行政辦公會合并，校級與中層共同參與問題研究與決策，即可從平臺建設(shè)角度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的決策主體，增強中層對決策的認同感。

2．決策內(nèi)容由封閉向開放轉(zhuǎn)變

因為學(xué)校工作的周期性、事務(wù)的循環(huán)性特征，加之“多快好省”的要求，校內(nèi)決策當(dāng)然不允許拖泥帶水、耗費時日和付出過多的成本。因此，某些事務(wù)的決策，尤其是常規(guī)事務(wù)的決策，僅僅止于校級領(lǐng)導(dǎo)或校長自身成為必然，但并非所有事務(wù)的決策權(quán)都應(yīng)由校長“獨享”，否則這種“封閉性”即可能有悖于合理化與合法化，對學(xué)校愿景的實現(xiàn)造成屏障。如在常規(guī)之外，學(xué)校常常會伴隨形勢的變化有新舉措、新調(diào)整和新規(guī)劃，相應(yīng)也就有了新決策，像長期發(fā)展規(guī)劃（辦學(xué)特色的目標確立、辦學(xué)個性的形成方向和舉措），具有普遍約束力的決定及其他規(guī)范性、激勵性文件，辦學(xué)規(guī)模的改變（擴大、壓縮或新建、改建、重建、重組），財政收支預(yù)決算方案，事關(guān)辦學(xué)行為（招生、辦班、教育、教學(xué)、收費、教材使用）規(guī)范的重大行政措施，以學(xué)校名義簽訂的協(xié)議，事關(guān)全體教職工的重要福利措施的制定等，諸如此類，均應(yīng)注意自覺打破決策研究的“校長圈”，為中層的進入?yún)⑴c留下“缺口”，以便使決策結(jié)果在增強法理性、效益性、可行性、影響性的基礎(chǔ)上，增強處在學(xué)校中堅層面的中層干部的“執(zhí)行性”。

3．決策程序由獨裁向民主轉(zhuǎn)變

有的中小學(xué)建立了三個層次的民主決策程序：最高的是職代大會；第二層是行政會議，除中層以上干部外，有時教研組長、年級組長可列席；第三層次是校級領(lǐng)導(dǎo)之間的碰頭會。[6]這種決策程序一定程度上體現(xiàn)了決策的民主性，當(dāng)然也體現(xiàn)了校方將中層（如年級組長等）置于有話語權(quán)的地位。但“天下大事必作于細”，民主不光要有其形式，還必須有切實的內(nèi)容和務(wù)實的作風(fēng)加以體現(xiàn)。校內(nèi)決策授權(quán)是否有真實的內(nèi)容和真誠的態(tài)度，關(guān)系到?jīng)Q策的科學(xué)程度和可執(zhí)行度的大小甚或有無。只有真正把中層擺在決策主體的地位，并真正將應(yīng)該拿出來的事項亮給中層參與決策研究，才可能真正實現(xiàn)民主的真切目的，尤其是一些看來無所謂的細節(jié)，有時可能就是需要民主參與的真實成分。如在年級組與處室、年級組與教研組和備課組、年級組與黨工團組織等關(guān)系上，彼此的主輔關(guān)系、協(xié)作關(guān)系究竟如何，就不妨讓大家集思廣益，建言獻策，各自找到自身的角色位置。再如在階段計劃的制訂上，也不妨打破“計劃由上而下”的慣例，先由中層“計劃”，再由校級“計劃”，這種計劃或許更能體現(xiàn)“由中層中來，到中層中去”的科學(xué)性，或許更能激發(fā)中層為自身“量體”而作的計劃的落實熱情和力度。自然，授權(quán)不是完全放權(quán)，校級領(lǐng)導(dǎo)的在民主基礎(chǔ)上的“集中”應(yīng)是自身職能所在，也是中層不應(yīng)跨越的權(quán)限。

三、中小學(xué)中層執(zhí)行力提升需要有系統(tǒng)思考

中小學(xué)組織結(jié)構(gòu)改進及其決策授權(quán)只是提升學(xué)校中層執(zhí)行力的層面之一，它尚不能替代中層“專業(yè)情意”培養(yǎng)的作用，尚不足以高度提升執(zhí)行力。這也是人們注重中層“專業(yè)情意”研究的重要原因。但僅注重“情意”之“毛”而忽略現(xiàn)實“框架”之“皮”，又缺失了本源要件。另外，即使只是達成組織結(jié)構(gòu)改進及其決策授權(quán)的推行，也還必須有系統(tǒng)配套舉措。故而須注意以下要點：

1．組織結(jié)構(gòu)改進及其決策授權(quán)受制于校長負責(zé)制的完善

21世紀以來，校長負責(zé)制建設(shè)有了長足進步，校長選拔機制、校長聘任制、校長任期制、校長職級制與校長負責(zé)制構(gòu)成了一個制度系統(tǒng)。但校長負責(zé)制還沒有真正完善，一方面政府還沒能從“全能政府”向“有限政府”轉(zhuǎn)變，從“管制政府”向“服務(wù)政府”轉(zhuǎn)變，從“窄職能、大政府”向“寬職能、小政府”轉(zhuǎn)變，從“權(quán)力政府”向“責(zé)任政府”轉(zhuǎn)變，[7]管得過多、過死、過細，在一定程度和一定意義上束縛了校長辦學(xué)自主權(quán)的手腳；另一方面，主要因為校長選拔機制建設(shè)的滯后，致使一些校長自身的任職資格、職業(yè)理念、工作技能尚不能滿足現(xiàn)代學(xué)校管理的需要。校長負責(zé)制外部及內(nèi)部的缺憾，制約了學(xué)校內(nèi)部管理體制和機制的創(chuàng)新與發(fā)展，致使扁平化的組織呈現(xiàn)和民主式的決策行進任重道遠。因此，正視目前不少地方中小學(xué)管理執(zhí)行力不足的弊端，審視其中的原因并對癥下藥，是地方政府、教育主管部門和校長們應(yīng)迫切思考的問題。近年來，江蘇睢寧等地推行的中小學(xué)校長公選制，在努力保障校長選拔自身質(zhì)量的同時，還允許校長自行“組閣”，將中層干部的任用權(quán)下放給校長，對提升中層執(zhí)行力當(dāng)是有益的嘗試。但這種改革是區(qū)域內(nèi)校長負責(zé)制的深化，離開政府的主導(dǎo)和分權(quán)難以企及。

2．中小學(xué)中層執(zhí)行力的提升得力于校長管理學(xué)校的德才

校長的涵養(yǎng)、作風(fēng)、才干直接影響中層的“情意”及潛在與生發(fā)的執(zhí)行力，為此校長應(yīng)注意充分發(fā)揮權(quán)力和非權(quán)力影響力，強化對中層隊伍的管理，應(yīng)注意把自己視為管理的“杠桿”，把中層視為管理的“支點”，以“穩(wěn)準狠”的姿態(tài)，撬動學(xué)校工作全局。應(yīng)著力整合好人員、戰(zhàn)略、運營三個核心流程，用正確的人——做正確的事——將事做正確。應(yīng)加強對中層的工作指導(dǎo)：一要詳細介紹執(zhí)行決策所應(yīng)達到的要求，提高其執(zhí)行決策的自覺性；二要向中層管理者說明實施決策過程中各個部門的目標和責(zé)任，并明確獎罰措施；三要深入基層，幫助工作能力相對較弱的中層管理者，擬定執(zhí)行決策的具體方案；四要幫助中層管理者解決工作中遇到的棘手問題。應(yīng)提升中層管理者的理解力，在努力使他們在執(zhí)行前理解的同時，幫助他們不斷增強執(zhí)行過程中的理解力。應(yīng)強化對中層的協(xié)調(diào)，明確中層的責(zé)權(quán)利，敢于授權(quán)和善于授權(quán)，尤其要克服中層的“短板效應(yīng)”。要建立科學(xué)的中層管理機制（制度、督查、評估、獎懲），注意管理細節(jié)，形成一種注重現(xiàn)實、目標明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)緊張、努力超越、追求卓越的執(zhí)行力文化。[8]

由此可見，學(xué)校中層執(zhí)行力建設(shè)是組織管理層面的系統(tǒng)工程，既離不開組織改進和決策授權(quán)，又不能對此完全依賴，但必要的變革和改進以及必要的決策授權(quán)，倒是要面對的真切課題。因此，找尋一條特別而非普適、漸變而非突變、有效而非流于形式的途徑，是研究學(xué)校中層執(zhí)行力提升問題的現(xiàn)實急需。

參考文獻：

[1]黃文健.年級組與各職能處室究竟應(yīng)是怎樣的關(guān)系[J].中小學(xué)校長，2008（7）：44-46.

[2]楚旋.學(xué)校改進基本問題探討[J].教育發(fā)展研究，2009（24）：37-40，53.

[3]百度百科.樂觀主義準則[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/1916277.htm.

[4][5]王笑梅，芮火才等.話說中層執(zhí)行力[J].江蘇教育（管理版），2009（11）：4-13.

[6]華煒.中小學(xué)校長決策的民主化和科學(xué)化[J].教學(xué)與管理，2001（7）.

[7]勞凱聲.變革社會中的教育權(quán)與受教育權(quán)：教育法學(xué)基本問題研究[M].北京：教育科學(xué)出版社，2003：21-22.

[8]黃勇.學(xué)校中層執(zhí)行力提升的策略及途徑[J].教書育人，2009（5）：28-30.

（作者單位：安徽省濉溪中學(xué)）

（責(zé)任編輯：孔榮）