摘要：跨國并購已成為我國對(duì)外直接投資的重要方式和解決戰(zhàn)略性問題的重要渠道?？鐕①彽暮暧^環(huán)境在一定程度上影響著我國跨國并購的發(fā)展水平。本文基于PEST模型來研究我國跨國并購，并提出了使其快速發(fā)展的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：跨國并購 PEST模型 快速發(fā)展

一、PEST模型及跨國并購概述

（一）PEST模型的內(nèi)涵

所謂PEST模型是指宏觀環(huán)境的分析方法，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。PEST 是政治環(huán)境（Political） 、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economic）、社會(huì)文化環(huán)境（Social）和技術(shù)環(huán)境（Technology）這四個(gè)因素的首個(gè)英文字母縮寫。PEST模型是分析宏觀環(huán)境的有效工具，它不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識(shí)別一切對(duì)組織有沖擊作用的力量，是調(diào)查組織外部影響因素的有效方法。

（二）跨國并購的含義

它包括跨國兼并和跨國收購，并購企業(yè)為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過某種渠道和支付手段，收買被并購企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營活動(dòng)的股份，通過重新構(gòu)造、配置、定位和調(diào)整企業(yè)現(xiàn)有資源、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等，使被并購企業(yè)快速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，保持和創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)從總體到局部的全面變革，最終對(duì)對(duì)被并購企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。它對(duì)于迅速進(jìn)入他國市場(chǎng)、有效利用被并購企業(yè)的資源、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、彌補(bǔ)自身缺陷和樹立企業(yè)新形象等都具有十分重要的意義。

二、我國跨國并購的PEST分析

（一）政治環(huán)境（P）

政治環(huán)境是指跨國并購所涉及的國家或地區(qū)的政治局勢(shì)、選舉制度、外交、戰(zhàn)爭(zhēng)騷亂、政治體制、法律法規(guī)、執(zhí)政黨的性質(zhì)、社會(huì)治安以及政府的方針、政策、法令等。商務(wù)部曾總結(jié)我國跨國并購得失，認(rèn)為政治風(fēng)險(xiǎn)最為突出。許多國家以國家安全為名、行貿(mào)易保護(hù)之實(shí)這類的案例屢見不鮮。比如美國借國家安全審查為借口阻撓華為公司并購3Com等企業(yè)。再如2009年一個(gè)純商業(yè)行為—中鋁并購澳大利亞力拓被無端貼上政治標(biāo)簽，被誤認(rèn)為中國危害了其國家安全，最終導(dǎo)致“中國最大海外并購案”的失敗。一旦我國企業(yè)并購涉及到被并購企業(yè)所謂的國家利益時(shí)，當(dāng)?shù)卣囟ㄟ\(yùn)用某種政策去干預(yù)，造成并購行為政治化，迫使并購交易終止。一些西方國家一直鼓吹“中國威脅論”，這種政治偏見勢(shì)必長期影響著我國跨國并購的發(fā)展。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）

經(jīng)濟(jì)環(huán)境指我國跨國企業(yè)在并購中面臨的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和經(jīng)濟(jì)特征等方面的因素，包括經(jīng)濟(jì)體制、匯率、股票證券市場(chǎng)、利率、通貨膨脹、收支、消費(fèi)行為等。2012年上半年，我國GDP增長率為7.8%，高于我們制訂7.5%的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)；我國經(jīng)濟(jì)形式總體上是好的，但是影響我國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行的不穩(wěn)定因素依然很多。近年來，全球經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，復(fù)蘇態(tài)勢(shì)趨緩，日本經(jīng)濟(jì)陷入負(fù)增長，歐債危機(jī)短期內(nèi)難以解決，美國經(jīng)濟(jì)增速放緩，中國等新興經(jīng)濟(jì)體均受到波動(dòng)，全球經(jīng)濟(jì)整體上來說是不容樂觀的。我們要時(shí)刻了解國內(nèi)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，更要時(shí)刻關(guān)注被并購企業(yè)所在地區(qū)的收入水平、通貨膨脹率、政府預(yù)算、就業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等各方面信息，通盤考慮以降低并購風(fēng)險(xiǎn)。

（三）社會(huì)文化環(huán)境（S）

跨國并購社會(huì)環(huán)境涉及包括社會(huì)結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、民族特征、國民教育程度、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等?；舴蛩固┑略赋霰皇召彽墓居衅渥陨淼臍v史和組織文化，從最高層面上講它反映了該國的文化，它與收購方的國家文化是不同的?？鐕娌⑴c國外收購相比，更需要對(duì)潛在合作方的公司文化、國家文化加以分析，并把它作為決策的一部分。2009年上汽集團(tuán)收購雙龍汽車失敗的標(biāo)志是通過了“雙龍回生計(jì)劃”，排除不可抗力的金融海嘯以外，究其失敗原因，可能在于文化差異。一個(gè)表面上看起來能夠帶來并購協(xié)同效應(yīng)的“跨國姻緣”，最終因?yàn)槲幕町惓蔀閷?dǎo)火索而失敗。我國企業(yè)在實(shí)施跨國并購過程中一定要多角度、全方位地了解被并購企業(yè)地區(qū)這些隱形的社會(huì)文化環(huán)境，對(duì)影響企業(yè)管理活動(dòng)的文化因素進(jìn)行全面分析，盡可能準(zhǔn)備好應(yīng)急機(jī)制，做到防患于未然。

（四）技術(shù)環(huán)境（T）

技術(shù)環(huán)境是指我國跨國并購企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)與被并購企業(yè)所在地的技術(shù)水平、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)方針政策、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)地位等有關(guān)的影響因素。正如2004年TCL并購阿爾卡特手機(jī)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)案例就是一個(gè)再好不過的例證，TCL期望通過并購來獲得相關(guān)前沿技術(shù)，但是并購后的TCL沒有獲得3G技術(shù)且獲得的CRT技術(shù)比平板技術(shù)還落后，這也說明了跨國并購的失敗。若我們?cè)诓①徢斑M(jìn)行技術(shù)環(huán)境分析的話，就可能會(huì)避免出現(xiàn)以上不良后果。并購企業(yè)要關(guān)注被并購企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)、行業(yè)地位、市場(chǎng)受歡迎程度、產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)、未來前景等，這樣才能在并購后充分發(fā)揮被并購企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)、行業(yè)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而提高并購企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、我國跨國并購健康快速發(fā)展的對(duì)策

（一）并購前

一是要充分了解自身實(shí)力和被并購企業(yè)情況。這包括并購企業(yè)的財(cái)務(wù)能力、跨文化管理能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、公關(guān)能力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力和整合能力等。利用PEST和SWOT等方法全面分析被并購企業(yè)的宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源。二是要明確并購動(dòng)機(jī)和目的。我們希望通過并購實(shí)現(xiàn)什么目的，為了更好地利用其現(xiàn)成資源，降低技術(shù)壁壘，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還是為了融資便利，樹立良好形象。三是開展并購可行性分析和設(shè)計(jì)并購程序。要根據(jù)并購目的，廣泛調(diào)研，收集資料，針對(duì)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)前景、并購準(zhǔn)入的障礙、市場(chǎng)趨勢(shì)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等各個(gè)方面進(jìn)行可行性研究與論證；設(shè)計(jì)并購方案，確定并購方式，編寫文件，選定目標(biāo)，交易談判等，確保并購可行、過程清晰。

（二）并購中

一是選擇專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)政府公關(guān)活動(dòng)，減少政治阻力。我們可以借有名的跨國并購咨詢機(jī)構(gòu)、投資銀行、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)之力來為并購獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。二是把握最佳的并購時(shí)機(jī)。國際市場(chǎng)瞬息萬變，失之千里差若毫厘，對(duì)最佳并購時(shí)機(jī)的把握是并購成功的關(guān)鍵點(diǎn)，要選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)采取行動(dòng)。三是選擇適合的并購方式和制定合理并購價(jià)格。要視情況去采用漸進(jìn)式或激進(jìn)式并購方式，同時(shí)通過制定合理的并購價(jià)格來降低并購成本。四是采取靈活的融資渠道和支付方式。要充分了解資金來源，采取各種措施拓展企業(yè)融資渠道；同時(shí)注重選擇合適的支付方式，采取靈活的支付方式以減少現(xiàn)金支出，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低融資成本，切實(shí)提高企業(yè)融資能力。

（三）并購后

企業(yè)在并購后要扎扎實(shí)實(shí)地落實(shí)并購愿景，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。一是提高跨文化管理能力，建設(shè)全新企業(yè)文化。企業(yè)管理層必須深入了解企業(yè)管理背后的文化因素，要進(jìn)行全面分析，能夠識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化溝通和培訓(xùn)，實(shí)施本土化策略，采用切實(shí)有效的文化整合模式，構(gòu)建新型企業(yè)文化。二是提高整合能力。要盡快落實(shí)企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)被并購企業(yè)實(shí)施改革，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，合理配置人力資源，建立完善的財(cái)務(wù)管理制度體系，優(yōu)化企業(yè)資源，提高工作效率，集中精力開展經(jīng)營。三是承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。敢于承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，要對(duì)客戶、社區(qū)、環(huán)境、政府、供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴和企業(yè)員工等負(fù)責(zé)，獲得各方的支持和理解。在出現(xiàn)問題后，要時(shí)刻保持溝通管道的暢通，主動(dòng)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，最終實(shí)現(xiàn)多贏的局面。

企業(yè)的跨國并購是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的行為，我國企業(yè)跨國并購起步晚，經(jīng)驗(yàn)少，面對(duì)的環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，這樣就造成了我國跨國并購舉步維艱?？鐕①彽暮暧^環(huán)境可以說是決定著我國并購成敗的關(guān)鍵因素。本文基于PEST模型，對(duì)我國企業(yè)跨國并購的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，只有客觀認(rèn)清跨國并購的宏觀環(huán)境，我們才能提出應(yīng)對(duì)措施，避免因?yàn)楹暧^環(huán)境造成并購行為的風(fēng)險(xiǎn)。

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（李源泉，1976年生，安徽和縣人，法學(xué)碩士，昆山登云科技職業(yè)學(xué)院講師。研究方向：企業(yè)文化與企業(yè)管理）