面臨行業(yè)增速放緩、利潤率下滑等困境，偏重規(guī)模成長的美的不得不進行發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。美的模式面對哪些挑戰(zhàn)？如何確定轉(zhuǎn)型方向？如何打造適合自身的發(fā)展模式？

最近，美的煩惱很多：員工維權(quán)QQ群、銷售業(yè)績下滑、直營改為代理制、利潤率創(chuàng)新低等。2010年美的千億規(guī)模的聲譽以及十二五期間再造一個美的的聲音還環(huán)繞在耳，為什么會突然出現(xiàn)這么多問題？難道僅僅是營銷渠道變革所產(chǎn)生的負面影響？其實，外部環(huán)境變化與自身改革方向錯誤均是表面現(xiàn)象，本質(zhì)原因是美的原有的發(fā)展模式已經(jīng)走到了盡頭。

美的成功之道

美的的成功是遞進式的，主要依托縱向一體化、橫向一體化與營銷戰(zhàn)略三個成功要素。

第一，縱向一體化。產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化指的是企業(yè)涵蓋了從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)到銷售所有流程服務(wù)。

以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，美的變頻空調(diào)的發(fā)展思路是“核心技術(shù)創(chuàng)新、核心部件自造、整機系統(tǒng)優(yōu)化、全程品質(zhì)保障、市場差異營銷、顧客服務(wù)增值”，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力。為了掌握產(chǎn)業(yè)鏈上游核心部件的核心技術(shù)，美的于1998年收購了東芝萬家樂這一擁有世界領(lǐng)先核心部件研發(fā)能力的空調(diào)廠商，從而實現(xiàn)了對上游核心部件壓縮機技術(shù)研發(fā)的控制。在變頻芯片模塊方面，美的以IR、TI、三洋三家技術(shù)領(lǐng)先的聯(lián)合研發(fā)實驗室為依托，在各研發(fā)中心優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上，牢牢抓住了變頻空調(diào)核心控制部件的研發(fā)環(huán)節(jié)。在電機領(lǐng)域，美的擁有威靈電機這一全球最具規(guī)模的電機制造企業(yè)，充分享有規(guī)模經(jīng)濟所帶來的成本優(yōu)勢。美的集團所擁有的中國最大、最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈，幫助美的形成產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢與技術(shù)優(yōu)勢。

第二，橫向一體化。橫向一體化是指企業(yè)為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合，其實質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中。

美的橫向一體化戰(zhàn)略突出體現(xiàn)在“咬定家電不放松”的并購戰(zhàn)略。目前，美的冰箱的主要品牌有美的、榮事達、小天鵝和華凌，洗衣機的主要品牌有小天鵝、榮事達和美的，除美的之外的品牌均由并購獲得。美的集團已擁有較為完整的空調(diào)、冰箱、洗衣機、微波爐和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，幫助美的集團形成了規(guī)模優(yōu)勢。

第三，營銷戰(zhàn)略的成功。美的在縱向一體化與橫向一體化的基礎(chǔ)上，打造了自己獨特的營銷戰(zhàn)略：一是業(yè)務(wù)種類選擇非常清晰，以白電與小家電為主，一直未進入技術(shù)壁壘非常高的黑電領(lǐng)域。二是各細分市場進入較為準(zhǔn)確，進入的均是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不多的細分市場，如只有格蘭仕的微波爐、只有九陽的豆?jié){機等細分市場，便于成為雙巨頭企業(yè)。三是選擇領(lǐng)導(dǎo)者防御措施不當(dāng)?shù)钠奉?，如格蘭仕進行多元化而對微波爐防御不緊，九陽一直做高端而未推出中低端子品牌進行防御。四是營銷廣告拉動與營銷渠道得力。五是營銷人員眾多，通過人海戰(zhàn)術(shù)，將總部的營銷策略執(zhí)行到位。六是產(chǎn)品群豐滿且產(chǎn)品具備性價比優(yōu)勢，能夠在終端形成產(chǎn)品線合力并滿足消費者需求。

美的面臨的挑戰(zhàn)

美的成功的關(guān)鍵在于擁有產(chǎn)品定位基礎(chǔ)上的營銷推廣能力，目前，這個模式持續(xù)發(fā)展的外部基礎(chǔ)發(fā)生了根本變化。

第一，行業(yè)增速發(fā)生變化。

今年以來，國內(nèi)家電下鄉(xiāng)、家電以舊換新、節(jié)能產(chǎn)品惠民工程三大政策的陸續(xù)退出，房地產(chǎn)市場的持續(xù)低迷，加之歐美債務(wù)危機帶來的國際市場需求疲軟，使白電產(chǎn)品今年的銷售情況整體呈前高后低的趨勢，整個家電產(chǎn)業(yè)告別了高速增長。

國內(nèi)白電市場需求呈明顯下降趨勢。冰箱市場2011年1～10月零售額及零售量同比僅增1.3%、2.4%；洗衣機市場2011年10月出現(xiàn)了五年內(nèi)行業(yè)首次11%的負增長；空調(diào)市場的市場零售量增速呈明顯的下降態(tài)勢，第三季度市場增速相比去年同期下降40%；廚電市場2011年1～9月油煙機、燃氣灶銷量相比去年同期下降3.45%。在白電出口市場上，出口量前四位的格力、美的、海爾和志高出現(xiàn)了50%～77%的下滑。

在行業(yè)嚴冬的大背景下，美的電器2011年第三季度增幅回落至9.41%，預(yù)計第四季度會出現(xiàn)銷售收入負增長。同時，美的出口銷量已經(jīng)出現(xiàn)連續(xù)四個月下滑。

第二，企業(yè)利潤率低下。

行業(yè)增速下降是全行業(yè)必須面對的共性問題，而美的的毛利率與凈利潤率均跌至歷史新低，值得美的反思。2011年美的集團銷售收入有望超過1500億元，但是美的用了20萬員工，而一些競爭對手同樣的銷售規(guī)模卻只有幾萬員工。同時，美的加大了價格戰(zhàn)與營銷推廣的力度，由于產(chǎn)品定位不屬于高端，導(dǎo)致利潤率下降。美的只是做大了，卻沒有做強。

第三，變革方向出現(xiàn)誤判。

美的對存在的問題認識比較清晰，但針對問題的解決方案過于簡單。由于美的很難對縱向一體化與橫向一體化的發(fā)展模式進行調(diào)整，所以將改革的重點放置在了營銷戰(zhàn)略及模式方面。

將改革的重點放置在營銷方面，美的有自己的思考邏輯。美的對上游供應(yīng)鏈均已實現(xiàn)掌控，唯獨經(jīng)銷商這里存在利潤，將經(jīng)銷商改革為股份制的公司既有利于獲取利潤，也有利于掌控渠道，還可以將縱向一體化做到極致。因此，美的的渠道改革集中在把各地經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)回收到各地營銷公司手中。自2009年渠道收權(quán)以來，美的在全國的各大銷售公司，基本上都是由當(dāng)?shù)氐拇砩膛c美的合資注冊成立的，由美的總部全面控制銷售公司，代理商擔(dān)任董事長，由美的任命的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理。

第四，美的改革的困惑。

面對挑戰(zhàn)，美的未來的道路該如何走？行業(yè)先導(dǎo)型企業(yè)海爾早在2009年就宣稱，將從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)。為削減成本，加快為客戶提供服務(wù)并對市場趨勢作出快速反應(yīng)，海爾的下一步戰(zhàn)略將是進行更多外包。張瑞敏認為，白電行業(yè)的競爭已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大來推動，必須改變以制造為主的業(yè)務(wù)模式。海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與美的的道路似乎差異很大，而海爾的業(yè)績似乎又驗證了其判斷的正確性。如果海爾的判斷是準(zhǔn)確的話，那么美的的發(fā)展模式就存在問題。但如果向海爾轉(zhuǎn)型的方向進行轉(zhuǎn)型，采用縱向一體化加橫向一體化發(fā)展模式的美的就會付出慘重的代價。

另一家白電業(yè)的先導(dǎo)型企業(yè)格力一直專注于技術(shù)推動與專業(yè)化發(fā)展，已經(jīng)取得了空調(diào)業(yè)務(wù)的技術(shù)、規(guī)模優(yōu)勢。美的如果向格力學(xué)習(xí)，聚焦于白電或小家電的某個品類，那么美的就要放棄大量業(yè)務(wù)，這個轉(zhuǎn)型陣痛又是美的難以承受的。

為尋找出路，美的內(nèi)部開始了全員大探討，向全體員工征求意見。2011年美的提出戰(zhàn)略發(fā)展的三個轉(zhuǎn)變：從注重數(shù)量增長向追求質(zhì)量增長轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品低附加值向產(chǎn)品高附加值轉(zhuǎn)變，從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)變?！叭齻€轉(zhuǎn)變”很明確，到底如何實現(xiàn)呢？

美的轉(zhuǎn)型方略

美的轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，而發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于吸取標(biāo)桿企業(yè)之長，在兼顧企業(yè)本身發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，進行發(fā)展模式的創(chuàng)新，具體應(yīng)按以下步驟走。

提升品牌定位與價值

美的的發(fā)展和海爾有相似之處。海爾憑借的是瞬間多元化戰(zhàn)略，從冰箱起家，短短幾年時間迅速擴張到空調(diào)、電視、電腦、熱水器等幾乎所有白電、黑電和小家電產(chǎn)品，在2004年銷售收入達到1016億元。而美的則不同，雖然這幾年發(fā)展也很迅速，但是美的的多元化道路是逐漸前行的，在不斷做大規(guī)模的同時，不斷提升品牌價值。

目前，在行業(yè)發(fā)展出現(xiàn)下滑的時候，競爭更加激烈，空白市場幾近完全開發(fā)。美的開發(fā)空白市場的成長方式?jīng)]有了增長空間，主要表現(xiàn)在：一是通過做大規(guī)模來促進品牌價值的方式不再有效，隨著規(guī)模越來越大，品牌溢價能力不升反降。二是通過價格戰(zhàn)難以持續(xù)支撐市場份額的增長。三是通過多元化進入不同細分市場，并通過完善產(chǎn)品線獲得增長的方式，很難有大的空間。四是通過挑戰(zhàn)細分市場領(lǐng)導(dǎo)者的成長路線也潛力不足。剩余的增長空間只能是開拓國際空白市場，而這個戰(zhàn)略舉措更需要依靠品牌與內(nèi)部能力的支撐。

從外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)變，美的的思考是正確的。內(nèi)涵式增長的關(guān)鍵在于品牌價值的提升，提升品牌價值有兩個關(guān)鍵點：

第一，聚焦戰(zhàn)略。公司資源是有限的，不可能在所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得突破。美的應(yīng)聚焦某類產(chǎn)品，率先取得突破：不是規(guī)模的突破，而是品牌定位的提升；不是量的突破，而是質(zhì)的提升。這需要對內(nèi)外部競爭有明確的判斷，所選擇的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品將直接決定聚焦戰(zhàn)略是否成功。一旦選擇了競爭對手太強大的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，將使得聚焦戰(zhàn)略失敗，品牌提升更無從談起。

第二，能力支撐。品牌定位的提升需要技術(shù)能力的提升、戰(zhàn)略保障體系的強大來支撐。在此基礎(chǔ)上，通過高溢價的技術(shù)與品質(zhì)獲得高端人群的青睞，并獲得更多收益，形成某個業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，甚至成為領(lǐng)導(dǎo)者。嚴格意義上講，美的在大的業(yè)務(wù)上沒有成為領(lǐng)導(dǎo)者，在空調(diào)市場，也只是在變頻細分市場獲得了競爭優(yōu)勢，這僅僅是營銷戰(zhàn)略的勝利，而沒有公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。

向營銷拉動型轉(zhuǎn)變

在裁員背后，美的的營銷模式也在發(fā)生變化，“直營型”銷售公司正在減少，取而代之的是“管理型”的營銷業(yè)務(wù)中心。這使得企業(yè)的人力成本和營銷成本都得到了有效控制，也將激發(fā)原有經(jīng)銷商的積極性。從營銷層面而言，這是面對行業(yè)增速放緩的最佳選擇，是對過去錯誤行為的糾偏，但并不能徹底扭轉(zhuǎn)美的所面臨的發(fā)展困境。

營銷指導(dǎo)思想大轉(zhuǎn)變

營銷推動銷售規(guī)模是美的的強項，憑借產(chǎn)品價格策略、營銷廣告和渠道經(jīng)銷商的緊密配合，美的在白電與小家電市場的多個細分市場均獲得較好的市場份額與競爭地位，這種營銷策略是典型的營銷推動。

2010年11月，美的制冷家電集團對旗下的空調(diào)、冰箱、洗衣機的營銷渠道進行整合，建立中國營銷總部，以一個團隊完成三大產(chǎn)品線的市場營銷。這給美的內(nèi)部帶來了營銷資源的整合利用、營銷團隊?wèi)?zhàn)斗力提升、市場競爭力的成倍提升。更為重要的是，這種營銷渠道整合將給消費者帶來更大的方便與實惠，可以享受到來自美的全線白電產(chǎn)品的優(yōu)惠價格、貼心服務(wù)。

美的的這種創(chuàng)新方向是正確的，但資源整合的優(yōu)勢并沒有發(fā)揮到極致，尚未構(gòu)筑拉式管理的競爭壁壘，沒有完成從營銷推動向營銷拉動的轉(zhuǎn)變。營銷拉動的關(guān)鍵在于完成上述營銷整合后，建立以市場為導(dǎo)向的拉式管理體系，能夠迅速對市場機會作出最為敏捷的反應(yīng)，快速有效地滿足消費者的各類需求，特別是依托豐滿的產(chǎn)品線優(yōu)勢構(gòu)建消費者黏性，這才是營銷變革的最終方向。

海爾一直致力于打造拉式管理體系。海爾冰箱為適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)常斷電的情況，在短短一個月內(nèi)就研發(fā)出在斷電兩天的情況下能讓食物保鮮的冰箱，不斷的技術(shù)創(chuàng)新使得海爾在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了榜首的位置。并不是海爾的技術(shù)水平有多么先進，而是海爾的拉式管理體系能夠通過營銷系統(tǒng)快速收集信息，識別消費者的各類有效需求，并通過內(nèi)部拉式管理體系的塑造，快速拉動產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)迅速響應(yīng)消費者需求，并以優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品與速度為消費者提供產(chǎn)品。

美的的改革只停留在營銷層面的資源整合，其核心是營銷推動，沒有以快速滿足消費者的需求為導(dǎo)向整合資源，也沒有站在產(chǎn)業(yè)鏈整合的高度，將營銷如何拉動整條產(chǎn)業(yè)鏈來獲取競爭優(yōu)勢作為改革的突破口。營銷組織的變革不僅要在營銷層面獲得競爭優(yōu)勢，完成銷售任務(wù)，還要在產(chǎn)業(yè)鏈高度與公司發(fā)展模式高度契合，拉動整條產(chǎn)業(yè)鏈來滿足消費者。

面向營銷拉動的內(nèi)部管理

美的內(nèi)部也在展開關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、人員管理、管理創(chuàng)新等方面的討論，由于沒有明確的變革導(dǎo)向，內(nèi)部管理體制與機制的改革也就缺乏整體導(dǎo)向。筆者認為，美的內(nèi)部要建立全面拉式管理體系（見圖1），以滿足營銷拉動的需要。

發(fā)現(xiàn)市場機會的企業(yè)不少，而能像海爾這樣瞬間滿足消費者需求的企業(yè)卻極少。拉式管理體系的建立是滿足營銷拉動的基礎(chǔ)保障，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、管理機制、人員管理均要圍繞拉式管理來建立：組織結(jié)構(gòu)要圍繞“倒三角”來構(gòu)建，將權(quán)責(zé)下放到市場一線；管理模式要圍繞拉式管理體系來規(guī)劃，為營銷拉動提供內(nèi)部管理體系支撐。這些改革一旦有了拉式管理作為導(dǎo)向，各類創(chuàng)新才能形成聚合效應(yīng)，所有的改革才有方向。

創(chuàng)新美的發(fā)展模式

美的接下來要做的是，對現(xiàn)有的模式進行超越，克服自己既有的弱點，力爭成為世界家電企業(yè)中的先導(dǎo)型企業(yè)，打造美的未來發(fā)展的模式。

領(lǐng)導(dǎo)多個細分市場

聚焦戰(zhàn)略及品牌提升舉措，并非適用于所有細分市場。美的要集中資源在某些市場潛力不錯、有擊敗領(lǐng)導(dǎo)者機會的細分市場，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者——不是第二，而是第一，市場份額與品牌定位的第一。而對于其他產(chǎn)品及相關(guān)細分市場，美的應(yīng)通過競爭能力的提升，使自己能夠成為數(shù)一數(shù)二中的第二，至少是市場份額的第二，并逐步調(diào)整提升品牌定位。美的應(yīng)通過在多個細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)勢獲得核心競爭能力，帶動其他細分市場的發(fā)展，并與之形成整體合力與競爭優(yōu)勢。

打造綜合發(fā)展模式

海爾認為，白電企業(yè)已經(jīng)不能單純依靠技術(shù)與規(guī)模來推動企業(yè)發(fā)展。這是從先導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略層面而言，技術(shù)與規(guī)模很難在同等級競爭對手之間產(chǎn)生戰(zhàn)略壁壘。可是如果美的結(jié)合打造營銷型企業(yè)，那么將會比放棄制造部分的企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢與成本優(yōu)勢，反應(yīng)能力也將比單純的營銷型企業(yè)更快，畢竟產(chǎn)業(yè)鏈的制造環(huán)節(jié)掌握在自己手里。當(dāng)然，也就更容易受到資本市場的青睞。通過資本市場能夠促進企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)與資本的良性互動，這種發(fā)展模式將比海爾的單一營銷型企業(yè)、格力的專業(yè)化發(fā)展更具綜合競爭優(yōu)勢。如果在國際化的道路上走得更成功，美的通過這種模式將有可能成為國際知名家電品牌，或者有機會完成對三星的趕超。

必須關(guān)注的是，單一地評價重資產(chǎn)或者輕資產(chǎn)模式很難得出孰優(yōu)孰劣的結(jié)論。海爾目前準(zhǔn)備走的輕資產(chǎn)模式也是一條適合自身發(fā)展的路徑，避免縱向一體化發(fā)展，在行業(yè)發(fā)展的過程中就能減少很多風(fēng)險。但重資產(chǎn)模式不一定就不好，如果管理運營得當(dāng)，重資產(chǎn)模式最終會顯現(xiàn)比輕資產(chǎn)更為優(yōu)勢的一面。比如，李寧學(xué)習(xí)耐克的輕資產(chǎn)模式成為業(yè)界的標(biāo)桿，而安踏的重資產(chǎn)模式卻使其擁有更為重要的成本優(yōu)勢與質(zhì)量優(yōu)勢，這也是安踏迅速崛起的支撐力量。

美的在借助營銷能力與自身優(yōu)勢迅速崛起后，市場給予的空間并不多，在行業(yè)不景氣的大背景下，如何在新的發(fā)展階段打造適合自身未來發(fā)展的新模式顯得尤為重要。在新模式的探索中，緊緊結(jié)合企業(yè)實際情況，走出一條適合自身需要的發(fā)展模式才是王道。

（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

美的既往的成功在于，靠縱向一體化形成產(chǎn)業(yè)鏈和技術(shù)優(yōu)勢，靠橫向一體化形成規(guī)模優(yōu)勢，靠獨特的營銷戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。

行業(yè)增速放緩、企業(yè)利潤率下滑、變革方向誤判和改革困惑是當(dāng)下美的必須應(yīng)對的主要挑戰(zhàn)，“美的模式”應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變。

美的轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于，通過品牌提升與營銷型企業(yè)的打造，根據(jù)自身情況，形成超越海爾與格力等標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展模式。