糖果市場領(lǐng)導(dǎo)品牌徐福記被跨國食品巨頭雀巢收購，中國食品品牌看似難以逃脫“養(yǎng)大了賣掉”的命運(yùn)。中國食品品牌面對(duì)著哪些困境？中小食品品牌又該如何低成本打造品牌？

2011年12月7日，徐福記國際集團(tuán)發(fā)布公告稱，商務(wù)部已于12月6日批準(zhǔn)瑞士食品巨頭雀巢集團(tuán)以17億美元的價(jià)格收購其60%股權(quán)的交易。雀巢收購徐福記，不僅會(huì)增加其與瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等對(duì)抗的籌碼，也進(jìn)一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內(nèi)中小糖果企業(yè)的生存空間。實(shí)際上，雀巢收購徐福記并非孤立的事件。近年，雀巢的觸角已經(jīng)伸向多個(gè)領(lǐng)域，不僅收購了銀鷺、瓶裝水領(lǐng)域的云南大山飲品公司，還在早年收購了太太樂、豪吉雞精，其戰(zhàn)略意圖已浮出水面——建立一個(gè)覆蓋調(diào)味品、冰淇淋、飲用水、蛋白飲料、糖果等諸多領(lǐng)域的龐大產(chǎn)業(yè)鏈。

面對(duì)跨國食品巨頭的品牌與資本大棒，國內(nèi)食品企業(yè)注定是“養(yǎng)大了賣掉”的命運(yùn)？中小食品品牌如何突圍？

困境與誤區(qū)

從外部環(huán)境來看，面對(duì)跨國品牌咄咄逼人的營銷攻勢，國內(nèi)食品企業(yè)集體陷入困境之中，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，國內(nèi)食品企業(yè)的品牌力較弱，“造牌”越來越難。由于媒體廣告價(jià)格等傳播費(fèi)用的不斷提升，國內(nèi)食品企業(yè)品牌建設(shè)的成本也不斷“水漲船高”。另外，隨著眾多新媒體的出現(xiàn)，品牌傳播呈碎片化趨勢，食品企業(yè)“造牌”的難度不斷提升。第二，渠道優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)。原本，中國食品企業(yè)多依靠渠道優(yōu)勢生存，但隨著外資品牌對(duì)中國本土知名品牌的并購，跨國食品巨頭加速了渠道下沉的進(jìn)程，使得國內(nèi)食品企業(yè)的渠道優(yōu)勢不斷消弭。

外部環(huán)境的改變只是中國食品企業(yè)品牌力弱、發(fā)展艱難的原因之一，從企業(yè)自身來看，中國食品企業(yè)在進(jìn)行品牌建設(shè)時(shí)也存在著很多誤區(qū)：

第一，用銷量代替品牌。不少食品企業(yè)滿足于當(dāng)前不錯(cuò)的營收狀況，對(duì)關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的品牌模式采取漠視的態(tài)度。品牌需要銷量，但銷量更需要品牌。沒有品牌的銷量是暫時(shí)的，而沒有銷量的品牌是無本之木、無源之水。不少食品企業(yè)忽視品牌建設(shè)，只追求短期的銷量，缺乏戰(zhàn)略性品牌思考，從長遠(yuǎn)來看，很難獲得持續(xù)發(fā)展。

比如，今天的知名品牌洽洽瓜子最初只有100多萬元資金，但企業(yè)始終堅(jiān)持進(jìn)行品牌投入，最終從眾多競爭對(duì)手中脫穎而出，成為炒貨行業(yè)的第一品牌。

第二，不能正確認(rèn)識(shí)品牌資產(chǎn)狀況。很多食品企業(yè)在進(jìn)行品牌建設(shè)時(shí)，并不能認(rèn)清自身的現(xiàn)狀，盲目地進(jìn)行高舉高打，結(jié)果有可能不僅沒有成就品牌，而可能喪失原有的優(yōu)勢。實(shí)際上，企業(yè)在打造品牌的時(shí)候，首先要弄清楚自身的品牌狀況如何：是OEM品牌、渠道知名品牌、終端知名品牌、隱形冠軍、地特產(chǎn)品，還是全國性品牌？資源狀況和品牌資產(chǎn)基礎(chǔ)不同，品牌建設(shè)的方向和策略很可能判若云泥，因此，理清自身狀況是食品企業(yè)進(jìn)行品牌建設(shè)的前提條件。

比如，飲料行業(yè)的奧的利曾經(jīng)紅極一時(shí)，在基礎(chǔ)并不牢固之時(shí)，不惜重金請(qǐng)韓國明星做品牌代言，最終因?yàn)槿狈罄m(xù)產(chǎn)品，渠道矛盾重重，盲目多元化導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)空心化而銷聲匿跡。

第三，品牌定位不清晰。定位之父艾·里斯先生曾經(jīng)說過：“要?dú)缫粋€(gè)品牌最容易的方法是把這個(gè)品牌名稱使用在所有的事物上?！崩纾瑖鴥?nèi)大多數(shù)小休閑食品企業(yè)的品牌定位不清晰，一些母品牌(企業(yè)品牌)會(huì)與子品牌(產(chǎn)品品牌)混淆在一起，將母品牌作為所有品系品牌名稱的現(xiàn)象非常普遍。這必然會(huì)引發(fā)企業(yè)的品牌訴求混亂，讓消費(fèi)者產(chǎn)生混淆，不利于進(jìn)行品牌建設(shè)。

第四，品牌建設(shè)一曝十寒。實(shí)際上，國內(nèi)不少食品品牌都是其所在品類的代表，比如飲料行業(yè)的旭日升、紅牛、王老吉等品牌。令人遺憾的是，不少中國食品企業(yè)在建立品類之后，就故步自封、不思進(jìn)取，最終難以逃脫“一紅就死”的命運(yùn)。實(shí)際上，市場競爭是動(dòng)態(tài)的，即使實(shí)現(xiàn)了品類占位，也絕對(duì)不可能一勞永逸。品類是品牌的框架，品類需要品牌和產(chǎn)品在吐故納新的過程中不斷地詮釋其內(nèi)涵。不少中國企業(yè)正是忽視了品牌與品類的邏輯關(guān)系，在創(chuàng)新甚至創(chuàng)造了一個(gè)品類之后忽視品牌的后續(xù)建設(shè)，從而痛失好局。

比如，匯源占據(jù)高濃度果汁品類之后，卻在產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新上乏善可陳，鮮有創(chuàng)新之舉。雖然匯源推出了他她水、檸檬me等品牌切入低濃度飲料領(lǐng)域，但由于各子品牌的品牌訴求與其原有的“健康”定位缺乏內(nèi)在一致性，使得品牌建設(shè)幾乎原地踏步。

盡管中國食品企業(yè)在品牌建設(shè)方面存在很多困境和誤區(qū)，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，打造強(qiáng)勢品牌始終是繞不開的關(guān)鍵。

選擇品牌發(fā)展路徑

因?yàn)椴煌髽I(yè)所擁有的資源和經(jīng)營狀況千差萬別，品牌建設(shè)也不會(huì)遵循統(tǒng)一的模式。路徑比努力更重要，食品企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況選擇品牌建設(shè)的路徑與方向。

第一，終端品牌。這類品牌依靠渠道優(yōu)勢起家，依托終端進(jìn)行品牌建設(shè)。這類品牌對(duì)終端陳列進(jìn)行了一定的規(guī)劃，比如產(chǎn)品陳列、統(tǒng)一店招、堆頭等。盡管依靠終端占有率上的優(yōu)勢這類品牌的日子通常過得不錯(cuò)，但其進(jìn)一步發(fā)展卻常常遇到瓶頸，阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的正是品牌?？煽诳蓸纷鲞^的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，隨著終端投入的增大，終端銷售額的增速呈遞減趨勢（見圖1）。因此，對(duì)終端品牌而言，必須盡快完成從終端品牌到大眾品牌的跨越，借助品牌拉升力，終端拐點(diǎn)就可以向后延伸。

罐頭行業(yè)的古龍食品在終端市場鋪貨率達(dá)到了90%，是典型的終端品牌。為提升品牌拉力，2011年，古龍啟動(dòng)了全方位、立體式的傳播策略。古龍不僅在包括電視廣告、戶外廣告、報(bào)紙廣告在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體上加大投放力度，還將網(wǎng)絡(luò)新媒體方面的投入作為傳播重點(diǎn)。

第二，區(qū)域性品牌或地方特色食品。對(duì)區(qū)域性品牌而言，其品牌建設(shè)不可操之過急，應(yīng)當(dāng)建立“樣板市場”，通過樣板市場的復(fù)制，將市場拓展到全國。與此同時(shí)，區(qū)域性品牌應(yīng)致力于借助本地媒體建立本地知名度，待市場基礎(chǔ)夯實(shí)之后，再伺機(jī)建立全國性品牌，最終在全國范圍內(nèi)建立品牌知名度和美譽(yù)度。

中國食品企業(yè)面臨的困境是，一方面造“牌”的難度不斷提升，另一方面渠道優(yōu)勢又在逐漸喪失。

對(duì)中國食品企業(yè)而言，產(chǎn)品有著特殊的意義，扎扎實(shí)實(shí)地做好產(chǎn)品在某種程度上講就是一種品牌建設(shè)。

在關(guān)注網(wǎng)絡(luò)的雙向傳播帶來的互動(dòng)體驗(yàn)的同時(shí)，食品品牌還應(yīng)在廣告價(jià)值傳遞上打出低成本組合拳。