順豐攜手便利店合作的新發(fā)展模式對于競爭日趨激烈的快遞業(yè)來說，是一次意義非凡的改革之舉。但順豐如何解決跨界所帶來的風(fēng)險？新商業(yè)模式如何塑造？

不久前，順豐快遞在深圳7-11推出“授權(quán)代辦點”的業(yè)務(wù)，緊接著又開始謀劃涉足便利店行業(yè)，企圖建立一個龐大的物流加零售的網(wǎng)絡(luò)帝國。目前首批20多家順豐便利店已經(jīng)在深圳投入試運行，之后在廣州也將有6家自建門店有望于年初開業(yè)。據(jù)有關(guān)消息稱，順豐的終極目標(biāo)是計劃在國內(nèi)建設(shè)1000家這樣的門店。順豐跨界便利店的戰(zhàn)略舉動，無疑會在競爭慘烈的快遞行業(yè)中激活新的思考方式和新的商業(yè)模式，快遞與便利店融合的背后驅(qū)動力以及后續(xù)的商業(yè)模式塑造值得我們深思。

跨界便利店的戰(zhàn)略思考

近5年來，中國郵政業(yè)以20%以上的速度高速增長，市場規(guī)模迅速擴(kuò)大。同時由于近些年中國電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，快遞業(yè)保持每年30%的野蠻增長（見表1）。據(jù)國家郵政局統(tǒng)計，2010年全國規(guī)模以上的快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)完成量達(dá)到23.4億件，快遞業(yè)務(wù)收入達(dá)到574.6億元?？爝f業(yè)務(wù)收入占比提高1.2%。據(jù)中國快遞協(xié)會預(yù)測，2011年國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)量將同比增長50%，突破35億件。

從表1中可以清晰地看出，中國快遞業(yè)市場蛋糕越來越大，未來也將在電子商務(wù)的推波助瀾之下達(dá)到一個新的高度。如此誘人的市場吸引了眾多實力非凡的競爭對手爭相進(jìn)入，一方面，本土企業(yè)包括中國郵政、順豐、申通、圓通、“四通一達(dá)”等一大批快遞企業(yè)混戰(zhàn)不止，另一方面，國際巨頭包括UPS、TNT、DHL也搶灘登陸，群雄逐鹿的競爭格局直接導(dǎo)致快遞平均價格的不斷下滑?！罢l先降價找死，誰不降價等死”像個巨大的魔咒籠罩著整個快遞行業(yè)，各企業(yè)紛紛尋求出路，試圖探索“藍(lán)?！?。

順豐快遞作為本土最大的快遞民企，在業(yè)務(wù)量快速增長的同時，人工成本也急劇上升。據(jù)統(tǒng)計，順豐快遞共有大約6萬名快遞員，在其成本結(jié)構(gòu)中，人力資源成本已經(jīng)占到了總成本的50%以上，無疑順豐在市場競爭中面臨著極大的生存與發(fā)展的壓力。順豐尋找新的成長模式，進(jìn)行商業(yè)模式的突破和創(chuàng)新已迫在眉睫。2011年10月，順豐與7-11深圳直營店展開合作，7-11在深圳旗下的100多家門店大部分已經(jīng)成為順豐速遞“授權(quán)代辦點”，12月1日，順豐再次攜手廣州8字連鎖便利店48家連鎖店，在包裹業(yè)務(wù)方面展開合作。通過前期與便利店的合作，順豐似乎已經(jīng)看到了這種商業(yè)模式的巨大發(fā)展前景。

讓順豐感到欣慰的是，便利店的運作門檻并不高，倒是便利店對物流配送系統(tǒng)的依賴性卻非常強(qiáng)。快遞和便利店結(jié)合的模式的溢出效應(yīng)在于綁定某一固定區(qū)域的消費群體，實現(xiàn)終端的徹底市場滲透。眾所周知，“最后一公里”配送脫節(jié)、貨件積壓是快遞公司的“死穴”。據(jù)悉，順豐快遞深圳便利店的選址大多集中在深圳關(guān)外工廠密集之地。這充分考慮了目標(biāo)消費群體的需求特點：首先，這些工廠的打工群體的年齡主要集中在80后和90后，他們對于網(wǎng)購的認(rèn)可和接受程度比較大；其次，工廠區(qū)相對于鎮(zhèn)中心、城中心等商業(yè)集中地段來說，商品銷售種類都非常有限，滿足不了他們的消費需求；再次，由于工作節(jié)奏快、工作時間長，快遞送上門服務(wù)的時間內(nèi)，工人都在上班，由于時間契合點的原因，導(dǎo)致快遞送達(dá)業(yè)務(wù)達(dá)不到預(yù)先的效果。

同時，由于工作時間長，休息時間短暫的原因（一般來說，工廠的打工群體的收入主要來自加班），導(dǎo)致該部分消費群體對于生活用品的購買主要依賴于附近的便利店的消費。選擇便利店進(jìn)行快遞集中收發(fā)，不會給消費者帶來額外的時間成本，也能使“白天不能取件、晚上取不到件”的問題得到很好解決，這種“收發(fā)自如”的運作模式自然而然會提高消費者對于順豐品牌的忠誠度和品牌黏性。從順豐的角度來看，由于關(guān)外工廠區(qū)的商業(yè)場所比較集中而滿足不了消費者多樣化、分散化的需求，便利店進(jìn)而成為大量工人采購日常生活用品的必備首選，其所創(chuàng)造的利潤還是比較客觀的。順豐此舉不但可以貼近市場，實現(xiàn)快遞業(yè)務(wù)與消費群體的真正對接，而且可以深度挖掘消費者的快遞需求，尤其是在銷量井噴的銷售期，便利店的存在可以彌補(bǔ)物流方面的不足。

盡管順豐速運品牌管理總監(jiān)曾表示“順豐開店的目的在于發(fā)展寄送業(yè)務(wù)，零售不是重點”，“收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，所有業(yè)務(wù)還是以快遞為中心”，但是，根據(jù)中商情報網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截至2008年年底，中國便利店企業(yè)擁有門店數(shù)量18196個，便利店企業(yè)營業(yè)面積為184.2萬平方米，同比增長6.8%，同時，日本便利店企業(yè)也在中國制定了宏大的發(fā)展規(guī)劃，可見，未來中國的便利店發(fā)展空間將會非常巨大。順豐在前期的摸索前進(jìn)中必定會以快遞為主導(dǎo)，但其最終的目的可能并不僅僅局限于此，在發(fā)展快遞的同時塑造自己的便利店品牌，足可以在紅海一片的快遞行業(yè)“進(jìn)可攻，退可守”，著力打造另一個零售王國。

跨界背后的深意和“生意”

經(jīng)濟(jì)學(xué)人信息部（Economist Intelligence Unit）之前進(jìn)行的一項調(diào)查研究表明：半數(shù)以上的高管認(rèn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新往往比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要。但其實現(xiàn)的難度也高于后者。商業(yè)模式的創(chuàng)新與升級一直是學(xué)術(shù)界和商界關(guān)注的焦點和重要論題。由馬克· 約翰遜、克萊頓· 克里斯滕森、孔翰寧共同撰寫的《如何重塑商業(yè)模式》一文中提出了商業(yè)模式的定義和四大元素。將這些元素與順豐跨界便利店的舉動一一對接，我們可以較為清晰地體會順豐此舉背后的深意和“生意”（見表2）。

重新定義客戶價值?？爝f和便利店的結(jié)合模式最突出的一點是順豐對客戶價值主張更能準(zhǔn)確把握。首先，順豐解決了“取件時間和取件地點不吻合”的難題，現(xiàn)在很多消費者白天工作，只有晚上才有時間取件，順豐通過便利店“24小時營業(yè)”的特點有效地化解這一難題，可以做到“隨時取件”。其次，消費者在寄取件的同時，可以購買到生活消費品，這樣以來把便利店“便捷”的優(yōu)勢延伸到快遞業(yè)務(wù)價值鏈上，形成了優(yōu)勢互補(bǔ)。再次，這種跨界的創(chuàng)新使順豐大大降低了成本，提高了物流供應(yīng)鏈的利用效率和效能，產(chǎn)生了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，由此而導(dǎo)致的成本降低會在提高順豐的競爭力的同時使快遞費用降低，最終使消費者受益。

重新塑造贏利模式。贏利模式是公司既為客戶提供價值，又為自己創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃。順豐跨界便利店會直接導(dǎo)致其贏利模式發(fā)生改變，盡管現(xiàn)階段這種變革只是緩慢的，但如果成功，將會打造快遞和零售“二合一”的雙向贏利模式。前期通過便利店為據(jù)點方便消費者進(jìn)店收發(fā)快件，后期通過快遞業(yè)務(wù)誘導(dǎo)消費者購買商品。此種商業(yè)模式降低成本的效果是顯而易見的，尤其在人員成本方面可以得到極大改善。如果同樣一個人承擔(dān)著雙重的角色減少了人力成本，那么經(jīng)營零售業(yè)務(wù)不僅可以共享順豐的快遞配送資源降低成本，還在一定程度上可以貼補(bǔ)實體門店的運營成本。

鍛造關(guān)鍵資源流程?！岸弦弧蹦Ｊ降年P(guān)鍵環(huán)節(jié)在于服務(wù)體系的構(gòu)建，關(guān)鍵流程則在于配送體系的互補(bǔ)。順豐快遞公司積累和掌握了各區(qū)域的配送數(shù)據(jù)，在便利店選址方面具有優(yōu)勢。近幾年來，順豐積極研發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)和設(shè)備，先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，逐步提升了作業(yè)自動化水平，實現(xiàn)了對快件流轉(zhuǎn)的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。其長期以來構(gòu)建的配送體系和信息系統(tǒng)也可以嫁接到便利店日常采購配送的平臺之上，實現(xiàn)管理平臺的整合升級。

跨界商業(yè)模式的研究

美國管理協(xié)會（American Management Association）一項研究表明，全球企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新的開發(fā)投入在創(chuàng)新總投入中占比不到10%，這充分說明商業(yè)模式的創(chuàng)新極具吸引力，但創(chuàng)新之路并不平坦，挑戰(zhàn)重重。盡管順豐跨界便利店謀劃良久，并具有其他快遞公司所不能媲美的優(yōu)勢和資源，但是商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新復(fù)雜許多。下面對順豐的商業(yè)模式創(chuàng)新采用SWOT簡要分析可以發(fā)現(xiàn)（見表3），這種模式面臨的主要問題依然是成本控制問題。

積極探索成本管理技能，回避劣勢，減少威脅。自建便利店的運作的核心是成本的有效控制，尤其是對于順豐來說，希望通過便利店的跨界來解決“最后一公里”的難題，來降低庫存成本。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2010—2011年度中國連鎖零售企業(yè)經(jīng)營狀況分析報告》顯示：2010年，便利店樣本店鋪的房租成本占總成本的32.8%，人員工資占47.9%，水電占9.2%，設(shè)備折舊0.8%，其他9.4%。樣本店鋪的平均營業(yè)面積為131平米，店鋪的商品毛利率平均為19.5%。運營一家便利店，最大的成本是房租和人力成本。所以，順豐要實現(xiàn)雙向贏利并非輕而易舉。

能否有效降低便利店的運營成本關(guān)系到商業(yè)模式變革的生死存亡，順豐可以從以下幾方面著手。第一，利用長期積累的客戶數(shù)據(jù)精準(zhǔn)選址，合理規(guī)劃店面的面積，大小可根據(jù)快件流動數(shù)量和便利店消費情況進(jìn)行確定。第二，在原有信息系統(tǒng)和配送體系的基礎(chǔ)上開發(fā)新的便利店配送體系，然后逐步根據(jù)便利店和快遞運營情況實現(xiàn)“并網(wǎng)”，打造共同配送的信息平臺，實現(xiàn)二者的優(yōu)勢互補(bǔ)。第三，從商品、人員、促銷、管理各方面進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，各環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制成本，減少風(fēng)險，提高運作效率，提升顧客價值。第四，連鎖便利店的模式選擇也至關(guān)重要，加盟、直營、授權(quán)等方式的成本和風(fēng)險差異迥然，對于順豐的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度和成本影響非常明顯，因此，努力探索適合的連鎖模式無疑是至關(guān)重要的方面。

充分利用優(yōu)勢，把握機(jī)遇，通過創(chuàng)新提升競爭力。順豐可以通過統(tǒng)一的店面設(shè)計和新穎獨到的宣傳打造優(yōu)秀的店面形象，盡可能將二者有效融合。在眾多快遞品牌中達(dá)到獨樹一幟、耳目一新的效果。借助門店的服務(wù)和形象來傳遞順豐以顧客為中心的企業(yè)文化，以實現(xiàn)其快捷、便利的目標(biāo)和定位。通過門店的營銷活動增加與客戶的溝通和互動，從而深入挖掘目標(biāo)消費群體的需求，及時而準(zhǔn)確地了解市場的動向，提供反饋，有利于提升企業(yè)的服務(wù)水平和質(zhì)量，以及進(jìn)行模式的再創(chuàng)新。

我國居民的消費市場具有人口數(shù)量大、面積廣、層級多、地域性強(qiáng)等特點，順豐可以根據(jù)其中的此類特性對中國的快遞市場進(jìn)行深耕細(xì)作，進(jìn)一步挖掘市場的潛在需求，同時不斷有利于推進(jìn)自建便利店的模式的發(fā)展和創(chuàng)新。例如目前中國三、四線城市，城鎮(zhèn)，農(nóng)村的零售處于剛剛起步階段，并且這些地方的快遞業(yè)競爭并不是非常激烈，尤其是廣大農(nóng)村市場，快遞業(yè)務(wù)幾乎是EMS所主導(dǎo)。順豐可以利用便利店作為載體在三、四線城市進(jìn)行低成本大規(guī)模的擴(kuò)張，同時在農(nóng)村亦可以采取夫妻店加盟的方式去搶占更多的市場。

總的來說，順豐的模式創(chuàng)新成敗在于能否對消費者價值和市場需求進(jìn)行深入耕作，并在此基礎(chǔ)上建立高效率、低成本、持續(xù)贏利的運作系統(tǒng)。但是對于競爭日趨激烈的快遞業(yè)來說，這是一次意義非凡的改革之舉，成功與否，都將給快遞業(yè)帶來強(qiáng)烈震撼。新的商業(yè)模式之路剛剛開始，順豐能否一路順風(fēng)，讓我們拭目以待。

（編輯：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）

順豐攜手便利店合作的全新發(fā)展模式，是對快遞價值鏈的終端進(jìn)行重新定位和設(shè)計，此模式的溢出效應(yīng)在于綁定固定區(qū)域的消費群體，實現(xiàn)終端的徹底市場滲透。

順豐的模式創(chuàng)新成敗在于能否對消費者價值和市場需求進(jìn)行深入耕作，并在此基礎(chǔ)上建立高效率、低成本、持續(xù)贏利的運作系統(tǒng)。