越來越多的跨國企業(yè)實施了本土化營銷，本來以本土資源取勝的本土企業(yè)，唯一的優(yōu)勢也要被搶占，雙方PK，拿什么賭明天？各自勝算有多少？

跨國公司因經(jīng)濟實力、營銷運作的成熟化，帶著天然的優(yōu)越感進入中國市場，但跨國公司在中國市場的競爭，也并非所向披靡、無可抵擋，事實上，因傲慢與隔膜導致水土不服而敗退的案例，與成功案例一樣多。從30年中國市場的競爭實態(tài)及跨國公司在中國的營銷實踐看，在所有開放競爭的行業(yè)，跨國公司與本土企業(yè)的戰(zhàn)績，可謂半斤八兩，二者打個平手。

跨國公司vs本土企業(yè)

跨國公司“超級變臉”

跨國公司進入中國，確實帶有一種天生的優(yōu)越感，甚至傲慢，這是源于對其資源優(yōu)勢、品牌歷史、產(chǎn)品優(yōu)勢、管理系統(tǒng)的自信。但十年之間，跨國公司在中國經(jīng)歷了一路領先、水土不服到入鄉(xiāng)問俗的大轉(zhuǎn)變。

1.收購為上策。西方商業(yè)遵循一個著名的定律：戰(zhàn)勝不了的敵人就是朋友（據(jù)說出自鋼鐵大王卡耐基），這句美國式的商道與“只有永恒的利益”的英國式商道同樣著名。這些商道思想直接影響了跨國企業(yè)將兼并（MA）作為市場競爭上策的思維。從歐萊雅收購小護士，到百勝收購小肥羊、雀巢收購銀鷺、徐福記，收購優(yōu)質(zhì)本土公司，并延續(xù)本土品牌操作模式，逐步改造供應鏈、管理系統(tǒng)等，是跨國公司本土化最成功的落地方式。

2.市場下沉?？鐕具M入中國之初，產(chǎn)品價格普遍高于本地產(chǎn)品，造成銷售集中在一、二線發(fā)達城市的現(xiàn)象。隨著中國城市化的飛速進展，三、四線城市成為消費基數(shù)、購買力、市場啟動速度、營銷ROI（投入產(chǎn)出比）都很理想的“新興”市場。越來越多的奢侈品牌都進行了三、四級市場的渠道下沉、終端精耕，搶灘新興商圈、賣場、零售終端等。

3.產(chǎn)品本地化與產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品本地化是跨國公司開始以中國消費者的消費偏好，對其產(chǎn)品內(nèi)容、包裝等進行改造。嘉士伯從2005年起，開始推出清爽的“冰純嘉士伯”（Chill），迎合中國消費者的口味?？系禄欠€(wěn)步引入油條、豆?jié){、皮蛋瘦肉粥等中式快餐產(chǎn)品。汽車、體育用品等品牌普遍采取這種品牌策略，如耐克的高爾夫系列，寶馬、奔馳的不同系列車型，目的都是要“通吃”品類各價格帶的主流消費空間，壓縮本土品牌的空間。

4.瘋狂廣告戰(zhàn)。盡管央視標王悲劇里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做標王的跨國公司才是中國媒介的真正大買主。從電視、雜志等傳統(tǒng)媒體，到互聯(lián)網(wǎng)、微博等新興的數(shù)字媒體，跨國公司的媒介投放量都要大得多。時尚、奢侈品產(chǎn)業(yè)的所有媒體及其相關聯(lián)的影視、活動等，都控制在跨國時尚集群（時尚集團、謝樺傳媒、時尚芭莎等媒體，跨國品牌，跨國4A公司等）的手上，形成一個強大自我繁殖的產(chǎn)業(yè)鏈，成為本土時尚品牌、設計師品牌難以跨越的門檻。

5.渠道絞殺。在經(jīng)歷短暫的本土品牌的終端攔截沖擊之后，跨國公司開始重視中國市場渠道的復雜性。最后一米的貨架戰(zhàn)爭、分銷商一體化、終端控制等渠道營銷戰(zhàn)法，開始出現(xiàn)在跨國品牌的營銷預算之中?？ǚ?、聯(lián)合利華、寶潔在現(xiàn)代零售終端的強勢陳列，箭牌、可口可樂在三、四、五級市場的分銷覆蓋率，洋酒、洋啤對夜場酒水供應權（或經(jīng)銷商）的壟斷，跨國化妝品牌對百貨專柜的壟斷，都說明跨國品牌的本土渠道戰(zhàn)已經(jīng)進入了“絞殺”階段。

本土企業(yè)“近水樓臺”

客觀地說，就中國市場而言，有些產(chǎn)業(yè)本土品牌已經(jīng)失去戰(zhàn)略主導權，如汽車、數(shù)碼、化妝品、時裝、奢侈品等。但在家電、零售、體育用品、網(wǎng)絡、電子商務、食品飲料等領域，還是出現(xiàn)了一大批的行業(yè)領袖級本土企業(yè)。這說明，在本土市場跨國公司雖然能量巨大，但優(yōu)勢實際上是短暫的，本土企業(yè)在本土具備著一些對抗或化解跨國公司壓力的“原生性優(yōu)勢”。

1.人和優(yōu)勢。再強大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，這是毛澤東軍事思想的核心，用在商戰(zhàn)中依然有效。本土企業(yè)用私交勾兌的人際關系，對抗跨國公司的資源強權。跨國飲料、冷飲品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企業(yè)會通過投放冰箱電費等，讓跨國公司的冰箱變成本土品牌的陳列道具，這是零售中的“貨架戰(zhàn)爭”。

2.本土消費文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很難完全同化。消費文化上的差異，是跨國公司最難跨越的障礙，即使進行最徹底的本土化。那么，所有與本地消費文化相關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，從長遠看，都必然是本土企業(yè)的舞臺—這些產(chǎn)業(yè)當下的問題，還是本土企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)及營銷關聯(lián)沒有真正專業(yè)化所致。

3.營銷人才的回流。隨著《勞動法》等內(nèi)外環(huán)境的改變，本土企業(yè)的用人思維與人才待遇等也在變化，很多規(guī)?；谋就疗髽I(yè)，在人才吸引力上已經(jīng)超過了跨國公司。跨國公司對本土人才的晉升天花板與歧視做法，讓優(yōu)秀人才向本土企業(yè)回歸。

4.本土營銷的創(chuàng)新與進步。一部分中國式大敗局的流星企業(yè)，并不能代表大多數(shù)本土企業(yè)營銷能力的進步，就以中國企業(yè)主的EMBA培訓熱，本土營銷高管的MBA化，本土企業(yè)與本土營銷咨詢策劃的合作等來看，本土營銷的進步就是一個必然結(jié)果。

本土對壘之戰(zhàn)

跨國公司的未來戰(zhàn)略

盡管跨國公司不乏敗退或嘗試失敗的案例，如家電零售的百思買、寶潔的潤妍洗發(fā)水、9.9元飄柔洗發(fā)水等，但不可否認，跨國企業(yè)的本土化意識與能力在飛速提升，未來會延續(xù)強化一貫的專業(yè)化市場研究基礎上的科學分析與理性決策，謀取更大的市場份額優(yōu)勢。

1.繼續(xù)下沉。全面、大規(guī)模進入三、四線市場，成為跨國公司重要的增長戰(zhàn)略，一、二線城市樹品牌，三、四線市場要銷量的中國式營銷奧秘，已經(jīng)被跨國公司掌握。下鄉(xiāng)運動，用本土資源運作本地市場，聚焦三、四線城市的高收入人群，不僅被一般消費品如寶潔、卡夫等品牌采用，即使是時尚品、奢侈品也注意到中國三、四線的購買力并不比一、二線城市低。與本土企業(yè)全國化、全球化的沖動一樣，跨國公司也力求在中國廣袤的腹地市場落地生根。

2.上下通吃。奔馳、寶馬等昔日高高在上的品牌，已不顧所謂品牌定位的教條，越來越頻繁地向下延伸中低端產(chǎn)品線，這是要網(wǎng)羅“次級目標顧客”的價格帶通吃?？鐕放埔庾R到，不能用高高在上的品牌，為本土中低價產(chǎn)品充當品類保護傘或價格保護傘?？鐕放撇辉贊M足于寶潔傳統(tǒng)的顧客細分結(jié)構(gòu)化，在價格帶結(jié)構(gòu)化、品類結(jié)構(gòu)化、渠道結(jié)構(gòu)化上，都在加大產(chǎn)品供應，利用品牌影響力，橫豎上下都通吃。

3.加大社交化媒體的營銷投入。社交化媒體在傳播上的爆炸性影響，意味著一種新媒體的正式誕生，跨國公司聯(lián)合4A服務公司，都在加大對SNS媒體營銷的投入預算，尤其是基于MID（移動互聯(lián)網(wǎng)）的SNS營銷，這將保持跨國公司在新媒體的話語權強勢地位。倫敦奧運會耐克的“活出你的偉大”、寶潔的“為母親喝彩”等廣告主題的社會化媒體營銷成果顯著，本土品牌不僅缺席奧運頂級贊助商，在社交化媒體營銷上更加保守。

4.智能營銷?？鐕疚磥頃跔I銷智能化、自動化、系統(tǒng)化上進行更大、持續(xù)的投資。系統(tǒng)化、智能化、自動化的結(jié)果，是讓組織里的每一個人都變成系統(tǒng)運作里的一個“節(jié)點”，每個節(jié)點的工作內(nèi)容、作業(yè)時間、作業(yè)過程、作業(yè)成果、績效考評、支持資源等都會清晰地呈現(xiàn)在系統(tǒng)上，讓管理者與執(zhí)行者可以聚焦在關鍵難題上，減少低效溝通的時間與成本，提供營銷的投資回報率（ROI）。

本土企業(yè)的未來戰(zhàn)略

本土營銷過去采用多種階段性的營銷戰(zhàn)法，如速度對決資源、模仿對決創(chuàng)新、價格對決品質(zhì)、產(chǎn)業(yè)集群對決品牌、小終端對決現(xiàn)代賣場、人海戰(zhàn)（終端攔截）對決媒體強勢等，取得了一定的成績。但跨國公司從并購、市場層級、產(chǎn)品、渠道、媒介等幾乎全方位的本土化轉(zhuǎn)型，對本土品牌提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。本土企業(yè)不能迷戀過去成功的經(jīng)驗與方法，本土營銷要升級乃至進化。

1.拓寬產(chǎn)業(yè)視野。三鹿悲劇、蒙牛的尷尬、國美的挫折，說明本土企業(yè)不能迷信營銷驅(qū)動、私人勾兌的力量，要從產(chǎn)業(yè)格局、產(chǎn)業(yè)趨勢，尤其是消費者權益角度，對企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)價值鏈的改造。不能自滿于企業(yè)利益的獲得，要關注或尊重顧客權益的滿足與滿意。這是大營銷，即產(chǎn)業(yè)營銷視野與思維。

2.營銷專業(yè)化。本土企業(yè)過去只有下一次注的機會，依賴企業(yè)家的直覺判斷，而不是專業(yè)化的調(diào)研與分析，即“壓寶營銷”。中國的壓寶營銷成就了極少數(shù)的成功企業(yè)，卻毒害著大部分的中國企業(yè)：經(jīng)驗主義、依賴有限不充分信息的決策、迷信直覺判斷、陷于情緒化的感受等。本土企業(yè)需要基于專業(yè)化的激情營銷，在科學的、精細的論證規(guī)劃之后的激情執(zhí)行，而不是從調(diào)研、判斷、決策到執(zhí)行都處于直覺、情緒的主導之下。

3.營銷組織的進化。無論是市場部還是銷售部，本土企業(yè)對營銷人的要求都近乎全能通才的標準，而不是跨國公司的專業(yè)分工。就跨國公司的全球化經(jīng)驗來看，都是硬資源與軟資源（供應鏈、外腦等）同時“移植”到所在國?？鐕镜娜蚧钱a(chǎn)業(yè)鏈的集群化移植，習慣全能通才的中國企業(yè)卻往往是一個人在戰(zhàn)斗。本土企業(yè)的全球化觸礁，并非渠道、品牌不如人，在產(chǎn)業(yè)鏈配套上，尤其軟資源配套上的匱乏，也是重要的原因。

4.注重系統(tǒng)建設。對比跨國公司的系統(tǒng)協(xié)同，不難看到私交勾兌的局限性：企業(yè)將停留在經(jīng)驗主義、個人主義的原始階段，營銷決策的科學性、營銷過程的可控性、營銷結(jié)果的投入產(chǎn)出比、營銷人員的智慧積累（知識管理）等，都無法達成。這樣的企業(yè)，其實處于高風險的狀態(tài)，一旦發(fā)生關鍵崗位的人員變動，會讓企業(yè)元氣大傷。

從總體態(tài)勢看，本土營銷戰(zhàn)的硝煙會更加激烈，而不是和平演變。

對跨國公司來說，最重要的恐怕已經(jīng)不是本土化轉(zhuǎn)型，即將西方市場的“最佳實踐”移植到中國，而是真正的“本地化”營銷，贏得中國市場的“人心”（無論是企業(yè)內(nèi)部的中國員工，還是消費者及公眾輿論），是對跨國公司的最大挑戰(zhàn)。

對本土企業(yè)來說，走科學化、專業(yè)化正道，從對市場的理性洞察、科學決策到營銷組織的專業(yè)化、用人機制的優(yōu)化，是本土企業(yè)決勝市場的唯一選擇。品質(zhì)進化、專業(yè)化運營，是本土企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。

未來跨國公司與本土企業(yè)的營銷戰(zhàn)，核心不再是競爭導向下的比較性“空隙機會”，而是對最終顧客需求的創(chuàng)造性把握，本土企業(yè)需要也必然會誕生蘋果式的品牌與產(chǎn)品。

（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）