張靜

“傳祺”的背后，是廣州汽車(chē)集團(tuán)乘用車(chē)有限公司（下稱(chēng)“廣汽乘用車(chē)”）試圖通過(guò)國(guó)企平臺(tái)、民營(yíng)效率、合資流程打造出來(lái)的“比合資還合資”的自主體系，優(yōu)勢(shì)明顯卻又困難重重。

逆勢(shì)上行的傳祺

2011年，廣汽乘用車(chē)其實(shí)只做了一件事：傳祺上市打破了廣州汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司（下稱(chēng)“廣汽集團(tuán)”）沒(méi)有自主造車(chē)的歷史。

可惜，傳祺沒(méi)能出生在一個(gè)好環(huán)境。2009年，自主品牌市場(chǎng)份額高達(dá)44.35%，穩(wěn)居乘用車(chē)市場(chǎng)占有率第一；2010年，當(dāng)中國(guó)成為世界第一汽車(chē)生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)時(shí)，自主品牌乘用車(chē)銷(xiāo)售總量達(dá)627.3萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)37.05%，占乘用車(chē)市場(chǎng)份額的45.6%；而到了2011年，自主品牌銷(xiāo)量卻面臨全盤(pán)下滑，市場(chǎng)份額預(yù)估不及30%。

不過(guò)，廣汽集團(tuán)對(duì)此已有對(duì)策?；I備自主品牌項(xiàng)目之初，廣汽集團(tuán)就起用了一位有激情有夢(mèng)想的領(lǐng)軍人物，希望在他的帶領(lǐng)下，使多年夢(mèng)想的自主品牌能在逆勢(shì)中一鳴驚人，他就是集團(tuán)副總經(jīng)理、廣汽乘用車(chē)總經(jīng)理吳松。

在傳祺上市的這一年里，盡管面臨市場(chǎng)的風(fēng)云突變，傳祺仍能逆勢(shì)上揚(yáng)，讓廣汽乘用車(chē)士氣大振。

2011年4月，C-NCAP公布第一批測(cè)試車(chē)型評(píng)價(jià)結(jié)果：廣汽乘用車(chē)旗下首款中高級(jí)轎車(chē)傳祺以48.8分獲五星級(jí)評(píng)價(jià)，是此批6款新車(chē)中得分最高者，也是中國(guó)自主品牌車(chē)型參加C-NCAP碰撞試驗(yàn)以來(lái)的最高分，在參與碰撞的所用車(chē)型中排名第六。

當(dāng)業(yè)界還在好奇從來(lái)沒(méi)有過(guò)自主造車(chē)經(jīng)驗(yàn)的廣汽集團(tuán)，為何旗下首款自主品牌車(chē)型一經(jīng)問(wèn)世就能“大獲人心”時(shí)，其第二款定位科技、時(shí)尚的SUV戰(zhàn)略車(chē)型——傳祺GS5已于3月1日在廣州番禺的自主品牌基地下線，預(yù)計(jì)4月北京車(chē)展期間全面推向市場(chǎng)?！皬V汽的自主模式就是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)成功的模式”，傳祺上市短短一年，吳松便口出豪言，底氣從何而來(lái)·

廣汽的優(yōu)勢(shì)

從合資企業(yè)走出來(lái)的吳松既領(lǐng)導(dǎo)過(guò)3萬(wàn)人的國(guó)有大型企業(yè)，也領(lǐng)導(dǎo)過(guò)高科技民企，還在最先進(jìn)的合資企業(yè)內(nèi)擔(dān)任過(guò)主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。做整車(chē)，他是頭一回，最初心里沒(méi)底。

不過(guò)，吳松毅然決然地接受了自己從來(lái)沒(méi)有過(guò)的嘗試與挑戰(zhàn)。

為什么很多自主品牌在走往中高端的道路上會(huì)時(shí)常碰壁·有專(zhuān)家分析：一方面，很多自主品牌過(guò)去沒(méi)有造車(chē)經(jīng)驗(yàn)，更沒(méi)有造中高級(jí)車(chē)的經(jīng)驗(yàn)，而廣汽對(duì)于中高級(jí)車(chē)的理解很深，因?yàn)楹腺Y企業(yè)中的雅閣、凱美瑞都是中高級(jí)車(chē)，這對(duì)廣汽高端戰(zhàn)略很有幫助。另一方面，很多自主品牌嘗試引進(jìn)外來(lái)產(chǎn)品，但引進(jìn)的卻是一款淘汰的產(chǎn)品，引進(jìn)的品牌雖大，但就像“皇帝的新衣”一樣自欺欺人；即便是引進(jìn)最前沿的產(chǎn)品，但整車(chē)企業(yè)的消化能力又不夠，同樣效果不佳。

“廣汽具有其他企業(yè)不具備的、無(wú)與倫比的特殊優(yōu)勢(shì)。”吳松在接手廣汽自主品牌項(xiàng)目后慢慢領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。

當(dāng)年，廣州標(biāo)致屬中國(guó)第一批合資企業(yè)，雖然最后終止，但這批人以及所受的法國(guó)人的思想熏陶，對(duì)于日后的廣汽造車(chē)起到了一定作用。

合資經(jīng)驗(yàn)對(duì)于整車(chē)的理解。據(jù)廣汽老員工回憶，廣州標(biāo)致終止后，整個(gè)廣州汽車(chē)工業(yè)也瀕臨破產(chǎn)邊緣，全中國(guó)都在說(shuō)廣州人不會(huì)造車(chē)，就連廣東省政府也曾明確表態(tài)汽車(chē)不是支柱產(chǎn)業(yè)，這對(duì)汽車(chē)人來(lái)說(shuō)是很沉痛的打擊。終止是為了以后的成功，從廣州標(biāo)致出來(lái)的這批員工又到了廣本，在原廣州標(biāo)致的舊廠房里，本田的生產(chǎn)方式再次點(diǎn)化了這批老廣汽人。再后來(lái)，他們之中又有一部分人來(lái)到了豐田，同時(shí)又借鑒了豐田的模式——“精益生產(chǎn)方式”。積累起來(lái)，廣汽擁有和別的車(chē)企不一樣的制造優(yōu)勢(shì)、工藝優(yōu)勢(shì)、品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，以及流程管理優(yōu)勢(shì)。吳松堅(jiān)信，廣汽完全有能力不遜于合資企業(yè)，甚至某些方面還會(huì)超過(guò)合資企業(yè)。

了解供應(yīng)鏈的重要性并及早實(shí)施。廣汽在做自主品牌的同時(shí)，實(shí)際上也在打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。據(jù)了解，廣汽乘用車(chē)花了幾年的時(shí)間考察了600多家供應(yīng)商。其中，第一款“傳祺”選擇了196家供應(yīng)商，第二款“傳祺”GS5選擇了190家供應(yīng)商，歐美供應(yīng)商占了40%，日韓供應(yīng)商占了20%，國(guó)內(nèi)本土供應(yīng)商占了40%。“廣汽把全球最前沿的技術(shù)成果都應(yīng)用在了傳祺上”。吳松認(rèn)為，傳祺品質(zhì)之所以能獲好評(píng)，是因?yàn)橛辛斯?yīng)商的水準(zhǔn)保證。

構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系。四年前，廣汽自身的研發(fā)隊(duì)伍還十分薄弱，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)都是在跟別人合資；自主品牌項(xiàng)目落實(shí)后，廣汽開(kāi)始在海外大量招聘研發(fā)人才，這實(shí)際上是在創(chuàng)造一個(gè)更高級(jí)別的品質(zhì)保證。原奔馳設(shè)計(jì)師張帆表示，“不管在哪里工作，華人的標(biāo)簽是永遠(yuǎn)無(wú)法改變的，中國(guó)有那么多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師，與其淹沒(méi)在浩瀚的合資、外資品牌里，還不如選擇一家可以成功施展自我才華的平臺(tái)。”吳松從張帆身上感受到了一股新的力量，而這股新力量也在無(wú)形中促成了廣汽自主造車(chē)的又一大優(yōu)勢(shì)。

珠三角洲經(jīng)濟(jì)模式背景。改革開(kāi)放以來(lái)，由于多年通商和與外界交往，廣州已成為了一個(gè)非常務(wù)實(shí)的城市?！皼](méi)有這個(gè)大環(huán)境，就沒(méi)有廣汽這么快的發(fā)展，這是一般城市不可比擬的。”吳松舉了一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：其他企業(yè)的車(chē)型剛上市，當(dāng)?shù)卣蜁?huì)號(hào)召采購(gòu)；但傳祺剛上市時(shí)，廣州政府說(shuō)了一句話：“希望傳祺注重品質(zhì)，是否采購(gòu)按市場(chǎng)規(guī)律辦?！蓖ㄟ^(guò)市場(chǎng)洗禮的廣汽人非常認(rèn)同，只有經(jīng)得起考驗(yàn)的車(chē)型才更具市場(chǎng)價(jià)值。

資源整合是一家企業(yè)區(qū)別于另外一家企業(yè)的最大特點(diǎn)?！安灰獮榱俗灾骶捅仨氁磺袕念^做起。”傳祺引進(jìn)的阿爾法·羅密歐底盤(pán)是一個(gè)百年不倒的品牌，當(dāng)初的法拉利就是在其基礎(chǔ)上創(chuàng)造的。十年前，進(jìn)口一輛阿爾法·羅密歐需要45萬(wàn)元以上；如今，當(dāng)傳祺擁有C級(jí)車(chē)的底盤(pán)和配置、B級(jí)車(chē)的品質(zhì)、A級(jí)車(chē)的價(jià)格后，更具產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

稍欠東風(fēng)

雖然極具優(yōu)勢(shì)，但也困難重重。

卸任廣汽豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司副總經(jīng)理后，吳松來(lái)到了廣汽乘用車(chē)，一邊要面對(duì)過(guò)去日本豐田精益的生產(chǎn)模式，一邊是要統(tǒng)合其他不同企業(yè)過(guò)來(lái)的員工帶來(lái)的不同的企業(yè)文化。怎樣構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化與企業(yè)體系·怎樣才能把豐田、本田的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)的實(shí)際相結(jié)合·

吳松時(shí)常提醒自己的員工，本田來(lái)的員工要逐步忘掉本田去學(xué)習(xí)豐田，豐田來(lái)的員工要逐步忘掉豐田去學(xué)習(xí)本田，不要因?yàn)樵诤腺Y企業(yè)工作過(guò)，就認(rèn)為任何事情都是不可以變的東西，再好的東西也一定要結(jié)合實(shí)際。

“對(duì)廣汽而言，做自主品牌畢竟是開(kāi)辟了一個(gè)全新的事業(yè)，而要制造出一種新的文化，形成自己的體系是最難的。假設(shè)沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有一套體系，車(chē)就不能成為車(chē)。”正如吳松所言，很多車(chē)企是在項(xiàng)目實(shí)施最后才想到體系建設(shè)，而廣汽是從一開(kāi)始就想到了體系。這要?dú)w功于吳松超過(guò)26年的國(guó)企、民企和合資企業(yè)的豐富職場(chǎng)經(jīng)歷。他從最底層的技術(shù)崗位做起，到后來(lái)的計(jì)劃崗位、財(cái)務(wù)崗位和主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，“能夠在早期就對(duì)企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞、每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌，對(duì)日后的體系管理非常重要?！?/p>

除體系建設(shè)外，汽車(chē)文化的形成也是困擾自主品牌發(fā)展的又一道門(mén)檻。“一談到自主品牌就認(rèn)為是差的，有的連看都不看，增加了我們的推廣難度?！眳撬烧J(rèn)為，自主品牌實(shí)際上最缺的文化是——對(duì)自我文化的否定。

有人給吳松提了一個(gè)建議：國(guó)人思想很難改變，要通過(guò)大量的試乘試駕活動(dòng)，來(lái)改變消費(fèi)者對(duì)于自主品牌的歧視?；诖?，傳祺在2011年上半年開(kāi)展了300多場(chǎng)試乘試駕活動(dòng)，讓各層面的人尤其是政府公務(wù)員、企業(yè)家等去直接體驗(yàn)和感受，效果非常顯著：某電視臺(tái)一次性買(mǎi)了20輛傳祺作為采訪專(zhuān)用車(chē)；某地中國(guó)銀行一次采購(gòu)了74輛作為公務(wù)用車(chē)；廣州近幾個(gè)月單一店面銷(xiāo)售過(guò)百輛……創(chuàng)造汽車(chē)的過(guò)程也是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，廣汽有一個(gè)硬指標(biāo)，品質(zhì)性能不達(dá)標(biāo)的車(chē)就不能投放市場(chǎng)，“我們用尊重生命的高度來(lái)保證品質(zhì)，用為親人造車(chē)的態(tài)度來(lái)鍛造精品?！?/p>

銷(xiāo)量上來(lái)后，網(wǎng)絡(luò)布局跟不上市場(chǎng)的需求是廣汽始料不及的。吳松說(shuō)，傳祺目前只有90多家的經(jīng)銷(xiāo)店，傳祺提出4S+S模式，但是要求各地要建好標(biāo)準(zhǔn)4S店后再建設(shè)衛(wèi)星店，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的速度直到下半年才有所轉(zhuǎn)變。畢竟傳祺不能采用廣本和廣豐的銷(xiāo)售方式。廣本有500家4S店，一年可以賣(mài)幾十萬(wàn)輛，他們是靠品牌在起作用。而傳祺不一樣，靠的是服務(wù)，而不僅僅是品牌。

另一方面，車(chē)企之間為了攻占市場(chǎng)競(jìng)價(jià)難以避免。有一次，某合資企業(yè)的中高級(jí)車(chē)型在成都降價(jià)5萬(wàn)元，實(shí)際上對(duì)剛剛上市的傳祺是一個(gè)相當(dāng)大的沖擊。當(dāng)時(shí)，廣汽乘用車(chē)內(nèi)部有了種種議論，但吳松堅(jiān)信，這只是個(gè)別企業(yè)的其中一款車(chē)型降價(jià)，而不代表全部，所以堅(jiān)決不同意傳祺跟隨降價(jià)。不出所料，傳祺銷(xiāo)量逐月上揚(yáng)，去年12月更是超過(guò)3000輛。“傳祺下一步的發(fā)展不可限量。”有限資源下的創(chuàng)造才能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，可如何既要保證成本節(jié)約又要保證品質(zhì)先行·

成本控制一向是吳松的強(qiáng)項(xiàng)。其在湖北大冶特殊鋼股份公司任總經(jīng)理時(shí)（1997—2000年），我國(guó)鋼鐵行業(yè)正處在一段非常艱難的時(shí)期，在這之前，國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)供不應(yīng)求，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍對(duì)采購(gòu)體系也只是能夠滿足生產(chǎn)需求而已；待國(guó)家政策調(diào)控后，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)不足使企業(yè)面臨嚴(yán)峻困境。吳松主張的成本控制得到了有效落實(shí)，最終帶領(lǐng)企業(yè)從困難走向黎明。

吳松也將成功經(jīng)驗(yàn)帶到了廣汽。比照合資企業(yè)的水平，整個(gè)自主品牌項(xiàng)目包括設(shè)備、運(yùn)營(yíng)和早期的管理等費(fèi)用全部下來(lái)要將近42億元，但最后實(shí)施的結(jié)果卻是不到30億元；第二階段，吳松提出了更為大膽的目標(biāo)，面積使用更少，裝備使用更精，投資大幅度下降，對(duì)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)進(jìn)行再分解。

針對(duì)2011年本土汽車(chē)企業(yè)屢屢出現(xiàn)的海外收購(gòu)案例，吳松也有著自己的理解，“海外并購(gòu)不是南柯一夢(mèng)，當(dāng)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)不成熟時(shí)，想通過(guò)收購(gòu)來(lái)做強(qiáng)做大，對(duì)整車(chē)企業(yè)會(huì)很難消化。廣汽在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有了良好的開(kāi)始，并正在實(shí)踐著，我們想，海外并購(gòu)的道路將需更加努力，廣汽要扎扎實(shí)實(shí)走好每一步?！?/p>