周再宇

問答網(wǎng)站知乎上有一道題：“一個傳統(tǒng)零售企業(yè)的老板，比如服裝企業(yè)，你在線下已經(jīng)擁有了數(shù)億甚至數(shù)十億的市場份額，你如何看待線上市場？”回答者眾，比如，有人選擇了跟隨：“既然大家都做，我也不好不做”；有人是被逼上陣：“我不做，別人就會做；別人做得好，就會搶占我的線下市場，最終還是自己吃虧”；更多的企業(yè)家很務(wù)實，他們問：“電商究竟是什么？為什么要做？做了對我有什么好處？”

其實，這正是我國零售行業(yè)的現(xiàn)狀。一方面，是已經(jīng)成熟甚至飽和的線下市場，一方面是發(fā)展速度讓人瞠目結(jié)舌的線上電子商務(wù)。電子商務(wù)不僅創(chuàng)下傳統(tǒng)零售難以匹敵的發(fā)展速度，還帶走了大批消費者—他們走進門店體驗，到網(wǎng)上比價、下單購買?；ㄙM高額租金和人力成本的門店正在淪為“電子商務(wù)的櫥窗”嗎？

有人說，傳統(tǒng)零售的電子商務(wù)網(wǎng)站之所以在市場份額排名中靠后，是因為缺乏電子商務(wù)基因，沒有互聯(lián)網(wǎng)思維。但實質(zhì)上，有一個最基本的問題是：電子商務(wù)僅僅具有互聯(lián)網(wǎng)基因嗎？對于電子商務(wù)來說，互聯(lián)網(wǎng)只是渠道，這個渠道有其特點，但本質(zhì)仍是零售，并且是建立在供應(yīng)鏈管理、物流倉儲、技術(shù)支持、現(xiàn)金流和品牌等基礎(chǔ)之上的零售類型。

電子商務(wù)的復雜性正在于此，正是各種雜糅的基因使它成為傳統(tǒng)零售模式的延伸而非簡單的替代。那么，傳統(tǒng)零售又有哪些基因？

對于傳統(tǒng)零售來說，它具有的基因是多年積累的供應(yīng)商關(guān)系、門店布點資源、品牌效應(yīng)、售后服務(wù)以及入店體驗等。電子商務(wù)所具備的基因是傳統(tǒng)零售后天可以彌補和再造的，而傳統(tǒng)零售所具備的基因大部分是線下獨具的優(yōu)勢。比如在美國，排名靠前的網(wǎng)上零售商，傳統(tǒng)零售商起家的電子商務(wù)企業(yè)就占了較大的比例。門店布點可以進行跨渠道交叉推廣，品牌效應(yīng)解決了網(wǎng)購信任度問題，售后服務(wù)和入店體驗更是線下零售獨特的優(yōu)勢所在。

同時，線上渠道因為減少了中間環(huán)節(jié)而具有低價特征，對于價格導向的消費者來說有著非同一般的吸引力；并且，因為可以足不出戶地購買，也在很大程度上方便了消費者。

尺有所短，寸有所長。那么，線上、線下一定會沖突嗎？二者的榫卯結(jié)合處在哪里？怎樣才能讓線上和線下資源的優(yōu)化配置不再是一句空話，而是各司其職發(fā)揮各自基因中的優(yōu)勢，使零售行業(yè)呈現(xiàn)一種全新的狀態(tài)？

1852 年，歷史上第一家百貨商店Bon Marche 在法國開張，自此世界零售業(yè)共經(jīng)過了三次革命。第一次是百貨商店誕生，第二次是1859 年誕生的連鎖組織，第三次是1930 年出現(xiàn)的超級市場。如今，以網(wǎng)絡(luò)購物為代表的無店鋪零售突破了傳統(tǒng)零售在購物時間、品類選擇、價格比較、物流配送等方面的限制，代表了零售業(yè)未來發(fā)展的大方向，是零售業(yè)的第四次革命。

每一次零售革命都順應(yīng)了消費者需求的變化。國外掀起的第四次零售革命誕生了一大批著名的電子商務(wù)企業(yè)，如亞馬遜、eBay 等。不過，傳統(tǒng)零售商并不完全是受害者，不少線下零售商獲得了巨大收益。以美國為例，在其前500 大電子商務(wù)集團中，有205 個（41%）是純電子商務(wù)企業(yè)，152 個（30%）是傳統(tǒng)零售商，83 個（17%）是目錄零售商，60 個（12%）是品牌商。在美國排名前十的電子商務(wù)企業(yè)中，純電子商務(wù)企業(yè)僅占一席，其他9 家都開展線下業(yè)務(wù)。

2011年，在美國網(wǎng)絡(luò)零售排名中，沃爾瑪居第四位，是美國在線零售市場最重要的玩家。亞馬遜曾提出口號要做“網(wǎng)上沃爾瑪”，沃爾瑪則反唇相譏：“網(wǎng)上沃爾瑪也是我！”為了與亞馬遜進行正面競爭，沃爾瑪向第三方開放了自己的電子商務(wù)平臺。如今，沃爾瑪在美國已經(jīng)實現(xiàn)網(wǎng)上訂貨、門店取貨或者門店送貨，將線上和線下聯(lián)動。沃爾瑪在美國的發(fā)展軌跡是“鄉(xiāng)村包圍城市”，但到了電子商務(wù)時代，則反其道而行之：通過電子商務(wù)滲透到更廣闊的偏僻市場。它已經(jīng)在美國在線市場形成了一套結(jié)合線上、線下互動的整體解決方案，比如實體店與線上如何配合、配送如何借力實體店等。

再看GAP，這家公司1969年創(chuàng)立于美國加州舊金山，目前在美國、英國、日本等國家擁有超過3100家直營專賣店和超過13萬名員工。更為難得的是，GAP一方面在線下實體店銷售上持續(xù)保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，另一方面大力拓展電子商務(wù)渠道，并且取得了驚人的成績。從1997年GAP開始嘗試線上銷售，如今其旗下電子商務(wù)網(wǎng)站群的年銷售額超過12億美元，占到其銷售總額的近8%。

從引來用戶、轉(zhuǎn)化用戶、留存用戶三方面來說，像GAP這樣的傳統(tǒng)零售商拓展直營電子商務(wù)渠道時，比那些所謂的“純鼠標”電子商務(wù)企業(yè)來說擁有不少先天優(yōu)勢，比如跨渠道交叉推廣，利用龐大的線下實體店網(wǎng)絡(luò)做推廣；更低的用戶接受門檻，實體店比電子商務(wù)網(wǎng)站擁有更高的品牌信任度；通過實體店提供更加優(yōu)秀的服務(wù)留住用戶；由實體店提供退換貨服務(wù)，解除顧客的后顧之憂等。

同時，線上電子商務(wù)也為實體店帶來巨大的利益，比如互聯(lián)網(wǎng)擁有更加強大的消費者購買行為追蹤、消費數(shù)據(jù)搜集和分析能力，比如消費者所有瀏覽和最終購買的商品、點擊過的網(wǎng)頁、購買頻率和習慣等，為企業(yè)預測流行趨勢以及消費者需求提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

正是因為看到了這些直接和間接的好處，GAP很早就堅定了將建設(shè)電子商務(wù)渠道作為自己競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的核心之一，從組織架構(gòu)、政策到執(zhí)行提供大量支持。例如，將電子商務(wù)運營團隊獨立設(shè)置成一個更靈活的部門，而不是附屬于傳統(tǒng)店鋪的銷售體系，甚至為了提升效率而不惜工本為自己的購物網(wǎng)站建設(shè)獨立的倉儲體系，并且通過激勵和管理機制將為線上訂單和顧客提供良好服務(wù)作為考核指標下發(fā)給各個實體店。

只要消費者還有購物需求，零售就會永遠存在。各種零售形式有著不同的優(yōu)勢和特長，分別對應(yīng)著不同消費者或消費者不同階段的需求。線上電子商務(wù)和線下門店，都是構(gòu)成零售系統(tǒng)這個水桶的木條，只有取長補短才會帶來整體利潤的上升。

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電子商務(wù)銷售額逐步上升是必然的趨勢，在一定的節(jié)點，它會與線下銷售額構(gòu)成一個輕度波動的平衡。從國外網(wǎng)絡(luò)購物市場的發(fā)展狀況看，在消費市場更為發(fā)達的歐美國家，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費品零售總額的比重更高，其中英國高達12%，美國和德國分別為9%。相比之下，中國僅4.6%，尚有很大的提升空間。而且，如果考慮到中國龐大的消費人口基數(shù)、當前網(wǎng)購人口占比仍然較小、人口密度較高適合網(wǎng)購發(fā)展、消費占GDP 比重正在上升四大因素，中國網(wǎng)購市場確實還有非常大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

對于傳統(tǒng)的零售商來說，不囿于既得利益，不給自己設(shè)限，以積極的心態(tài)擁抱這種趨勢是目前最大的挑戰(zhàn)。在商業(yè)世界里，停下腳步就意味著死亡，沒有人會停下腳步等你跟上來，更何況中國市場正在加速補課：網(wǎng)絡(luò)零售交易規(guī)模占社會消費品零售總額的比例從1.1%到4.6%，美國用了11 年時間，而中國只用了4 年。

目前，國內(nèi)一些傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)認識到了電子商務(wù)的價值，比如蘇寧對電子商務(wù)不遺余力地投入，將蘇寧易購作為蘇寧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，傳統(tǒng)零售的基因使其行事作風更扎實，在基礎(chǔ)設(shè)施上的布局一旦完成，其優(yōu)勢將逐漸顯現(xiàn)。