朱靜

隨著市場經濟的深入發(fā)展，績效管理逐漸成為各大國有企業(yè)增強競爭力的重要考核手段?？冃Э己艘卜Q為成果測評，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標、采取科學的方法，對承擔生產經營人員工作的業(yè)績做出評價的方法。對于國有企業(yè)而言，通過科學的績效考核可以提升企業(yè)的管理水平以及綜合競爭力。但在從計劃經濟到市場經濟的轉型過程中，國有企業(yè)原有的行政管理模式依然存在，從而使得績效管理存在諸多問題。因而如何建立起適應國有企業(yè)發(fā)展的績效考核體系顯得尤為重要。

一、國有企業(yè)考核上存在的問題

國企Z公司是一家制造和研制玻璃鋼船艇的專業(yè)廠。曾在1979年因研發(fā)特種玻璃鋼船艇而榮獲國家科技進步三等獎。自上世紀90年代改革開放之后，Z公司積極參與市場經濟建設，在上個世紀末，Z公司為加強企業(yè)的競爭力從而在企業(yè)內部推行績效考核管理體制。但是在推行之后發(fā)現(xiàn)這一先進的考核制度根本無法執(zhí)行。這主要是因為企業(yè)內部的很多固有問題成了績效考核制度推行的障礙。

1.歷史遺留問題。（1）巨大的“人情”障礙。Z公司是國有企業(yè)，人際關系較為復雜，Z公司要推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復雜的人際關系必然會導致推行績效考核面臨很多阻力。（2）對政府的依賴性過強。早期為了擴大企業(yè)規(guī)模的需要，Z公司將A公司與之合并。因A公司原為事業(yè)單位，所以員工的依賴性很強，多數(shù)都認為企業(yè)遇到問題時政府不會不管，所以員工的市場意識和競爭意識普遍較低。

2.績效考核體系不科學。（1）Z公司的績效考核只針對于班組，而忽視了對個人的考核，其結果就讓職工認為是干多干少都一樣，自己的功勞永遠都只是屬于組織。所以，沒有從根本上打破“大鍋飯”的固有思路。（2）對于生產的考核指標的設置過于單一，與其說是績效考核倒不如說是產量考核。Z公司之前的考核指標只有一個：那就是產成品的數(shù)量。這就是為何Z公司的產品在大批量投入市場后，不但沒有得到收益反而造成虧損的原因了。單純的追求產量必然后果就是質量的大幅下滑。（3）Z公司在對員工日常績效考核的指標中所設置的非量化的指標過多，而可以定量的指標過少。依然沿用傳統(tǒng)的德、能、勤、廉等維度作為考核方向，反而進一步削弱了考核的作用以及意義。因為員工認為自己的行為并不影響自己的切身利益，甚至連當時推行的“獎勤罰懶”措施都因為沒有硬性指標，而只能流于形式。（4）Z公司的很多員工及部門領導都認為績效考核是人力資源部門的事，和自己的工作無關。從而導致員工只知道生產，而不知道管理。另外因為反饋渠道的不通暢，導致很多有建設性的建議難以向上層進行表達，這也是導致后來人才大量流失的主要原因。

二、Z公司提高績效考核效果的經驗及方法

績效考核的重要性毋庸置疑，但Z公司曾經因自身體制的問題導致了績效考核制度形同虛設。為改變這一現(xiàn)狀，Z公司作了以下幾方面的工作。

1.解決歷史遺留問題，為改革鋪平道路。 國有企業(yè)改革難是公認的。但俗話說“不破不立”，如果不解決國有企業(yè)舊體制下產生的歷史遺留問題，就無法進行全面的改革。為了企業(yè)的健康發(fā)展，對A公司進行了破產重組，剝離不良資產，降低企業(yè)負債，整合已有資源。同時在保證職工切身利益、社會穩(wěn)定以及保證正常生產經營的前提下對工齡在25年以上的“元老級”員工采取內退處理，對能力較差的年輕員工實行補償及安置。其結果是A公司破產清算后，同時精簡了機構，將原有的4000人規(guī)模降低到了1200人。在這之后Z公司調整了生產結構，整合資源同時大量引進優(yōu)秀人才，為公司的運營能更適應市場經濟打好了基礎。

2.建立科學的績效考核體系。 Z公司在經過研究后最終確定了以BSC（平衡計分卡）考核法為核心的績效考核體系。Z公司在未引進BSC考核制度之前，績效指標的確定都是由企業(yè)領導單方面指定的。這些指標的內容單一，比如“年度營業(yè)收入超過9000萬”這樣的模糊指標。不存在任何獎懲機制，也未明確其負責的單位，這也是以前導致混亂的根本原因。同時，由于以前市場化程度低所以也不注重對客戶滿意程度的調查，另外也根本不關注職工的意見反饋。BSC考核的引進很好的解決了這一管理混亂的問題。BSC考核法主要是從目標管理、客戶滿意、過程管理、后備人才建設四方面進行規(guī)范。（1）明確目標管理。績效考核的根本目的就是為了明確職工的目標。事實上，早在引入BSC考核之前Z公司就擁有諸如“年度生產目標”這樣的計劃。但這些計劃都過于片面，同時概念模糊。另外最重要的是沒有一個完成目標的明確標志以及考核的方法，也沒有適當?shù)莫剟畲胧o法調動企業(yè)員工的積極性。引入了BSC之后，Z公司為明確對企業(yè)目標的管理，在制定考核方式時對企業(yè)目標、完成標志以及考核周期等做出了明確的規(guī)定。考核的部門不像以前那樣是由“績效管理委員會”單方面考核，而是將指標與完成標志等明確指出并分派給相關部門。同時還設立了卓越目標值和卓越評分準則，如營業(yè)收入年度目標為9000萬，卓越目標為10000萬；利潤總額年度目標為120萬，卓越目標為180萬。同時對于目標的完成情況還有詳細的評分標準。而對于目標完成情況的評分則是年終獎的重要評價依據(jù)。用這種方法有利于鼓勵員工向著完成更高的目標努力，同時也有利于提高員工的技術創(chuàng)新水平和生產熱情。

（2）關注客戶的需要。市場經濟體制下一切的生產與經營都不能忽略客戶這一重要因素。為樹立“顧客是上帝”的管理理念，Z公司在BSC的制定上將顧客滿意度等情況也加入進去，同時制定了明確的指標、目標值以及考核方式。顧客的滿意度就是企業(yè)的口碑，這些東西雖然都是無形的，但在考核上也必須有明確的指標。顧客滿意度目標值的考核是與產品質量掛鉤的。因為對于顧客而言，只有拿到合格的產品才會對生產企業(yè)滿意。Z企業(yè)在這方面考核專門制定了 “按質量體系要求考核”來確定顧客的滿意程度。

（3）重視過程管理。Z公司深刻地認識到，對于企業(yè)而言只是兼顧生產和客戶滿意度依然是遠遠不夠的。如何在生產的同時不斷完善自我，使企業(yè)向良性方向發(fā)展也應納入企業(yè)的績效考核范疇。而這方面Z企業(yè)曾經嘗到過苦果，在改革前無法推行績效考核管理很大一部分原因在于沒有把績效考核管理制度當作生產中的一個部分去對待。所以在BSC考核法執(zhí)行之初就將考核本身作為一個考核項目。除加強了職工對制度的認識，也為整個以BSC為核心的管理制度提供了政策性的保障。

（4）關注后備人才建設。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，建設后備人才也是必不可少的一個環(huán)節(jié)。Z公司之前就是因為忽視了這一點而導致人才出現(xiàn)斷層，因此無法通過優(yōu)勝劣汰來消化那些已經沒有生產能力的“元老級”員工。不注重后備干部隊伍的培養(yǎng)以及人才隊伍的建設，也是導致人才流失的原因。而現(xiàn)在Z企業(yè)也將這方面的相關工作完成情況納入了績效考核體系，以確保后備干部隊伍和技術人才隊伍的建設。Z公司的年度考核項目中包括了“后備干部隊伍建設完成率”和“技術人才隊伍建設計劃完成率”這兩個重要指標，從而起到督促管理人員及相關部門領導關注這方面的問題。

3.強化溝通與反饋的渠道?？冃Э己耸且环N管理方式，“對事先對人”也是績效考核的基本原則，重視這一原則有助于增加績效考核的執(zhí)行力度?！耙匀藶楸尽辈拍苁沟每冃Э己送暾膱?zhí)行下去，而不是流于形式。所以筆者認為強化溝通與反饋渠道十分必要，企業(yè)要穩(wěn)定健康的發(fā)展，離不開良好的工作環(huán)境與融洽的管理氛圍。Z公司在2011年為增強這方面的管理特別制定了《Z公司員工班組日常工作考核》。其中包括產量、質量、設備管理、現(xiàn)場管理以及人員管理等。Z公司將員工日常工作考核從原有的“工作態(tài)度考核”改為通過生產、質量、管理、人事等綜合對員工日常工作進行考核。而檢驗單位也是由生產管理部、質量管理部、安全機動保障部、黨群工作部等多部門共同完成，因為檢查單位本身就是工作對應的反饋部門。所以這樣有助于員工發(fā)現(xiàn)問題從而可以直接進行反饋，而不是像以往那樣通過如“績效管理部”這樣的中間部門進行間接反饋。這樣改進有助于職工將自己的實際困難與問題直接傳達給相應的管理部門，從而使它們能及時地對存在的問題進行調整。除了對班組考核的制度外，Z公司還單獨設定了員工對相關配合生產的部門進行評價的機制。這樣有利于及時反饋信息，并能夠及時改正以往工作中存在的不足。

三、Z公司推行績效考核取得成功的相關啟示

1.國有企業(yè)管理制度改革的推行之所以困難重重，最主要的問題就是國有企業(yè)的體制。所以國有企業(yè)要改革必須先從體制上進行改革。像Z公司那樣用破產重組的方式剝離不良資產、精簡機構，為建立新的管理體系鋪平道路。

2.國有企業(yè)改革除了要改變原有的體制以外，還要積極學習各種先進的管理理念，并建立適合自己的管理體系。在確立了管理體系之后要認真將這一理念執(zhí)行下去。只有結合企業(yè)自身情況進行堅定不移的深化改革，才能使企業(yè)真正的進入良性發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展是一個在日常工作中不斷完善自我的過程。通過合理的制度與方法促進員工個人發(fā)展的同時也是完善企業(yè)自身的過程。Z公司在破產重組后能建立一套完善的績效考核體系并使企業(yè)能夠健康平穩(wěn)的發(fā)展，這與其明確的戰(zhàn)略目標是分不開的。Z公司在改革中明確了BSC（平衡計分卡）為其核心體系，圍繞其展開多種結合自身情況的改革工作。這些改革的成功使得Z公司從一個管理混亂的企業(yè)，變?yōu)榱爽F(xiàn)在這樣一個運用現(xiàn)代化管理模式的企業(yè)。

（作者單位：江蘇技術師范學院計劃財務處）