賀金風(fēng)

【摘要】 文章針對(duì)目前電信企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題，提出了將平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）相結(jié)合的方法來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，以期能幫助電信企業(yè)合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效考核； 平衡計(jì)分卡； 電信企業(yè)

一、引言

績(jī)效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對(duì)評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理實(shí)施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，從而使整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理體系形同虛設(shè)，達(dá)不到管理的預(yù)期目標(biāo)。因此，建立切合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)體系就顯得尤為重要。

二、電信企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面評(píng)價(jià)電信企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是對(duì)電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，確?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與實(shí)際工作密切相關(guān)的?？墒牵F(xiàn)在國(guó)內(nèi)的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級(jí)公司下達(dá)的統(tǒng)一考核指標(biāo)。這樣的考核指標(biāo)體系與具體工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差且過(guò)于單一。一方面考核指標(biāo)體系被人為分割成按各個(gè)部門的考核指標(biāo)，部門間的指標(biāo)缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國(guó)統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系不能顧及各個(gè)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異帶來(lái)的市場(chǎng)需求差異，企業(yè)無(wú)法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場(chǎng)需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)在現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系中無(wú)法反映出來(lái)，例如客戶滿意度、員工素質(zhì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率等?？梢?，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系無(wú)法準(zhǔn)確反映企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)需求的變化調(diào)整考核指標(biāo)體系，從而合理調(diào)配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

三、電信企業(yè)績(jī)效考核方法的有機(jī)整合

績(jī)效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評(píng)價(jià)方法，不可能對(duì)所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績(jī)效考核工作的重點(diǎn)。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實(shí)踐中應(yīng)注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和自身的實(shí)際特點(diǎn)，平衡眾多績(jī)效考核方法和工具的優(yōu)劣，設(shè)計(jì)和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績(jī)效考核體系。

（一）平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。該方法是企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實(shí)際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。每個(gè)企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個(gè)維度設(shè)計(jì)適合自己的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)。從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度可以選取創(chuàng)新能力、營(yíng)運(yùn)能力水平、售后服務(wù)水平等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3.從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓(xùn)、雇員技術(shù)，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵(lì)、權(quán)責(zé)和目標(biāo)一致性的增強(qiáng)等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4.從財(cái)務(wù)角度（financial perspective）一般可選取三類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)：

（1）收入增長(zhǎng)與構(gòu)成指標(biāo)。如各部門的銷售成長(zhǎng)率，新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的構(gòu)成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產(chǎn)力改進(jìn)指標(biāo)。如全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本降低率等指標(biāo)。

（3）資產(chǎn)利用與投資指標(biāo)。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費(fèi)用占銷售的百分比、營(yíng)運(yùn)資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標(biāo)。

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡有利于克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)也有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

KPI（key performance indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績(jī)效指標(biāo)，是衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果最直接的衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值，能使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題，并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計(jì)可操作的量化指標(biāo)。

業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)該結(jié)合電信企業(yè)、部門實(shí)際以及崗位要求，還有相關(guān)的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進(jìn)行全面權(quán)衡。這其中指標(biāo)的針對(duì)性、量化性和目標(biāo)的可達(dá)性尤為重要。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的針對(duì)性確保了績(jī)效考核指標(biāo)有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標(biāo)偏差；業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的量化性便于執(zhí)行人員作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，充分開展考評(píng)的各項(xiàng)工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)可達(dá)性能確?？?jī)效考核具有實(shí)際意義，防止考核出現(xiàn)實(shí)用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系

電信企業(yè)應(yīng)采用“BSC（平衡計(jì)分卡）+KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國(guó)有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核成為可能，進(jìn)而通過(guò)平衡計(jì)分卡提取“KPI”，它主要以四個(gè)緯度來(lái)提取“KPI”指標(biāo)。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場(chǎng)部、號(hào)碼百事通、增值業(yè)務(wù)部等部門，這些部門更強(qiáng)調(diào)高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡(luò)部、維護(hù)部、工程建設(shè)中心、財(cái)務(wù)部等部門，這些部門更趨于嚴(yán)謹(jǐn)；第三類是管控部門，如工會(huì)、綜合管理部、黨群部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)一定要把不同工作的特性融入到績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定當(dāng)中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計(jì)分卡的KPI體系設(shè)計(jì)。

1.前端部門（以市場(chǎng)部為例，如表1）

2.后端部門（以網(wǎng)絡(luò)部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標(biāo)可以看出，在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)上不僅要豐富，而且要做到重點(diǎn)突出。一方面要對(duì)經(jīng)營(yíng)、維護(hù)等部門核心職能的考核加大權(quán)重；另一方面要認(rèn)真評(píng)估考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，努力使考核結(jié)果真實(shí)反映部門業(yè)績(jī)；對(duì)無(wú)法量化考核也無(wú)法按重點(diǎn)工作考核但對(duì)上下游部門又特別重要的內(nèi)容，以內(nèi)部服務(wù)承諾的形式進(jìn)行考核，力求使考核工作更加全面、真實(shí)、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上報(bào)規(guī)定，通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)方法、指標(biāo)解釋、統(tǒng)計(jì)周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責(zé)任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報(bào)送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，防止出現(xiàn)指標(biāo)界定不清、個(gè)人理解不同而導(dǎo)致統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今信息化時(shí)代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，全新條件下如何構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系已成為當(dāng)前電信企業(yè)深入推進(jìn)轉(zhuǎn)型需要關(guān)注的焦點(diǎn)課題。目前電信企業(yè)要構(gòu)建一套完整、科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系仍需要不斷與時(shí)俱進(jìn)的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績(jī)效考核的工作實(shí)踐中，針對(duì)不同的考核層面和特點(diǎn)，具體問(wèn)題具體分析，不斷吸收先進(jìn)的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

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