孫平安

[摘要]隨著市場經(jīng)濟(jì)全球化的大發(fā)展，企業(yè)發(fā)展面臨各種挑戰(zhàn)，適者生存的自然法則使得企業(yè)的并購成為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)核心競爭力的有效手段。一時間企業(yè)并購蔚然成風(fēng)，但是并購過程中卻面臨著這樣那樣的問題，最關(guān)鍵的就是沒有解決好人力資源管理問題。把人用好了企業(yè)并購才有可能成功。人力資源管理創(chuàng)新是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,本文就是基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應(yīng)的對策建議。

[關(guān)鍵詞]并購人力資源管理可持續(xù)發(fā)展

中國多年的市場開放和經(jīng)濟(jì)改革，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，特別是中國在加入WTO后，隨著門戶的開放和資本的流入，越來越多的外資青睞國內(nèi)的商機(jī)，紛紛加入。加入的方式包括成立合資公司或獨(dú)資公司，也有不少外資直接收購或者控股國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。這幾年隨著競爭的加劇和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，控股、收購、合并等公司之間的重組行為越來越多，收購合并的新聞每天都在發(fā)生。

一、人力資源整合管理在企業(yè)并購后的重要性

并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的,這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。

二、人力資源整合管理的實(shí)施

1.成立臨時領(lǐng)導(dǎo)小組

并購后，雙方管理很容易構(gòu)筑敵意，即出現(xiàn)了所謂的界面問題。這種問題的出現(xiàn)需要收購企業(yè)的高層管理者具備有韌性的和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。如果界面的處理過于草率，缺乏權(quán)威，兩個企業(yè)的操作管理者“在桌子上打架”，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，并購企業(yè)需要單獨(dú)組建一個臨時領(lǐng)導(dǎo)小組。小組成員由兼并企業(yè)選派的主持工作的管理人員、部分被兼并企業(yè)員工以及從社會上聘請的企業(yè)人事管理專家組成。當(dāng)人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即宣告解散。

2.制定穩(wěn)定人力資源政策

并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承┤藛T擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)性問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)制度在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的對抗。經(jīng)營不善的被并購企業(yè)在控制權(quán)轉(zhuǎn)移后，可能使其部分員工產(chǎn)生消極的或不正確的心理預(yù)期，管理者擔(dān)心收購后公司的補(bǔ)償會減少、權(quán)力會喪失等。如果處理不當(dāng)，這些憂慮與擔(dān)心必然會引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題。

并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標(biāo)企業(yè)職員的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。要想法設(shè)法留住關(guān)鍵人才,關(guān)鍵人才是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴(yán)重?fù)p害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家,或者是銷售骨干等。

3.主要領(lǐng)導(dǎo)人員的選派

新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達(dá),直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團(tuán)隊的工作活力。這要求被選派的人員具有較高管理素質(zhì)，能取得各方面信任。否則會給被并購企業(yè)的經(jīng)營管理帶來許多不良后果，比如，企業(yè)原有人才流失，固定客戶關(guān)系減少等。

4.加強(qiáng)溝通

在留住目標(biāo)企業(yè)員工后，并購企業(yè)應(yīng)考慮加強(qiáng)并購雙方員工的溝通與交流。并購后雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕推動原有位置的情緒，目標(biāo)企業(yè)員工怕受歧視，當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。為了避免員工抗拒收購，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會議，讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等。事實(shí)上，要發(fā)揮相互整合效果，一定要對其內(nèi)部人員的特性有相當(dāng)?shù)牧私猓⑷〉盟麄兊恼J(rèn)同。對于可用之才，應(yīng)賦予比以前更重的職責(zé)。

在并購?fù)瓿珊蟛灰庇谡{(diào)整薪金體系，而要經(jīng)過一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競爭意識與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。

三、結(jié)語

如果說人力資源管理現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵的話，并購后的人力資源整合管理則是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，企業(yè)并購后的管理是個復(fù)雜過程，有效的人力資源整合管理又并不必然保證企業(yè)并購能成功;但無效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購失敗。

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