【摘 要】 平衡計分卡自1992年問世以來，由于具有使戰(zhàn)略落地并借此在財務(wù)與非財務(wù)、短期與長期、外部與內(nèi)部之間尋找平衡等優(yōu)點，在全球范圍內(nèi)各個領(lǐng)域得到了廣泛運用。將平衡計分卡引入財務(wù)團隊建設(shè)，按照一定的流程進行科學設(shè)計，并注意把握指標設(shè)置中的四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，著力加強配套的機制建設(shè)，形成了一個相對完整的體系；從實施的效果來看，起到了促進企業(yè)財務(wù)績效、財務(wù)團隊整體素質(zhì)以及履職能力提升的效果。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 財務(wù)團隊； 績效考核

財務(wù)團隊的建設(shè)對每一家企業(yè)都至關(guān)重要。筆者擔任一家施工企業(yè)財務(wù)負責人多年，對如何通過制度與文化的約束促進財會隊伍的建設(shè)做過不同的嘗試。近年來，筆者嘗試將平衡計分卡理念引入財務(wù)團隊建設(shè)，從運作的情況來看，在提高財務(wù)團隊的執(zhí)行力與執(zhí)行能力，尤其是將財務(wù)人員凝聚在企業(yè)使命周圍、想方設(shè)法促進企業(yè)價值增長方面發(fā)揮了積極的作用，基本達到了預期效果?，F(xiàn)將相關(guān)體會小結(jié)如下，謹與各位同行共同探討。

一、建立財務(wù)團隊平衡計分卡的六大流程

（一）厘清財務(wù)團隊的使命

財務(wù)團隊應(yīng)踐行企業(yè)的使命，為股東及其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。

（二）確立財務(wù)團隊的核心價值觀

筆者認為，如果剔除不同企業(yè)之間在核心價值觀上的個體差異，財務(wù)團隊的通用核心價值觀至少應(yīng)包括“操守”、“專業(yè)”兩個方面的內(nèi)容。操守可用朱■基總理在北京國家會計學院題寫的校訓“誠信為本、操守為重；堅持準則、不做假賬”來概括?！皩I(yè)”的內(nèi)涵則定義更為廣泛，即作為財務(wù)專業(yè)人士，須以專業(yè)作為在企業(yè)生存與發(fā)展的資本。具體包括：（1）具備按國家法律法規(guī)、會計準則及企業(yè)規(guī)定處理各項財務(wù)業(yè)務(wù)的素養(yǎng)與能力，能夠及時、優(yōu)質(zhì)地提供財務(wù)信息及財務(wù)管理服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價值；（2）具備妥善處理財務(wù)關(guān)系的能力；（3）具備持續(xù)學習的能力，在專業(yè)上追求與時俱進、日臻完善。需要強調(diào)的是，對于財務(wù)團隊而言，對操守的要求應(yīng)甚于對專業(yè)能力的要求。

（三）制定清晰的財務(wù)戰(zhàn)略

不同的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略其實施手段存在差別，但在戰(zhàn)略方向上大同小異，至少會包含：采用各種現(xiàn)代財務(wù)管理工具，優(yōu)化財務(wù)資源配置，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，實現(xiàn)與企業(yè)長期發(fā)展相匹配的財務(wù)業(yè)績；擁有與企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)及發(fā)展速度相匹配的風險管控體系尤其是財務(wù)風險管理體系；暢通有效的財務(wù)信息流，服務(wù)于企業(yè)決策；具備執(zhí)行力與執(zhí)行能力的一流財務(wù)團隊等。

（四）設(shè)定財務(wù)人員業(yè)績評價指標體系

業(yè)績評價指標體系須圍繞使命、核心價值觀，對財務(wù)戰(zhàn)略目標進行分解，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長等四個維度著手，設(shè)定合適的考核指標，并設(shè)立具體的目標值，對低于目標值或高于目標值給出明確、具體的考核（扣分或加分）標準。指標體系應(yīng)著眼于提高財務(wù)業(yè)績、提高內(nèi)外部顧客對財務(wù)人員及財務(wù)工作的滿意度；建立完善的內(nèi)部流程控制及風險控制體系，并在學習與成長維度設(shè)定前置性的要求，以促使財務(wù)人員提高執(zhí)行力與執(zhí)行能力。

（五）對財務(wù)人員進行量化考評

量化考評需把握以下三個環(huán)節(jié)：一是考核的標準、過程及結(jié)果都必須是公平的、透明的；二是對每一項指標都要設(shè)立驗證機制，以確?？己说目勺匪菪?，如：對于內(nèi)部控制制度履行情況的考核，就必須有相應(yīng)的定期抽查機制及抽查記錄，以減少考核過程中的隨意性；三是考評過程是雙向的，對于考評的過程，考核人與被考核人需保持雙向溝通，如果被考核人對考核結(jié)果持異議，必須給予申訴的機會。

（六）考評體系的持續(xù)改進

由于國家、行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)、標準及要求存在變動的可能，考評體系并非一成不變；對于在考評當中發(fā)現(xiàn)的問題也要及時改進，不斷進行完善。因此，考評體系也要形成一個完整的計劃、執(zhí)行、檢查與改進的PDCA循環(huán)。

二、平衡計分卡指標設(shè)置需把握的四個關(guān)鍵問題

如何科學設(shè)置指標，以此引導財務(wù)團隊中的每一位個體凝聚共識并最終達成目標，這是平衡計分卡考核體系能否實現(xiàn)預期目標的關(guān)鍵。筆者認為，在指標設(shè)置中，需重點把握以下四個方面的問題：

（一）要系統(tǒng)分析財務(wù)隊伍客戶的需求，并據(jù)此確定財務(wù)人員生產(chǎn)的核心財務(wù)產(chǎn)品以及財務(wù)服務(wù)

一般人認為財務(wù)隊伍沒有產(chǎn)品，亦沒有客戶，其主要職責就是對內(nèi)外提供財務(wù)信息，但實際情況并非如此。事實上，凡是需要財會人員提供信息及服務(wù)的對象，均是財務(wù)人員的客戶，并可進一步區(qū)分為內(nèi)部顧客與外部顧客。內(nèi)部顧客包括公司高層、其他部門、所屬分支機構(gòu)以及公司員工等；外部顧客至少包括投資者、銀行等金融機構(gòu)、上級主管單位（部門）、稅務(wù)、工商、國資管理等政府部門、企業(yè)的上下游客戶，以及其他與財務(wù)人員發(fā)生財務(wù)關(guān)系的外部單位和個人。財務(wù)產(chǎn)品也包括至少兩個方面的內(nèi)容：一是財務(wù)人員對內(nèi)、外提供的財務(wù)信息，包括法定財務(wù)會計報告及其他非法定財務(wù)相關(guān)信息；二是財務(wù)人員對內(nèi)、外提供的財務(wù)相關(guān)服務(wù)。因此，財務(wù)團隊需根據(jù)內(nèi)外部客戶的需求，確定財務(wù)產(chǎn)品的深度與廣度。由于財務(wù)團隊的資源是有限的，應(yīng)該在財務(wù)產(chǎn)品序列中明確哪些是財務(wù)團隊最重要的產(chǎn)品及最需保持的品質(zhì)。

（二）所有的考核指標及考核分值都必須是可量化的，以避免考核的主觀隨意性

財務(wù)維度指標相對比較好量化，但在其他維度的指標量化上可能會遇到困難，這時，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，想方設(shè)法使考核的指標值的計量具有可操作性。如對于顧客維度的考核，可約定不同投訴的級次、頻次以及收到投訴后申辯的結(jié)果，確定扣分的標準，也可根據(jù)獲得內(nèi)外部表彰的級次、跨專業(yè)的影響力設(shè)置不同的加分標準；對內(nèi)部流程方面，可區(qū)分輕微的不符合項、一般不符合項以及重大不符合項，對于不同性質(zhì)的不符合項確定不同的評價標準，對于特別重大不符合項如小金庫等行使否決權(quán)；在學習與成長維度方面，對于培訓以參加的課時、培訓效果（考試成績）作為量化標準，對獲得學歷及職稱、承擔課題、發(fā)表論文等都分門別類地予以明確不同檔次的加分標準，使財務(wù)人員在考核前就十分清楚地了解如何開展各項工作可能獲得更高的考核分值，以此引導財務(wù)人員的行為與績效達到考核者的預期。

（三）結(jié)合企業(yè)的實際情況，量身打造四個維度的考核指標

不同的企業(yè)有不同的需求，但某些指標可能是共性的；另外，對于不同的財務(wù)人員，職責定位不同，其考核的具體指標也可能存在差異。

1.財務(wù)維度的指標應(yīng)與企業(yè)的價值管理相關(guān)，如利潤總額、成本費用占主營業(yè)務(wù)收入的比重、凈資產(chǎn)收益率、EVA、投入產(chǎn)出比、應(yīng)收賬款回收率等；對于部分成本中心的財務(wù)人員，財務(wù)維度的指標應(yīng)著重于成本費用降低率或成本費用控制在預算（標準）之內(nèi)的情況。有一種觀點是，財務(wù)業(yè)績指標完成情況受各種內(nèi)外部因素的制約，據(jù)此來考核財務(wù)人員有失偏頗。但是，如果因此而不考核，會使財務(wù)人員在價值創(chuàng)造方面喪失動力，缺乏使命感。因此，可設(shè)置補償機制，如果財務(wù)人員可以出示相關(guān)的資料，證明已在價值創(chuàng)造中恪盡職守并且采取了積極措施，那么當財務(wù)績效未達相關(guān)標準時，其考核責任可部分豁免。

2.顧客維度的指標應(yīng)傾向于內(nèi)外部顧客的滿意度以及提供的財務(wù)產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量。在筆者設(shè)置的平衡計分卡考核指標體系里，包括投訴管理、限時辦結(jié)兩個基準項，另包括職務(wù)認可度、客戶認可度兩個附加項。投訴管理主要是受理來自內(nèi)外部客戶的投訴；限時辦結(jié)主要是在規(guī)定的時間內(nèi)按時按質(zhì)地完成內(nèi)外部財務(wù)產(chǎn)品，以獲取客戶的認可；職務(wù)認可度鼓勵財務(wù)人員承擔跨專業(yè)的管理任務(wù)并獲得相應(yīng)的職務(wù)晉升；客戶認可度是指獲得各種內(nèi)外部表彰。各企業(yè)可以根據(jù)各自的實際情況，分別設(shè)置適合自己的考核指標。

3.內(nèi)部流程控制維度的指標側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制及相關(guān)的風險管理。主要包括：財務(wù)人員是否恪盡職守；經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理是否遵循了上級及公司內(nèi)部的流程與標準；所有的會計處理是否遵循了會計處理規(guī)定；相關(guān)內(nèi)部牽制及其他內(nèi)控措施是否實施到位；對內(nèi)外提供的財務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)是否遵循了時間、質(zhì)量、程序上的要求。上述要求應(yīng)屬于考核的必要條件，對于個別嚴重的不符合法律及內(nèi)部流程的情況，需采取零容忍的手段。

4.學習與成長維度。學習與成長是使財務(wù)團隊永葆活力及成長性的重要組成部分，主要是保證財務(wù)人員能夠?qū)Ｗ⒂趯I(yè)技能的提升、確保執(zhí)行力及執(zhí)行能力，以及財務(wù)人員后備中堅力量的培養(yǎng)。主要包括：參加學習培訓（包括職業(yè)操守及專業(yè)技能的培訓）、導師帶徒、承擔課題、論文發(fā)表、職稱晉升、學歷提升、獲取職業(yè)資格、參加專業(yè)競賽等。學習培訓，可把參培時間及參培的效果（培訓成績）納入考核；導師帶徒方面，新員工的考評成績?nèi)绾?，直接影響其指導老師的考評成績，以此方式促使財務(wù)團隊專業(yè)技能整體提升。

（四）考核指標的彈性設(shè)置是必須考慮的問題

彈性設(shè)置主要體現(xiàn)在兩個方面：一是由于處于不同類別財務(wù)崗位的人員所承擔的責任及發(fā)揮的作用不同，因此，在指標的設(shè)置上，對于各類財務(wù)人員應(yīng)實施差異化考核，如對于主管、會計、出納所掛鉤的主要財務(wù)業(yè)績考核應(yīng)該是有差異的，以促使每一位財務(wù)人員都把主要的精力放在其主要職責范圍之內(nèi)。二是要合理區(qū)分必須項與附加項。對屬于崗位說明書中包含的必須完成的規(guī)范性事項，如企業(yè)財務(wù)業(yè)績的情況、履行業(yè)務(wù)流程的情況等，可以設(shè)置為必須項，未達考核要求即扣分；其他諸如崗位職責未明示或超出崗位職責但屬鼓勵的事項，如提高專業(yè)技能、獲取職業(yè)資格、導師帶徒、獲得客戶的特別嘉獎等，可以進行加分。

三、與平衡計分卡考核配套的機制建設(shè)

（一）要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及管理體系兼容

推行財務(wù)團隊的平衡計分卡考核，不一定要求企業(yè)已整體推行平衡計分卡，但一定要求財務(wù)團隊的考核體系能夠與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略及管理體系無縫對接。只有這樣，財務(wù)團隊的平衡計分卡考核才有生存的土壤及發(fā)展的空間，并能真正助力企業(yè)的發(fā)展。

（二）要有明確的財務(wù)崗位職責描述及清晰的管理流程與標準

由于平衡計分卡的考核體系是建立在企業(yè)已有明確的內(nèi)部管理要求的基礎(chǔ)之上，因此在建立平衡計分卡考核體系之前，至少應(yīng)對每個財務(wù)人員的工作崗位職責進行清晰的描述，包括每個崗位的工作范圍、服務(wù)的內(nèi)外部顧客清單、在什么時點和用何種要求及標準提供財務(wù)產(chǎn)品及服務(wù)等。各崗位之間的責任與權(quán)限應(yīng)清晰明確、不重不漏，管理標準體系則側(cè)重于對所有財務(wù)事項的精準描述，包括經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理流程及控制標準、內(nèi)外部財務(wù)信息及服務(wù)清單（包含財務(wù)信息及服務(wù)標準、提供時間及頻次、提供范圍、信息反饋的處理）等，以此保持財務(wù)人員在工作中有據(jù)可依，考核時也有據(jù)可查。

（三）要建立與考核機制配套的財務(wù)人員職業(yè)生涯規(guī)劃

對于企業(yè)的財務(wù)人員，其職業(yè)生涯必須是可預期的，也就是說，是以考核為手段，促使財務(wù)人員在追逐好的考核績效以實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的同時，促進企業(yè)財務(wù)績效的提升以及財務(wù)隊伍整體素質(zhì)的提升。因此，平衡計分卡考核必須是企業(yè)財務(wù)人員主要的激勵約束機制，考核的結(jié)果與內(nèi)部晉升、收入分配等掛鉤，使考核的成績不僅在財會隊伍內(nèi)部得以共享，更可直接影響該員工的職業(yè)發(fā)展生涯。

（四）要設(shè)立幫扶機制

對于考核靠前的員工，需進行有效的激勵；對于考核靠后的員工，也要堅持不拋棄、不放棄的原則，并在一定的時間段內(nèi)設(shè)置輔導期（如半年或一年），在輔導期內(nèi)工作仍然沒有改進的，需降級使用直至解除勞動合同。

【參考文獻】

[1] 劉愛軍.從經(jīng)濟學視角談集團財務(wù)管控[J].財政監(jiān)督，2011（8）：22—23.