郭麗
摘 要:EPC項目合同管理是項目管理的核心,貫穿項目投標(biāo)執(zhí)行的全過程。加強(qiáng)EPC項目合同管理是EPC項目順利執(zhí)行及實現(xiàn)工期、質(zhì)量等目標(biāo)的關(guān)鍵,也最終保障項目的經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。文章簡要闡述EPC項目合同管理的方法。
關(guān)鍵詞:EPC 總包商 分包商 主合同
中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1004-4914(2012)03-252-02
EPC工程項目是總承包商受業(yè)主的委托,按照合同約定對項目的設(shè)計、采辦、施工、試運等進(jìn)行全面的承攬,最終向業(yè)主交付具備使用條件的工程;業(yè)主僅負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。而總承包商統(tǒng)一對分包商的工作向業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC項目總合同及大量分包合同的管理,在EPC項目管理中起著極為重要的作用,可以說合同管理的效果決定著EPC項目管理的成敗。下面就EPC合同管理的幾個方面淺析EPC合同管理的方法。
一、主合同管理
EPC總承包項目合同管理的重中之重是主合同管理,主合同管理是從投標(biāo)一直貫穿到項目最終交驗全過程中的,主要分為:
1.合同簽訂管理。從投標(biāo)開始就要詳盡了解招標(biāo)文件的具體要求,一旦中標(biāo),在合同條款的談判過程中,應(yīng)注意以下幾點:首先,合同文字的準(zhǔn)確性,有些合同條款因缺乏準(zhǔn)確性,就會導(dǎo)致雙方理解上的分歧,將引起合同執(zhí)行過程中的爭議。再次,合同約定內(nèi)容必須全面,部分承包商為礙于各種原因,對業(yè)主責(zé)任和爭議事項解決等問題不善于提出,但業(yè)主責(zé)任和承包商責(zé)任等一樣是十分重要的合同條款,應(yīng)和合同價款、支付方式、爭議解決等問題一樣作為合同最核心的問題,明確清晰地表明。
2.合同整理。合同簽訂后,總承包商合同部門和主要合同執(zhí)行人員需要全面熟悉合同條款,明確合同要求。并在項目組建之初,組織項目全體管理人員學(xué)習(xí)合同條款,各部門明確自身工作范圍,熟悉對本約定的合同條款,了解合同整體要求。合同部門在這個階段要做的主要工作為:首先,分析統(tǒng)計工作范圍,主要包括,工作范圍及雙方責(zé)任劃分,將范圍內(nèi)的工作匯成清單,并明確責(zé)任界限,同時,明確設(shè)計、采辦、施工各部門工作界面劃分,做好分工。其次,分析工期,根據(jù)合同工期及里程碑要求,明確工期要求,制定項目計劃,做好項目進(jìn)度控制。再次,熟悉合同中對工作標(biāo)準(zhǔn)的要求,明確合同執(zhí)行使用的規(guī)范,做好質(zhì)量控制。最后,分析研究合同中的罰款條款,并書面通報給項目執(zhí)行管理人員。另外,要明確合同價款,付款條件及方式等條款。
3.工作量變更控制和管理??偝邪贤瑸楣潭們r合同,合同中必須有明確的工作范圍,由于初步設(shè)計的詳盡程度有限,在項目執(zhí)行過程中應(yīng)該不斷明確合同范圍,并以會議紀(jì)要等形式予以確定,防止業(yè)主反復(fù)調(diào)整工作范圍及工藝技術(shù)等問題。合同執(zhí)行中業(yè)主也經(jīng)常增加一些臨時性的工作,總承包商應(yīng)該明確工作范圍,及時確定工作量的變更,并以書面的形式經(jīng)業(yè)主確認(rèn),如較大的工作量變更和工作范圍變更,應(yīng)該隨之變更合同。
4.合同工期管理??偝邪贤幸话銜鞔_項目重要節(jié)點里程碑,項目執(zhí)行過程中應(yīng)嚴(yán)格按照里程碑節(jié)點實現(xiàn)項目進(jìn)度,同樣,應(yīng)該做好分包商進(jìn)度管理,以實現(xiàn)項目工期。保證項目工期,項目工程款按照合同規(guī)定如期回收的基本保證。
5.合同費用管理。根據(jù)主合同約定的支付方式,了解支付工程款的條件,在不影響整體進(jìn)度的前題下,首先促成里程碑要求的付款條件,從而更有利于工程款的盡早回收。
6.合同索賠管理。EPC項目的特點決定EPC項目執(zhí)行過程中具有復(fù)雜的合同關(guān)系,同時周期長、工程涉及方面廣等特點,這個過程中難免出現(xiàn)許多爭議,這是EPC項目合同管理的重點工作。
在明確合同對業(yè)主及總包方雙方的工作范圍要求后,合同執(zhí)行過程中發(fā)生糾紛或者一方違約的事件時,應(yīng)該及時收集證據(jù),特別是書面的簽字文件或者照片等證據(jù)。EPC項目中的監(jiān)理,也起到協(xié)調(diào)和見證解決糾紛的作用。
總承包商應(yīng)及時做好證據(jù)收集、整理、篩選工作,明確索賠內(nèi)容,及時提出索賠信函,并將相關(guān)資料和信函存檔。FIDIC條款中,規(guī)定一般索賠通知應(yīng)該在事件發(fā)生后28日內(nèi),所以及時收集證據(jù),迅速形成書面文件,發(fā)出索賠信函是很重要的。
7.合同收尾工作管理。在EPC項目執(zhí)行過程中除了要重視最終驗收,過程中的驗收工作也要及時,所有工作環(huán)節(jié),及時得到監(jiān)理和業(yè)主的驗收認(rèn)可,不論是中間驗收還是最終驗收,一定要形成書面簽字文件,對工作描述應(yīng)全面,以便成為結(jié)算的有力證據(jù)。
二、分包合同管理
1.分包計劃。合同簽訂后,總承包商全面熟悉合同條款,明確合同要求,分析統(tǒng)計工作范圍,工作范圍及雙方責(zé)任劃分,將范圍內(nèi)的工作匯成清單,并明確責(zé)任界限,根據(jù)清單合理分工。這時候即可制定分包計劃,明確EPC項目中的分包工作范圍和分包工作量,確定分包工作的開始時間,從而確定分包合同開展時間和簽訂時間。項目執(zhí)行過程中,按照計劃有序開展分包工作。做好標(biāo)段劃分,將各個分包商間的工作界面劃分清楚,避免漏項。
2.招標(biāo)管理。做好招標(biāo)工作是合同順利簽訂和執(zhí)行的前提基礎(chǔ)。招標(biāo)工作的主要程序是:招標(biāo)文件編制、資質(zhì)審查、標(biāo)書發(fā)售、標(biāo)書澄清答疑、評標(biāo)議標(biāo)及授標(biāo)等程序。EPC項目選擇合適的分包商,也影響著項目執(zhí)行的情況,應(yīng)選擇有經(jīng)驗的、具有良好信譽的公司。
3.分包合同簽訂。分包合同文本的編制、談判、修改工作是合同簽訂工作的重點,合同文本要全面有效體現(xiàn)雙方權(quán)責(zé),基于招標(biāo)文件,系統(tǒng)完備體現(xiàn)各方的責(zé)任、權(quán)利、工作范圍等,使分包合同的條款、工期、付款條件、質(zhì)量要求等內(nèi)容與主合同符合。對合同風(fēng)險和合同條款合理性應(yīng)召開會議審核。
4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同數(shù)量較多,各個分包商間工序穿插,就必須做好分包合同執(zhí)行的監(jiān)督和溝通協(xié)調(diào)工作。對各個分包商的各個環(huán)節(jié)、動態(tài)要及時獲得信息,并傳遞給相關(guān)分包商,以便項目順利開展。合同簽訂后,首先進(jìn)行合同交底,將合同涉及的各方匯集,明確合同的責(zé)任及合同實施的方法及要求。再次,合同執(zhí)行情況的追蹤,對于合同執(zhí)行的差異及時發(fā)現(xiàn),并制定方案補救,防止問題的擴(kuò)大。
5.建立分包合同信息化管理系統(tǒng)。EPC項目合同涉及信息龐大,傳統(tǒng)的管理方法無法滿足合同管理的實際需要,采用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng),能夠大大促進(jìn)合同管理的時效。利用成熟的軟件或者自有開發(fā)的小軟件,實現(xiàn)合同管理的現(xiàn)代化。
三、采購合同管理
采購合同是總承包項目的重點工作,從采辦占合同總金額比例就不難看出,采辦合同數(shù)量多,采辦種類多,涉及面廣。采辦合同的招標(biāo)及合同簽訂程序除了分包合同的相同內(nèi)控程序外還應(yīng)注意以下幾點:
1.采辦物資規(guī)格技術(shù)的確認(rèn)。采辦設(shè)備及材料的技術(shù)參數(shù)及規(guī)格,采辦人員必須反復(fù)與廠家和設(shè)計確認(rèn),出現(xiàn)變更時,應(yīng)及時通知,此項工作尤為重要。
2.采辦備品備件。采辦備品備件是采辦工作容易出錯的方面。越是容易忽視的方面越容易出錯,即使是備品備件之類,也應(yīng)反復(fù)確認(rèn)。
3.采辦設(shè)備界面劃分。采辦設(shè)備的外部接口的供應(yīng)范圍劃分,經(jīng)常出現(xiàn)錯誤和不明確的現(xiàn)像,一定要認(rèn)真復(fù)核供貨范圍。
4.盤點采購合同。采辦合同全部或基本全部簽訂,項目部應(yīng)組織設(shè)計和施工部門會同采辦部,共同盤點,防止漏項,對于漏項的應(yīng)及時組織采購。
EPC項目的管理中,一旦實施好項目的合同管理,也就是等同于實施好了項目管理。可見合同管理的重要性,合同管理的加強(qiáng),將有利于項目的順利執(zhí)行和最終效益的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
支浩.淺談國內(nèi)設(shè)計單位參與國際工程所面臨的問題.山西建筑,2008(11)
(作者單位:中國石化集團(tuán)公司中原石油勘探局工程建設(shè)總公司 河南濮陽 457001)
(責(zé)編:賈偉)