羅影

2012年初，ST金花（600080.SH）發(fā)布年度業(yè)績預(yù)告：“預(yù)計(jì)2011年度歸屬于上市公司股東的凈利潤約為1.64億元,較上年同期增長約389.3%?！?/p>

對于已戴了近4年ST、*ST帽子的金花股份來說，這樣的業(yè)績實(shí)屬不易。

在接受《英才》記者采訪時(shí)，金花企業(yè)集團(tuán)總裁吳一堅(jiān)坦言，這主要?dú)w功于集團(tuán)這兩年主業(yè)相對集中了：“過去我們做多元化投資，真正用于生產(chǎn)性經(jīng)營的投入不是很大?，F(xiàn)在看來，確實(shí)有很多不足和失誤，經(jīng)過這幾年的重組整治，目前主業(yè)開始突出了?！?/p>

看來，曾被視為“多元化典型”的金花集團(tuán)，正在走向回歸之路。

彎路

有人曾這樣描述當(dāng)時(shí)吳一堅(jiān)的工作：“他不是在尋找新項(xiàng)目的路上、就是在為新項(xiàng)目尋找資金的路上。”

面對《英才》記者，吳一堅(jiān)坦陳自己當(dāng)初沒能繞開那個(gè)時(shí)代民營企業(yè)共同的“誘惑”：市場機(jī)遇驅(qū)動(dòng)的非相關(guān)多元化?！敖鸹ㄔ诤芏痰囊欢螘r(shí)間內(nèi)膨脹得非?？?，看似龐大，但并不強(qiáng)大?！?/p>

雖然從一開始，吳一堅(jiān)就為金花企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了兩大主產(chǎn)業(yè)：醫(yī)藥和商業(yè)零售。但他坦承，當(dāng)時(shí)自己并沒有真正把精力、財(cái)力、人力、物力都投向這兩塊，而是“看到哪里賺錢就到哪里去、哪里有機(jī)會(huì)就往哪里撲”。

早在1997年，金花集團(tuán)就將旗下的醫(yī)藥業(yè)務(wù)拿到上交所上市，籌得1.8億元資金。此后又在2000年配股融資2.3億元。

2001年，通過收購香港上市公司一木國際（00162.HK），金花集團(tuán)又成功地將其商業(yè)零售板塊在海外借殼上市。

10年前就擁有上海、香港兩家上市公司，可以說，金花集團(tuán)的起點(diǎn)相當(dāng)不錯(cuò)。那么，接下來是借助資本市場的力量打造一流產(chǎn)品品牌？還是將上市公司作為融資渠道、帶動(dòng)集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展？

顯然，吳一堅(jiān)選擇了后者。金花集團(tuán)踏上了長達(dá)十多年的多元化之路。

“鼎盛”時(shí)期，金花企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)，從汽車服務(wù)中心到拍賣公司、從影視制片到物業(yè)管理、從游輪到酒店、從高爾夫到軟件開發(fā)、從金融信托到高速公路……無所不包。

如此龐大的投資，理應(yīng)有相應(yīng)的管理配套和人才配套，但回顧過去，吳一堅(jiān)不得不承認(rèn)，當(dāng)時(shí)的金花集團(tuán)其實(shí)并不具備這些條件。

“那時(shí)候金花的投資質(zhì)量不是很高，在融資、財(cái)務(wù)組合、現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)和分配方面，我們做得不太科學(xué)，很容易造成現(xiàn)金流緊張、斷裂。同時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的脫節(jié)、經(jīng)營核算過程的不完善、計(jì)劃不夠周密，又造成了很多投資沒有達(dá)到應(yīng)有的效應(yīng)，沒有在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)得到相應(yīng)的回報(bào)?！?/p>

由于投資太分散，金花一直背負(fù)著龐大的財(cái)務(wù)費(fèi)用。2003年，國家開始宏觀調(diào)控，巨額銀行欠款和逾期未還利息成了壓在金花頭上的兩座大山。事實(shí)上，從2002年之后，A股上市的金花股份就一次也沒有進(jìn)行過分紅配股。

吳一堅(jiān)在采訪中并不回避這一點(diǎn)，但他認(rèn)為這不是金花一家的問題：“多元化是中國民營企業(yè)或者是非公有經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的特殊現(xiàn)象，我國的市場龐大，隨著改革開放，各種機(jī)會(huì)非常多。而民營經(jīng)濟(jì)在初級階段，考慮的不是規(guī)模，是怎么能夠賺到利潤，因此在這種環(huán)境和思想下，什么賺錢就做什么，什么容易就做什么，結(jié)果就造成了涉及的行業(yè)很雜，但就是不大?！?/p>

對金花這樣的民營企業(yè)來說，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，需要想清楚的是：所有的機(jī)會(huì)都是有成本的，你的管理跟不跟得上？研發(fā)跟不跟得上？現(xiàn)金流跟不跟得上？市場培育和營銷策劃跟不跟得上？

不少民營企業(yè)在最初的多元化擴(kuò)張之后，都開始逐漸實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，以降低多元化程度，集中資源于某幾項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，甚至單一核心業(yè)務(wù)，比如早期的萬科。

《財(cái)富》雜志曾經(jīng)做過一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)：全球500強(qiáng)企業(yè)中，單項(xiàng)產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強(qiáng)總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%—95%的有194家，占38.8%；相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。這說明500強(qiáng)企業(yè)品牌的核心競爭力來自于最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。

回歸

雖然彎路走得比別人更長些，好在金花終于也開始走向回歸之路。

曾經(jīng)崇尚“快”和“變”、誓言“絕不放過任何一個(gè)好項(xiàng)目”的吳一堅(jiān)，如今在接受《英才》記者采訪時(shí)，開始談?wù)?、談“關(guān)停并轉(zhuǎn)”：“我們現(xiàn)在把兩大主產(chǎn)業(yè)之外的其他產(chǎn)業(yè)逐步整合，該處置的處置，該轉(zhuǎn)讓的轉(zhuǎn)讓?！?/p>

如今，以ST金花為核心的生物制藥板塊，和以世紀(jì)金花為核心的商業(yè)流通板塊，是金花企業(yè)集團(tuán)的兩大主產(chǎn)業(yè)。

據(jù)吳一堅(jiān)介紹，世紀(jì)金花旗下包括7家購物中心和20多家宜品生活超市，主要布局在西北地區(qū)。近幾年來，每年以超過50%的速度增長。2010—2011年，世紀(jì)金花獲得弘毅資本兩筆、共13億元投資。

在醫(yī)藥方面，人工虎骨粉和轉(zhuǎn)移因子是ST金花的兩大主要利潤來源。二者都是金花擁有獨(dú)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)的原料藥，可以衍生出很長的產(chǎn)品線。

ST金花在醫(yī)藥主營業(yè)務(wù)上一直做得不錯(cuò)，“它前些年虧損主要是因?yàn)閭鶆?wù)原因，基本上從2010年之后，債務(wù)問題逐漸得到解決，公司業(yè)績就開始好轉(zhuǎn)，它的主營業(yè)務(wù)其實(shí)一直挺不錯(cuò)的?！鄙虾ＷC券分析師趙冰對《英才》記者表示。

根據(jù)財(cái)報(bào)，2011年上半年，ST金花在醫(yī)藥工業(yè)上實(shí)現(xiàn)收入6832萬元，同比增長24.8%，毛利率高達(dá)77.19%。行業(yè)分析師表示，這主要是因?yàn)楣尽暗兔钠账帢I(yè)務(wù)下降，而高毛利的金天格膠囊繼續(xù)保持高增長，占比提高”。金天格膠囊即是用人工虎骨粉入藥的國家中藥一類新藥。

通過出售非核心資產(chǎn)和債務(wù)重組之后，“瘦身”的金花，或?qū)⒃诓痪煤笳鬝T的帽子，輕裝上陣。

現(xiàn)在，在金花企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)站上，對于集團(tuán)業(yè)務(wù)的描述還是“涉足投資、制藥、商貿(mào)、房地產(chǎn)、酒店、高爾夫、新能源等領(lǐng)域”。

對此，吳一堅(jiān)的解釋是：“除了制藥和商業(yè)流通，其他業(yè)務(wù)都是輔助性的，比如酒店，是圍繞著上市公司的會(huì)議接待做的；而高爾夫球場，也是為了招待客戶、為了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境服務(wù)的?！?/p>

金花企業(yè)集團(tuán)今后還會(huì)朝多元化的方向發(fā)展嗎？對于此問題，吳一堅(jiān)的回答堅(jiān)決果斷：“肯定不會(huì)了?！?/p>