“我不相信兩個(gè)爛蘋果能做出一盤好沙拉。”當(dāng)年，一位國(guó)際航空界的重量級(jí)人物說(shuō)這句話的時(shí)候，他可能并不知道，正準(zhǔn)備操刀東方航空和上海航空兩個(gè)“ST”公司重組的劉紹勇，拾掇“爛攤子”很有一套，“勇哥”正是因此得名。

兩年之后，這位重量級(jí)人物特意為了那句話，向劉紹勇致歉。

“您講的爛蘋果做沙拉可能是物理反應(yīng)，可東航和上航的重組屬于化學(xué)反應(yīng)?！眲⒔B勇的回應(yīng)，讓兩人撫掌而笑。

不過(guò)，直到現(xiàn)在，回想起接手東航，劉紹勇仍會(huì)感嘆那個(gè)戲劇性的經(jīng)歷：2008年12月12日，上午還是南航的總裁、董事長(zhǎng)（集團(tuán)總裁、股份公司董事長(zhǎng)），下午就變成東航的總裁、董事長(zhǎng)了，“沒(méi)任何的思想準(zhǔn)備。”

沒(méi)思想準(zhǔn)備的，還有一個(gè)人——曾任國(guó)航股份公司總裁的馬須倫。2008年3月間，東航云南分公司“返航門”事件，震驚業(yè)界。聽(tīng)聞消息，正在中央黨校學(xué)習(xí)的馬須倫心里一驚，“這下東航真是要完了”。沒(méi)成想，幾個(gè)月后，馬須倫便從國(guó)航的位置上，一屁股坐到了東航股份公司總經(jīng)理的辦公桌后。

“十萬(wàn)火急”的調(diào)令，“劉馬組合”的強(qiáng)檔，足可見(jiàn)彼時(shí)東航的命懸一線。

大手術(shù)

究竟有多糟？

八個(gè)字：資不抵債、入不敷出。

巨虧138億元，每天虧損近4000萬(wàn)元。資產(chǎn)負(fù)債率115%，凈資產(chǎn)-110億元。

“每天虧4000萬(wàn)，每小時(shí)虧166.667萬(wàn)，每分鐘虧2.78萬(wàn)。我們坐這兒開(kāi)會(huì)，聽(tīng)到的就是銀子嘩嘩往外流的聲音。”見(jiàn)過(guò)大場(chǎng)面的劉紹勇，也吃了一驚。

公司自然不會(huì)因?yàn)樘潛p就倒閉，但資金鏈斷裂，就基本等于沒(méi)了呼吸。銀行老貸催逼，新貸不貸，供應(yīng)商也翻起了白眼，律師函雪片兒似的往劉紹勇桌子上落。

生死的問(wèn)題之外，信心和信任，也成了東航的危機(jī)。

那個(gè)時(shí)候，打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)搜東航，多半的新聞跟“門”有關(guān)：返航門、貪腐門、辭職門、官司門……幾乎就是民航負(fù)面新聞的代名詞。

馬須倫第一次參加?xùn)|航股東大會(huì)，就被小股東提了要求：“我買東航的股票，股價(jià)高的時(shí)候沒(méi)拋，就是對(duì)東航有信心，可這幾年沒(méi)見(jiàn)你們分過(guò)一次紅，希望你們新班子上來(lái)以后給我們分點(diǎn)兒紅。”

對(duì)于東航，劉紹勇不算“新官”，所以沒(méi)有三把火，只有三句話：換班子、籌票子、找路子。

183個(gè)處級(jí)以上的干部退居二線，103個(gè)中高層管理崗位公開(kāi)競(jìng)聘，200多名朝氣蓬勃的年輕干部閃亮登場(chǎng)，搞定了東航員工之前心中認(rèn)為最不可能“動(dòng)”的人的問(wèn)題”。

反倒是“上面的領(lǐng)導(dǎo)”對(duì)這么大的動(dòng)作有些擔(dān)心。劉紹勇回答說(shuō)，只要道理講透，東航干部還是有覺(jué)悟，能扛住的。果然，平穩(wěn)過(guò)渡。

“四兩撥千斤”完成初步改革，接下來(lái)就是“止血、斷臂、輸血、造血”的執(zhí)行了。

絕地重組

有人說(shuō)，東航和上航重組，是1加1。但怎么看，怎么像-1加-1。

兩個(gè)都是內(nèi)憂外患，掛著ST，甚至等著被摘牌的“垃圾股”。

劉紹勇自稱是“非激進(jìn)型改革者”，但在接盤東航后的第6個(gè)月，就“激進(jìn)”了一把——宣布東航與上航重組。折騰了十多年也沒(méi)湊在一起的“兩個(gè)爛蘋果”，終于擺成了一盤。只是劉紹勇要做的不是沙拉，而是大餐。

兩個(gè)ST公司，中央企業(yè)和地方企業(yè)的重組，1100億資產(chǎn)的整合，涉及7萬(wàn)人的生存發(fā)展問(wèn)題，這已經(jīng)不是從企業(yè)角度而言的問(wèn)題了。

更何況，這期間還要搞“減薪”和“大換血”——管理干部減薪30%，70%的管理崗位重新競(jìng)聘上崗。基層員工沒(méi)減薪。因此，隊(duì)伍整體保持住了穩(wěn)定，為重組奠定了基礎(chǔ)。

“物極必反”，反正是兩個(gè)垂死公司，不如“合力”博一把。過(guò)去，難兄難弟，打來(lái)打去，誰(shuí)都不行了?，F(xiàn)在，重組成一家公司，市場(chǎng)控制力增強(qiáng)一大截，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)。

如果這么簡(jiǎn)單，重組何必拖個(gè)十多年？

“如果遇到困難，知難而退，最后困難必然會(huì)變成災(zāi)難?！憋w行員出身的劉紹勇有著哲人的思維，在他看來(lái)，東航、上航之前走向?yàn)?zāi)難性局面的原因，就是躲避問(wèn)題，回避矛盾，結(jié)果就是困難的疊加。

“任何企業(yè)的重組，與其說(shuō)是資產(chǎn)的重組，不如說(shuō)是心理的重組?！贝蜷_(kāi)心結(jié)，合并重組后的新東航成本費(fèi)用降低，規(guī)模效益提升，自然就產(chǎn)生了“化學(xué)反應(yīng)”。

后來(lái)有人問(wèn)劉紹勇如何使1+1>2？

“解決1+1>2的問(wèn)題，就得先解決1+1=1的問(wèn)題，也就是文化融合的問(wèn)題。如果公司走到了一起，員工卻心不往一處想，沒(méi)有共同的文化，就不可能創(chuàng)造出1+1>2的價(jià)值。”劉紹勇說(shuō)，其實(shí)上航和東航有很多共同點(diǎn)，心細(xì)、執(zhí)著、很時(shí)尚。

2010年的上海世博會(huì)，讓東航抓住機(jī)會(huì)，漂亮的打了場(chǎng)“揚(yáng)名之戰(zhàn)”，投入7個(gè)億，賺回40個(gè)億。同時(shí)也賺回了團(tuán)隊(duì)的士氣，股東的信任，社會(huì)的認(rèn)可。

找準(zhǔn)方向

之前的東航為什么就不行呢？這是很多人想要弄明白的問(wèn)題，也包括劉紹勇。

2010年，劉紹勇上了一趟井岡山，體會(huì)頗深?！耙粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)領(lǐng)袖，一條道路，這太重要了。毛主席講一條道路是什么？就是一個(gè)戰(zhàn)略，管好一個(gè)班子，找準(zhǔn)一個(gè)方向?！?/p>

戰(zhàn)略迷失，這是外界對(duì)于此前東航式微的普遍評(píng)論。

實(shí)際上，過(guò)去的東航并非沒(méi)有戰(zhàn)略。2003年時(shí)，東航就發(fā)起“保衛(wèi)大上?！钡膽?zhàn)略調(diào)整，將全國(guó)14家分、子公司的一部分機(jī)隊(duì)和機(jī)組調(diào)集到上海市場(chǎng)，并一度將東航在上海的市場(chǎng)份額從31%提升到了36%。

但后來(lái)發(fā)生的包頭空難和一系列事件，以及地方分公司與總部間的利益問(wèn)題爆發(fā)。東航非但在上海市場(chǎng)沒(méi)能繼續(xù)擠壓對(duì)手，還在云南、西北等優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退。因此，“保衛(wèi)大上?！币脖辉S多人認(rèn)為是東航戰(zhàn)略決策的失敗。

不過(guò)，時(shí)任國(guó)航股份公司總裁的馬須倫并不這么想?！皷|航這個(gè)思路是對(duì)的，上海要建航空樞紐，又是東航大本營(yíng)，所以往上海調(diào)集力量沒(méi)錯(cuò)，可后來(lái)又回去了。我一問(wèn)，說(shuō)分、子公司，地方政府意見(jiàn)都很大，扛不住了，主要是事前沒(méi)有給大家講透，沒(méi)有統(tǒng)一思想?！?/p>

曾經(jīng)的東航，因?yàn)閼?zhàn)略搖擺而沉淪。但上海作為航空樞紐、作為東航大本營(yíng)，保衛(wèi)是必須的。

經(jīng)過(guò)東上重組和世博會(huì)兩場(chǎng)硬仗之后，東航占據(jù)了上海市場(chǎng)的一半份額，也確定了全新的戰(zhàn)略目標(biāo)：將東航建設(shè)成為規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司，重點(diǎn)抓好上海、西安、昆明等三個(gè)樞紐的建設(shè)。

人努力、天幫忙、政策好。這是劉紹勇總結(jié)出的東航三年重生路的關(guān)鍵因素。

2009年，依靠國(guó)家的注資，政府支持下的重組，東航避免了破產(chǎn)命運(yùn)；2010年，世博會(huì)為東航帶來(lái)咸魚(yú)翻身的重要機(jī)遇。但在劉紹勇看來(lái)，2011年，靠?jī)?nèi)部的改革，東航內(nèi)生性的創(chuàng)造財(cái)富效應(yīng)，更加重要。