何志軍

職位價值與工作量成正比

在考量職位價值評估的因素時，有些企業(yè)會把工作量作為主要評價因素之一，直接導致的結果就是，大家都吵著個人的工作量非常大，天天加班，最后導致職位評估工作無法推進。比如有一家企業(yè)在做職位評估時，生產管理人員明確提出對評價要素的質疑，認為工作量應該作為一個重要的評價要素，因為生產人員經常加班，如果沒有工作量方面的評價要素，評價結果不存在公平性而言。

對于這種認為工作量越大、職位價值就越大的認識偏差，我們需要對職位評價要素做進一步的審視，充分探討將工作量作為評價因素給職位評估帶來的影響；同時，也需要不斷地澄清相關觀念——職位評估要更多地考慮工作的性質，也就是完成職位工作所需的投入、過程的創(chuàng)新，以及帶來的價值影響等。雖與職位職責有很大的關系，但職位價值與工作量的大小不存在必然的聯(lián)系，很多工作做不完也許是個人工作效率的問題，或者應該在人員編制層面解決，而不是在職位評價時考慮。比如，工廠門口保安員的工作量其實很大，甚至上廁所都沒有時間，那么，他的職位價值是不是很高呢？如果按工作量評價的話，職位價值評估就容易變成對工作量多少的評估，也就會失去職位價值評估的真正意義。

行政等級與職位等級不分

在進行職位評估的時候，評估者容易在一定程度上混淆職位等級與行政等級的概念，結果是行政等級相同的，職位價值就一樣，按照這種思路評估出來的結果是可想而知的。

從圖1可以看出，行政等級一樣的職位，職位等級都一樣，導致的結果也就是產生分配不公等一系列重大問題，進而影響團隊士氣和組織凝聚力。

同時，我們也經常會看到一些專業(yè)職位，如客服經理、銷售經理等等，這些職位都是為了對外拓展的需要而設定的職位名稱，不是管理職位，與部門經理職位的“經理”含義是不同的；而評估者往往會認為，大家都是經理，評價應該是一樣的。其實，部門經理是需要帶團隊的，而一些專業(yè)職位并不需要帶團隊的，在任職能力要求方面存在差異，所以評價的結果也就應不同。

針對這樣的誤區(qū)，職位評價人員需要對相關內容進行培訓宣導，澄清同行政等級職位任職資格要求的差異，如研發(fā)經理，在知識的投入和創(chuàng)新的程度上肯定需要比一般的行政綜合部經理得分高；而客服經理，因為不帶團隊在管理幅度方面的得分比其他部門經理低等。同時，還要依托自身的專業(yè)經驗和對評估職位的充分理解，在為不同的評估要素打分時，對相關人員做好引導，特別是容易出錯的地方，要給予必要的警示，這樣的話，評價結果失真會少些，也更趨向合理，最后也就能得到相對清晰有效的職位評價結果。

職位定位不清，評價無據(jù)可依

在職位評估的過程中，評估人員有時對某職位賦予什么樣的定位不清楚，僅是“跟著感覺走”。職位的定位涉及很多方面，例如，職責、任職要求等。拿職責來說，比如公司人力資源總監(jiān)的職責，是否涉及到人力資源戰(zhàn)略層面，是否由公司總經理直接領導，評價結果是應該有差異的。如圖2，在A企業(yè)人力資源總監(jiān)歸總經理直接領導，那么，人力資源戰(zhàn)略層面的職責當然屬于總監(jiān)；但在B企業(yè)，人力資源總監(jiān)歸副總經理領導，人力資源戰(zhàn)略層面的職責歸公司的分管副總經理，但事實的情況是，評價結果往往一樣，所得分數(shù)沒有區(qū)別。

出現(xiàn)該現(xiàn)象的原因，更多的在于職位分析過程中職責定位不清晰。在職位分析的過程中，職責分解是從上至下、分層級、有次序的，如果定位不清晰，在評估時也只能模糊評價，不能有效統(tǒng)一；定位清晰的話，像A、B兩個企業(yè)的人力資源總監(jiān)職位價值是不一樣的，因為在B企業(yè)，人力資源方面的部分職責被公司副總經理承擔，在一定程度上也就弱化了該企業(yè)人力資源總監(jiān)的職能；同時，在職位能力要求上也就沒有那么高了。A公司是集團下面的所屬公司，戰(zhàn)略層面事情幾乎全部在集團，屬于戰(zhàn)略管控型的公司，所以，該公司總經理正常情況下按照集團的路線執(zhí)行就可，但根據(jù)他們以前的職位評價的分數(shù)顯示，該公司總經理戰(zhàn)略層面評價得分幾乎為滿分，這也是定位模糊的問題，在一定程度上也是沒有定位的問題。這樣的情況可以通過建立“信息橋”，保證職位分析到職位評價的技術過渡，以直接在職位分析板塊和評價因素之間建立有效的聯(lián)系（如圖3）。

職位的定位是否清晰，在一定程度上決定職位工作內容，也直接影響職位評價的結果。所以，評估之前，職位分析是必須要做好的工作，而職位分析并不是簡單的信息羅列，更多的是對職位定位的系統(tǒng)思考，職位的理想要求是什么，等等。通過理清職位的一系列信息，建立與評價之間的信息橋，職位評估能有效走出定位模糊不清的誤區(qū)。

評估職位就是評估職位任職者

一些公司在沒有在專業(yè)人員的指導下，成立所謂的職位評估委員會，成員坐在一起對公司的所有職位打分。評價的是職位，但有些人往往就是不能跳出“以人代職”的誤區(qū)，在評估時，直接以人對號入座。在這種情況下，職位任職者能力“強”的人往往職位評價高，任職者能力“弱”的人往往評價低，也就是同一個職位由不同的人任職，他們得到的職位價值是不一樣的。比如在某國企，一位副總經理曾經犯了點小錯誤，被降職到綜合部當經理，但在評估的時候，綜合部經理的分數(shù)特別高，和其他副總經理相當。當被問及為什么評價這么高的時候，得到的是振振有詞的解釋，他做過公司副總經理，能力不會太差的，所以也不可能那么低的。殊不知，評價是以工作為中心的，而不是以人為中心。

為了避免職位評估時受任職者的個人情況影響，可取的做法是，首先要對職位評價人員進行嚴格篩選，確保評價人員的立場客觀，而不是關系好的職位就應該得高分，反之得低分。同時，在評價時要強調，職位評價后期需要對部分職位重新洗牌，進行職位競聘，這樣的話，使得評價的焦點更多的是在職位上，而不是在任職者身上。比如某企業(yè)將職位競聘作為項目的一個模塊，而從評價分數(shù)看來，因人打分的現(xiàn)象確實減少許多。而且，職位評估后還需要進行二次檢驗，在檢驗過程中做些技術處理，對于離散系數(shù)太大的評價結果，不能作為有效數(shù)據(jù)。

職位評估是一個系統(tǒng)工程，涉及的方面很多，包括評估要素、人為因素、觀念更新等。任何一方面有偏差，對職位評價結果都會產生不可估量的負面影響，通過技術手段在一定程度上保證職位評估的有效性，也是管理的科學性所在。在充分認識職位評估誤區(qū)的同時，輔以預防措施，才能夠真正將職位評估做到實處，為評估結果的有效運用打好基礎。