當我成為經(jīng)理人的時候，有幸在第一時間閱讀到了《追求卓越》，之后是《追求卓越的激情》，再之后是《重新想象》……盡管書中有著“黃金法則”一般的原則、忠告、提醒、“迷思”等等，激動人心的總是字里行間那熱情洋溢的激情。是的，也正是激情，讓我憧憬有朝一日可以站在這座敬仰的高山面前，與其探討“追求卓越”之道。也許，人生就是一次次不斷攀登高山的過程，不知不覺中，我慢慢接近了它，當高山傳來流水之聲，發(fā)現(xiàn)自己與那聲音竟然有著很多的共鳴……

不停地試驗，是對付這個混亂世界的惟一一劑良藥

康瞧：從《追求卓越》到《重新想象》，中間經(jīng)過了30多年，你的管理思想有一個不變的主題——崇尚行動。與此同時，你對那些“四平八穩(wěn)”的東西深惡痛絕。

彼得斯：優(yōu)秀公司都有一個特質(zhì)：他們喜歡立即著手解決問題，以行動為導向。而許多經(jīng)營不善的大公司在面對復雜問題時，采取過于理性的反應：收集更多的資料，整理問題并妥善地研究。然而，復雜導致遲鈍呆板，以至于許多公司無法對外界的變化做出靈活的反應。

康瞧：我曾服務過的一家集團公司，竟然動用大量的經(jīng)理人編制各種“導則”，從戰(zhàn)略到流程，從人力資源到企業(yè)文化……結(jié)果就是：這些“導則”編制出來了，子公司卻一個個地倒閉了。這個教訓就是，與其在新的策略、計劃和組織圖表的制定上花費氣力，不如把更多的精力放在如何保持組織的生氣和活力上。

彼得斯：其實，對于一個戰(zhàn)略，很少只對應著惟一的結(jié)構形式。此外，在戰(zhàn)略方面，最關鍵的問題是怎樣執(zhí)行和執(zhí)行手段的連續(xù)性，即把事情做完，同時又干得漂亮。

康瞧：那些優(yōu)秀公司是如何“干得漂亮”的？

彼得斯：在那些公司中，管理工具沒有代替思考，理性沒有壓倒智慧，分析沒有妨礙行動。除此之外，他們總是設法在復雜的環(huán)境中保持組織結(jié)構的簡單。他們始終堅持用高質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足顧客的需要，與顧客保持良好的關系；他們聽取并認真對待員工提出的意見，給予有創(chuàng)新精神的產(chǎn)品和服務“斗士”較大的權限，對“急躁”的行動和正常的試驗允許一定的混亂……可以說，優(yōu)秀公司最重要的特色就是采取行動。他們從不屈服，也從不設計任何永久的組織。他們從不沉溺于長篇大論的公文報告，也不設立僵化的組織結(jié)構。我再次強調(diào)一下，任何行動都比無數(shù)個委員會和高達500頁的研究報告重要。

康瞧：在你“崇尚行動”的號角里，鼓吹得最多的莫過于“試驗”了。

彼得斯：如果這是一個混亂的世界，那么，惟一的辦法就是不停地進行試驗，也就是說“不要站在那里停滯不前，做點兒什么吧”。不停地試驗，是對付這個混亂世界的惟一一劑良藥。實際上，從普遍意義來講，管理過程就是試驗過程。

康瞧：沒有試驗就沒有創(chuàng)新。有人說，創(chuàng)新成功的概率大約為5%，所以企業(yè)管理層應該批準足夠多的創(chuàng)新方案和給予足夠長的時間。

彼得斯：確保更多的“命中”次數(shù)的惟一方法，就是增加“擊球”的次數(shù)。那些優(yōu)秀公司的行動導向中，最重要且最顯著的一點，是樂意嘗試諸事。遺憾的是，多數(shù)公司不懂得如何試驗和學習。他們熱衷于分析、論證，并且因害怕失敗而裹足不前。

康瞧：不可否認，試驗是進行創(chuàng)新的有力工具。但是，如果在一個公司里沒有試驗的氣氛、環(huán)境以及一套激勵的方法，試驗不過是一句口號而已。

彼得斯：所以，那些優(yōu)秀公司總是運用各種積極的獎勵方法來鼓勵員工大膽試驗，再接再厲，并創(chuàng)造大量的受獎機會。相反，很多公司丟掉了在發(fā)展壯大過程中起到關鍵作用的因素——創(chuàng)新。優(yōu)秀公司既有大企業(yè)的風范，又能按小企業(yè)的方式辦事。

康瞧：說到創(chuàng)新，很容易與創(chuàng)造力混為一談。

彼得斯：創(chuàng)造力是指能構想出新想法、新點子，而創(chuàng)新則是把這些新東西付諸行動。美國的企業(yè)里從不缺乏創(chuàng)造力和有創(chuàng)造力的員工，缺少的是創(chuàng)新和創(chuàng)新者。人們普遍認為創(chuàng)造力會自動導致創(chuàng)新，其實不然。有創(chuàng)造力的人傾向于把討論實際問題的責任推給別人，從來就沒有試著為自己的思想找個聽眾，把這些思想付諸實施……既然商業(yè)活動是“做事”，因此，有創(chuàng)造力而不付諸行動或者不能堅持到底的人是無聊的，在某種意義上，可以說是不負責任的。

康瞧：中國的企業(yè)里也是如此吧。記得百事可樂的前總裁安德拉爾·皮爾遜曾經(jīng)說過：我們從經(jīng)驗中都已經(jīng)懂得，如果沒有有效的執(zhí)行，那么任何最好的新穎思想和富有競爭力的戰(zhàn)略手段都會被白白地浪費掉。事實上，在各行業(yè)中，好的執(zhí)行比創(chuàng)造新的觀點更有生產(chǎn)力，也更實際。

彼得斯：其實，創(chuàng)新可以存于在各個領域。但就是不在它被設定的地方出現(xiàn)。

康瞧：“不在它被設定的地方出現(xiàn)”……這是什么意思？

彼得斯：有一本書叫《發(fā)明的源泉》，對58項重大的發(fā)明分別進行了案例研究——從圓珠筆和電子手表的發(fā)明到青霉素的發(fā)現(xiàn)，從連續(xù)鑄鋼技術到數(shù)碼電腦的發(fā)明，幾乎無所不包。根據(jù)作者的研究，58項發(fā)明中就有46項是發(fā)生在“錯誤的地方”，即：它們要么是由個人而非公司發(fā)明的，要么是由一些小公司而不是大公司發(fā)明的，要么就是由大公司中的“不合群”的個人發(fā)明的，要么就是由一個“錯誤的行業(yè)”的大公司發(fā)明的。

康瞧：這樣說來，創(chuàng)新與發(fā)明很多時候不是“周密計劃”后的自然結(jié)果?？墒?，一說要創(chuàng)新了，很多企業(yè)馬上就覺得這是天大的事情，計劃、報告、研究、論證……有的時候似乎是研究出來新東西了，但別人已經(jīng)讓新產(chǎn)品上市了。

彼得斯：這是一種我稱之為的“迷思”。盡管為了盡量選擇正確的創(chuàng)新領域，你必須進行周密的思考，但是，商業(yè)或非商業(yè)性質(zhì)的創(chuàng)新都具有高度的不可預測性。而且，你事先也只能對其內(nèi)容和概括，做一個大概的和不確定的預測。

康瞧：你的主導思想還是試驗，不要“萬事俱備只欠東風”。

彼得斯：你必須以最快的速度，將自己貨真價實

的最新產(chǎn)品，拿到真正的客戶那里進行現(xiàn)場測試。也就是說，你必須要進行試驗，并學會如何使自己的創(chuàng)新產(chǎn)品趨于完美。

康瞧：你的口頭禪就是：現(xiàn)在就去嘗試。

彼得斯：不錯。過去人們習慣于計劃、計劃、再計劃，現(xiàn)在是以最快的速度去做、去試、去調(diào)整。

企業(yè)必須具有容忍失敗的寬宏雅量

康瞧：我非常理解你對試驗與創(chuàng)新的“饑渴”，但創(chuàng)新需要一個環(huán)境，需要一個寬容失敗的氛圍，否則，創(chuàng)新不具有持續(xù)性。

彼得斯：是的。創(chuàng)新需要的是一個不平凡的環(huán)境，需要有人來改變對創(chuàng)新的冷漠和抵制。一個積極、創(chuàng)新、追求成功的企業(yè)還有一個特色，那就是有容忍失敗的寬宏雅量。對失敗的容忍態(tài)度已成為優(yōu)秀公司的精神內(nèi)涵之一，而且直接由公司高層灌輸培養(yǎng)這種精神。強生企業(yè)創(chuàng)始人曾經(jīng)說過一句話，非常有道理，“如果我不犯錯誤，我就不會決策”。

康瞧：蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯就說過，“我們有很好的員工，而且我們所創(chuàng)造的工作環(huán)境使他們可以自由地犯錯誤并從中成長”。

彼得斯：最重要的是，任何一個組織為了鼓勵創(chuàng)新者，就必須要容忍，甚至是鼓勵創(chuàng)新失敗。中國有句古語“勝敗乃兵家常事”。暫時的退卻——不是徹底的潰敗，而是調(diào)整前進道路上走錯的一步，這是很正常的事情。

康瞧：有人說“要有合理的犯錯誤次數(shù)”。為了獲得未來的成長，企業(yè)必須學會嘗試一系列的新事物。當然，嘗試是艱難的，但不嘗試的后果就不是艱難的問題，而是要被趕下競爭舞臺、掃地出門的問題。

彼得斯：你可以失敗，但你要從失敗中吸取教訓，并最終獲得成功。我們應該懂得并堅信，你的學生和員工有一天會從不斷的失敗中成長為一名總裁。事實也是如此。那些總是得到提升以及優(yōu)秀人物背后的失敗故事，婦孺皆知啊。

康瞧：其實，每當人們犯錯誤的時候，實際上正在嘗試新的東西。

彼得斯：在人類發(fā)展歷史上，推動世界不斷向前的是失敗而非成功。因為失敗常常會迫使人們突破常規(guī)，不斷地嘗試新的東西，然后致力其中，最終從中學到一些有價值的東西。

康瞧：正如丘吉爾所說吧，成功就是從一次失敗走向另一次失敗但仍然熱情不減的能力。

彼得斯：永遠不要雇用那些背景資料史上沒有一點錯誤的員工。如果他們從出生開始就一直很“循規(guī)蹈矩”，甚至循規(guī)蹈矩得“很優(yōu)秀”，他們絕對不可能在明天早晨做出什么富有創(chuàng)造性的事情來。尋找離經(jīng)叛道的人，歡迎他們，容忍他們，你將會從他們反傳統(tǒng)的行為中得到豐厚的商業(yè)回報。

康瞧：犯錯誤是種勇氣。這種勇氣很多時候是培養(yǎng)出來的。而作為企業(yè)，沒有這種培養(yǎng)失敗的土壤，勇氣遲早會像那些花朵枯萎了。我記得有一本書叫《犯錯誤最多的人才會成功》。

彼得斯：必須從失敗中學習。還有一個值得注意的是，經(jīng)常性溝通，能將失敗所帶來的負面影響減少到最低限度。最嚴重的挫折，即那些真正會留下疤痕的失敗，通常是在缺乏認真明確的指導和溝通的情況下，任由計劃進行了好幾年所產(chǎn)生的后果。在優(yōu)秀企業(yè)開放的溝通環(huán)境中，這類不幸的事件是絕不可能發(fā)生的。在上司和下屬、同事與同事之間開誠布公、互相溝通、交換意見的氛圍中，你根本無法隱瞞任何事情，而且也不愿意，也沒有必要這樣做。

領導者的作用就是創(chuàng)造一種愿景

康瞧：在我的閱讀經(jīng)驗里，小托馬斯·沃森的《一個企業(yè)的信念》是最具人文情懷的經(jīng)管著作，我時常帶在身邊。他說，“我認為一個企業(yè)成功和失敗之間經(jīng)?？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工們找到共同的目標和事業(yè)？在經(jīng)歷一次次的變動時，它是如何保持這一共同的目標和方向感的？分析任何一家存在了多年的大企業(yè)，我相信你都會發(fā)現(xiàn)它的適應性不是歸功于組織形式或管理技巧，而是歸功于我們稱之為‘信條的力量，以及它們所產(chǎn)生的對員工的巨大凝聚力”。

彼得斯：在我的研究中，

看到所有運作良好的公司都有一套良好的、清晰的指導信條。而略差的公司則只有一兩個比較突出的特質(zhì)，許多公司都沒有成套的、貫通一致的信條。作為企業(yè)領導應該是提出和保護價值體系的專家……如果公司領導層只注意生存問題，那他們就是失敗的。正確的理解就是：公司的生存就是堅持價值體系和保持其特性。

康瞧：領導者是愿景的提出者，更是領路人。

彼得斯：作為領導，你必須知道你要到哪里去，并能夠清楚而具體地闡述出來——而且是充滿熱情地闡述出來——這就是愿景。即能夠陳述和描繪公司的未來、員工的前進方向以及員工為何要以此為榮。

康瞧：領導能夠闡述出來還不夠，員工也要能夠描述出來，做到這一點，非一日之功。

彼得斯：作為領導，主要工作就是與員工分享價值觀和商業(yè)哲學，這個價值觀體系必須通過案例來讓員工們明白和了解，而不是簡單地讓他們抄寫和背誦下來。從另一方面說，成功的愿景也都是可實現(xiàn)的。最有效率的領導者，無論是在課堂上、在戰(zhàn)場上還是在公司里，都設立了一個具有挑戰(zhàn)性的但又是可以實現(xiàn)的愿景……再有，激發(fā)熱情的惟一途徑就是通過大量的日常事件來實現(xiàn)，領導更多的是用行動而不是用語言來灌輸價值信條——每一次都是好機會。

康瞧：領導者既然勾勒出了觸手可及的前景，就應該像傳教士一樣行動，走出辦公室，深入基層，與員工保持著密切的聯(lián)系。正如你說的，領導不是“取得”卓越，而是“激發(fā)”他人的卓越。

彼得斯：正是。但是一個人的力量顯然是遠遠不夠的，真正重要的是整個領導層。高級經(jīng)理們必須保持一致。在貫徹公司主要的價值信條時，他們沒有別的選擇，只能用一個聲音說話。

康瞧：而且，貴在堅持。

彼得斯：明確價值體系并把它融入日常生活是領導者對公司最大的貢獻。貫徹價值體系是一件費力的工作，它需要堅持不懈、到處奔走以及大量的時間投入，而且如果沒有好的親身實踐機制，它就無法發(fā)揮大的作用。有一位作家的觀點不錯，他說，“領導者的作用就是創(chuàng)造一種愿景，而不是督促某人做某事；領導者的角色就是服務員的角色，他要支持他的員工，為他們清除前進路途中的障礙；領導者和員工之間應該是一種理解和信任的關系，領導者要努力創(chuàng)造出這種理解和信任的氛圍——這也是一種愛”。

康瞧：拿破侖說過，一個領導者，就是希望的經(jīng)營者。

彼得斯：領導者善于引導他人進行非凡的創(chuàng)造歷程，從而達到一個超凡的境界。

做一名具有獻身精神的熱血教練

康瞧：你有一個觀點，成功的領導者就是啦啦隊長、教練、講故事的人以及走訪者。他們鼓勵、動員、教授、傾聽并幫助自己的團隊成員，而且他們的言行一致。

彼得斯：作為一個領導者，每一天都要通過自己的言行告訴員工你要把公司引向何處。所以，你必須要與員工有相同的奮斗目標，并通過一系列具體的小事使這些目標變得現(xiàn)實且具體……一句話，要有好的業(yè)績，領導者就得從一個冷漠的和只注重客觀分析的發(fā)號施令者，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蝎I身精神的、熱血的教練。

康瞧：這種教練的工作不好做。

彼得斯：教練是一種面對面的領導關系：將有著不同背景、才能、經(jīng)驗以及興趣的人召集在一起，鼓勵他們勇于擔負責任并持續(xù)獲取成就，并真正把他們當作搭檔和同事。

康瞧：可是，我們看過太多那種默記戰(zhàn)術、拿著紙板或者設計完美的比賽計劃的教練了。

彼得斯：教練要對自己的員工給予真正的關注——真正地信任他們、關心他們，真正地融入到他們之中。一位著名的教練曾經(jīng)說過，“當你認為是你的管理獲得了勝利的時候，你就錯了，因為你的勝利來源于你的隊員們的努力”。

康瞧：教練就是要讓別人有能力采取行動，有機會去發(fā)揮自己的才能和優(yōu)勢。

彼得斯：只有教練，當比賽開始的時候，必須與隊員一起在現(xiàn)場。作為領導者的教練角色，這是惟一有效的辦法——要在現(xiàn)場鼓勵你的隊員，或者最好是將你的辦公桌搬到現(xiàn)場來……這種強大的由關注產(chǎn)生的力量，只有通過一種交流方式才可以獲得：親臨現(xiàn)場，面對面地交流。

康瞧：優(yōu)秀的教練具有哪些特質(zhì)？

彼得斯：他們會在不同的場合扮演5種截然不同的角色，即教育者、授權人、教練、顧問以及正視問題的人。每一個角色都發(fā)揮著不同的作用，都要求采取

不同的方法，但目標卻是一致的，那就是：幫助和鼓勵組織中的所有員工為實現(xiàn)團隊的整體目標做出自己的創(chuàng)造性貢獻。

要“走動式管理”，而非“國事訪問”

康瞧：你一直推薦“走動式管理”，可是，你絕對沒有想過，很多企業(yè)領導者并沒有獲得這一理念的精髓，效果反而不好。

彼得斯：一些新的經(jīng)理人將“走動式管理”與視察混為一談了。這也是所有管理問題中最為棘手的問題了。如果你不經(jīng)常進行走動，那你突然式的走訪活動只會帶來可怕的后果：對你自己以及對你的走訪對象來說都是一個可怕的事情。

康瞧：為什么？

彼得斯：那種非真正意義的走訪活動就像是一個“國事訪問”，走動對象會在前幾個月就做好各項準備，結(jié)果就是：你所得到的一切信息都是不真實的?！白邉邮焦芾怼睌嗳徊皇恰皣略L問”，而是與員工保持接觸和聯(lián)系的方法，是獲得真實的信息、強化公司的戰(zhàn)略主題。事實上，“走動式管理”的主要功能就是：傾聽?！皣略L問”往往“選擇好的客戶進行走訪”的活動模式是聽不到不同的聲音的。

康瞧：“走動式管理”的低調(diào)與不張揚，有點像中國皇帝“微服私訪”。

彼得斯：還要注意，避免出現(xiàn)“國事訪問”的局面并不代表領導者就不能四處宣揚你進行走動這一事實。讓員工認為領導者隨時可能會到他們身邊來的最好方法就是，讓他們知道領導者的大部分時間都用在四處走動——傾聽之中。

成功的企業(yè)都是

關注、尊重、欣賞員工的企業(yè)

康瞧：說到領導，一個企業(yè)家說得非常好，“我們要做的實際上就是對人的熱情、對員工的關注”?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)家都意識到了要把人放在第一位。

彼得斯：把人放在第一位，意味著把人的事情“做正確”。如果你是一個老板，如果你想在身后留下偉大的奇跡，那么你能成就的傳奇只有一件：去搜尋、找到和開發(fā)出能完成創(chuàng)新工作的人才。如果你不能追尋在任何方面都是最優(yōu)秀的員工，你就是一個十足的傻瓜。

康瞧：唉，傻瓜如此眾多。

彼得斯：員工想從工作中獲取的是一種解放、一種參與、一種責任以及發(fā)揮自己潛力的機會。領導者就是釋放他們的才能，而不是通過規(guī)章制度控制這些人。只有在你關注員工的時候，你的生產(chǎn)率才會得到提高，而不是因為你安裝了什么新式的設備儀器。

康瞧：可是，還是有很多領導者越來越重視管理工具、現(xiàn)代技術，并不完全懂得人力資源的力量。

彼得斯：一位心理學家說，最深層次的人類需要，是被欣賞的需要。欣賞可以包括很多內(nèi)容，但是，欣賞的內(nèi)容清單上排在最前頭的一項其實很簡單，那就是——尊重。時間證明，能夠贏得人才之戰(zhàn)的企業(yè)，是懂得欣賞和尊重員工的企業(yè)。

康瞧：你在《追求卓越》中就強調(diào)了這樣一個觀點：“以人促產(chǎn)”。如果你渴望提高生產(chǎn)率并想在賬面上有所回報的話，你就應當把你的員工視為最重要的資產(chǎn)。

彼得斯：這是那些成功企業(yè)家的共識。小托馬斯·沃森就說過：“IBM的哲學只有三個簡單的原則。要我從我認為最重要的那一條說起，那就是：我們對每一個人都要尊重。”如果給員工一點肯定，他們會多么強烈地參與到從事的工作中去呀。尊重也是一種關注和信任；尊重更是一種身臨其境，因為，如果你沒有定期去走訪車間，你如何才能表達你對車間工人的尊重呢？有一位經(jīng)理人在他上任某企業(yè)總經(jīng)理的時候，企業(yè)正在走下坡路。但是，18個月后這個企業(yè)扭轉(zhuǎn)了頹勢。他的主要做法就是：幫助員工重拾自信和自重。為了將之運用到實踐中，他做了一些超乎常規(guī)的事，即一年中有150天，他都是在生產(chǎn)現(xiàn)場度過的。

康瞧：一項研究發(fā)現(xiàn)，當老師對學生有很高的期望時，僅僅這一點，就能使學生的IQ分數(shù)提高25%。

彼得斯：在這個世界上再沒有比被他人需要而更具誘惑力的東西了，而這正是高期望值的魔力。比

如，如果你的同事對你有某種期望值，那么這就將成為你一定要做好某件事的動力。

康瞧：關注當然離不開獎勵。1982年，你在《追求卓越》中說，小的獎勵比大的獎勵更有效，重獎經(jīng)常帶有政治色彩，它會打擊那些沒有得到、但認為他們應該得到獎勵的人的積極性。后來，在《追求卓越的激情》中，你關于重獎又提出了批評，為什么？

彼得斯：數(shù)額巨大的現(xiàn)金獎勵，會可怕地導致腐敗墮落，導致“獎勵意義的失敗”、“使其他人受不了”以及“員工之間不合作”的行為。

康瞧：如此嚴重？

彼得斯：根據(jù)我的觀察，小禮物和數(shù)額不大的金錢獎勵，以及給所有團隊成員發(fā)放等量的獎勵品，是最為有效的方法。

康瞧：你的這個“觀察”不能說服我。

彼得斯：舉例來說，如果你獲得了250美元的獎勵，我會為你高興，并會為這一獎勵而努力；但如果你獲得了1000美元或者3000美元的獎勵，特別是當這種獎勵還是在偶然的情況下獲得的，那我就要嫉妒和怨恨你了，我就會指出，我也值得獲得這樣的獎勵，尤其在我認為自己在某些方面還對你有所幫助的情況下更是如此。

康瞧：這倒是一個事實，即便是很小的幫助，也會使人產(chǎn)生這樣的感覺：如果沒有我的幫助，你就做不成這件事兒……我發(fā)現(xiàn)，你與韋爾奇先生一樣，非常贊賞在企業(yè)里舉行各種“慶?！被顒印?/p>

彼得斯：慶祝活動本身擁有兩方面的效應，既除了對表現(xiàn)優(yōu)秀者是一種鼓勵和獎賞之外，它還對那些表現(xiàn)不佳的人構成一種直接和強烈的“懲罰”?？梢韵胂笠幌?，在一個“60%”的人都能夠獲得獎勵的團隊中，誰也不愿意當落后者。

康瞧：這種“懲罰”可以說起到了“正向激勵”的作用。

彼得斯：有一個企業(yè)家建立了自己的“黃金法則”，這就是：關注你的客戶，關注你的員工，這樣，市場就會關注你。

人才是成就卓越商業(yè)最重要的因素

康瞧：《追求卓越》這四個字已經(jīng)成為一個胸懷遠大理想的企業(yè)之路，更成為一個理念。如何實現(xiàn)“卓越”，你在書中給出了“八項原則”，除此，在我看來，還要有追求的激情。

彼得斯：追求卓越的激情，就意味著要從大處著眼，小處著手，也就是說，卓越是遠大目標和切實行動的融合。這就是所有問題的關鍵。我認為，追求卓越的激情也是要承擔一定代價的，簡單來說，就是：追求卓越的歷險過程不是膽小鬼所能為的。

康瞧：歷險？

彼得斯：對。追求卓越不僅是工作，也是一項個人使命。無論是在那些價值10億美元的公司，還是在一個只有3個人的會計事務所，我們都會發(fā)現(xiàn)，只有那些有勇氣和激情的人才能追求到卓越。盡管有遲疑，有恐懼，有職責所限，但他們還是勇敢地站出來……他們知道，只有卓越的努力才有可能取得卓越的成就。他們會因為愛，因為對于追求卓越的強烈愿望，而走出自己的辦公室，去做一些與眾不同的事情，“因為害怕平庸”。

康瞧：追求卓越既然是“歷險”，自然是離不開勇氣的。

彼得斯：勇氣和自尊是追求卓越的必要組成部分。因為，追求卓越的過程是一個漫長的過程，許多人會半途而廢，但是，如果你真的追求卓越的話，就要堅持住，要有勇氣堅持下去；你會碰到你所想象不到的困難和挫折，或許這些困難會讓你徹夜難眠。通常，這個過程還意味著你要敢于承擔風險：敢于將最大的籌碼壓在你所關注的事情上，并要求其他人也這樣做。

康瞧：正如一個作家所說吧，有人僅僅把山看作是山，而有些人則把山看作是一個必須要攀登的東西。登上固然不易，但是不登卻會更糟。因為你知道，山上的風景更加壯美，而且那會是一個更高的起點。

彼得斯：必須看到，這不是一件容易的事情，執(zhí)著地追求需要真正的勇氣；但是，只要你去做了，你就會擁有一個全新的目標感，你就會覺得自己很重要，你就會重新找到自尊，這些都是值得你為之付出努力的。

康瞧：依照以往“對話”的慣例，在最后，希望你說一句鼓舞人心或者類似忠告的話。

彼得斯：人才是成就卓越商業(yè)最重要的因素。人才最終就是一切。人才構成了你的價值取向，構成了你的“解決方案”，構成了你的品牌。