橐云婷

摘 要：中外企業(yè)合資經(jīng)營已經(jīng)成為中國企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢，由此企業(yè)的跨文化經(jīng)營就顯得尤為重要。研究、組織和實(shí)施跨文化管理是迎接機(jī)遇和挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。通過對我國合資企業(yè)文化特點(diǎn)及文化沖突對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的影響進(jìn)行分析，提出了解決跨文化沖突的策略。

關(guān)鍵詞：中外合資企業(yè)； 中西方文化差沖突； 跨文化管理

中圖分類號：F276.43文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2012）08-0026-02

一、跨文化管理概述

跨文化管理（Multiculture Management），又稱交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。從某種意義上說，中外合資公司就是跨文化公司，企業(yè)文化建設(shè)決定著合資經(jīng)營的成敗。這就要求中外合資企業(yè)必須在異域文化環(huán)境中努力建設(shè)具有本國公司特色的企業(yè)文化，樹立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實(shí)施公司經(jīng)營。

自改革開放以來，中國企業(yè)在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和資金的同時(shí)也引進(jìn)了先進(jìn)的管理理念。特別是當(dāng)外方人員直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)管理、質(zhì)量監(jiān)督等過程時(shí)，便使不同的價(jià)值觀念、經(jīng)營思想、管理方法、道德行為規(guī)范發(fā)生了交匯和碰撞。另一方面，根據(jù)自身發(fā)展的需要，許多中國企業(yè)在海外投資建廠。這些企業(yè)與外國企業(yè)在不同文化層面進(jìn)行溝通時(shí)不可避免地產(chǎn)生摩擦和矛盾，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。因此，加深對不同文化了解，依據(jù)跨文化管理理論，采取有效手段把跨國經(jīng)營活動(dòng)中的文化沖突造成的不利影響降低到最低限度，對于中國企業(yè)跨國經(jīng)營的正常開展和國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展都具有十分重要的意義。

二、我國中外合資企業(yè)的文化特點(diǎn)

（一）價(jià)值觀念及利益主體的多元性

價(jià)值觀的多元化是合資企業(yè)最高層次的管理難點(diǎn)。它主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是母公司所在國的民族文化和社會(huì)文化被帶入合資企業(yè)并發(fā)揮影響作用；二是投資各方的企業(yè)文化被帶入合資企業(yè)并發(fā)揮影響作用。調(diào)查表明，合資企業(yè)價(jià)值觀的多元化最集中的反映是來自不同母公司高層管理人員制訂決策的偏好和行為習(xí)慣的差異，以及由此形成的文化特征。

合資企業(yè)利益主體的多元化主要是指中方利益主體的多元化。我國一些合資企業(yè)中，董事會(huì)的中方代表仍來自三個(gè)方面:行政主管部門、母公司和被作為投入物投入到合資企業(yè)中的中方企業(yè)。其結(jié)果是投資主體的概念不明確，董事責(zé)任得不到落實(shí)，投入資本無法實(shí)現(xiàn)人格化。繼而使合資企業(yè)發(fā)生經(jīng)營爭議的可能性從企業(yè)內(nèi)部和具體爭議延伸至企業(yè)外部，并使?fàn)幾h的解決復(fù)雜化。

（二）雙方共管制文化的兩極性

當(dāng)合資各方為事業(yè)擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而謀求長期合作時(shí)，就是積極的合資企業(yè)文化形成的開始。一方面，合資各方為了各自在企業(yè)中的政治、經(jīng)濟(jì)地位，均希望以自已的文化去整合或同化對方的文化，在這個(gè)過程中達(dá)到優(yōu)勝劣敗。為了整合、同化對方文化，合資各方實(shí)施的均是具有較強(qiáng)優(yōu)勢的企業(yè)文化。另一方面，以事業(yè)擴(kuò)大化和謀求長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)而組建的合資企業(yè)，合資各方在合作過程中易于為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展求同存異并達(dá)成共識(shí)。

出于不同目的，合資雙方當(dāng)事人都有可能犧牲他方利益來謀求自身的利益，這就是合資中的欺騙行為。欺騙行為視其輕重程度可分為兩類:一是侵害性行為，即某一方主動(dòng)采取損害他方利益的破壞性舉動(dòng)；二是中立性行為，即某一方處處潔身自好，但也不主動(dòng)干對他方有利的事情。合資雙方如果能夠放棄欺騙所帶來的短期利益，樹立不首先欺騙的信譽(yù)，就能獲得合資經(jīng)營的長期利益，并建立良好的合資企業(yè)文化。

（三）管理方式的轉(zhuǎn)換性

合資企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換性是與合資企業(yè)管理方式的動(dòng)態(tài)性密切相關(guān)的。在合資企業(yè)建立的初期，合資雙方大都采用共同管理的方式。這種管理方式下的企業(yè)文化是一種附帶了合資各方企業(yè)文化的復(fù)合文化，其結(jié)果可能有兩種:優(yōu)勢疊加或合資欺騙。隨著企業(yè)的建立和生產(chǎn)經(jīng)營的逐步展開，管理方式也逐步由共同管理轉(zhuǎn)為以一方為主的管理方式。相應(yīng)的企業(yè)文化也會(huì)在復(fù)合型文化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步補(bǔ)充和吸收管理能力和經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)一方的文化。另一方面，當(dāng)合資企業(yè)具有自己獨(dú)立的銷售渠道、技術(shù)開發(fā)和管理體系后，部分或完全擺脫了對各方母公司的依賴，企業(yè)的管理方式也有可能向獨(dú)立管理轉(zhuǎn)換，同時(shí)企業(yè)文化也必然發(fā)生變化。

三、跨文化沖突對中外合資企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的影響

（一）管理者與員工和諧關(guān)系的影響

在成功的國際經(jīng)營活動(dòng)中，一個(gè)極為重要的因素是交易雙方或管理者和員工之間的相互信任和理解。如果缺乏理解和信任，甚至是誤解和猜疑，必然會(huì)影響相互之間的溝通，從而產(chǎn)生疏遠(yuǎn)和距離。假如各方都不能正確面對這種文化沖突，于是相互之間的非理性行為最終可能導(dǎo)致國際經(jīng)營活動(dòng)和商業(yè)合作的失敗。

（二）市場機(jī)會(huì)的喪失和管理效率的降低

在內(nèi)部管理上，人們不同的價(jià)值觀、生活目標(biāo)、思維方式以及行為規(guī)范必然增加組織協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致管理費(fèi)用增大，甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效運(yùn)轉(zhuǎn)；在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使合資企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動(dòng)地位，甚至喪失大好的市場機(jī)會(huì)。

（三）全球戰(zhàn)略實(shí)施陷入困境

目前，大多數(shù)合資企業(yè)普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)。由于文化沖突和缺乏集體意識(shí)導(dǎo)致組織程序紊亂、信息阻塞、各部門職責(zé)不分、相互爭奪地盤以及海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難度加大，從而造成合資企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈、反應(yīng)遲鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

四、中外合資企業(yè)實(shí)施跨文化管理的策略

（一）尊重差異，增強(qiáng)跨文化意識(shí)

為了在全球化環(huán)境中卓有成效的工作，中外合資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須提高對異族、異地文化的敏感性和包容精神，要學(xué)會(huì)尊重文化差異，允許百家爭鳴、各抒己見。尊重差異的措施之一，是實(shí)現(xiàn)管理人員的本土化，這是將母公司文化與本土子公司文化相融合的組織保證。

（二）采取適當(dāng)方式進(jìn)行文化整合

影響文化整合方式的主要因素是文化特質(zhì)差別的大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。文化特質(zhì)差別大的應(yīng)減少文化沖突，整合初期采取保留型的文化融合方式。當(dāng)企業(yè)運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式。文化特質(zhì)差別小的必須考察哪種文化特質(zhì)所代表的管理模式在市場經(jīng)濟(jì)中更高效，并以代表高效的文化特質(zhì)為主，采取吸收型、反吸收型或融合型的文化整合方式。

（三）注重文化分析，識(shí)別文化異同

不同文化背景決定人們不同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則。管理者必須對中外合資企業(yè)中存在的多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性的采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。同時(shí)，跨文化溝通融合要在彼此達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行，所以要找到各方文化的共同點(diǎn)，以此為契機(jī)形成文化沖突各方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

（四）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

中外合資企業(yè)要解決文化差異，搞好跨文化管理就要依賴一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須具有較強(qiáng)的文化移情能力和應(yīng)變能力，善于同各種不同文化背景的人友好合作。當(dāng)前，我國合資企業(yè)中最應(yīng)該加強(qiáng)的就是對員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)。其主要內(nèi)容包括：（1）對對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；（2）文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；（3）語言培訓(xùn)；（4）跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；（5）接收對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。

（五）加強(qiáng)中外合資企業(yè)內(nèi)部文化交流

中西方文化差異是客觀存在的，如果不通過經(jīng)常的文化交流和思想溝通，這種差異帶來的文化沖突是難以消除的。企業(yè)內(nèi)部的文化交流可以通過各種宣傳活動(dòng)、文體活動(dòng)、節(jié)日慶祝等開展。同時(shí)，許多促進(jìn)合資企業(yè)內(nèi)部多元文化交流與溝通的公司可以提供培訓(xùn)，向中西方職員介紹彼此文化的特點(diǎn)，文化問題及解決的辦法，這對合資企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生良好的助力。

（六）建立共同的經(jīng)營觀和公司文化

通過識(shí)別文化差異和進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略發(fā)展的原則建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化至關(guān)重要。它有利于減少文化沖突，使每個(gè)員工能夠把自己的思想行為同公司的經(jīng)營目標(biāo)和宗旨結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密。同時(shí)又能在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)合資企業(yè)的文化變遷能力。中國企業(yè)應(yīng)該通過強(qiáng)化跨文化管理來化解文化沖突，達(dá)到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進(jìn)合資企業(yè)的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。

結(jié)束語

企業(yè)的經(jīng)營管理過程既表現(xiàn)為不同文化之間的沖突或離散過程，又表現(xiàn)為不同文化之間的交會(huì)與融合過程。實(shí)際上，在經(jīng)營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，文化沖突與文化融合表現(xiàn)為既對立又統(tǒng)一的辯證關(guān)系。文化沖突雖然以文化之間的相互排斥為主，但是在任何情況下絕對的排斥是不可能的。而文化融合雖然以適應(yīng)、吸收為主，但不加選擇的全盤同化也是不可能的。因此，文化沖突與文化融合的現(xiàn)象總是相互交叉的。也正因?yàn)檫@種相互交叉，使得兩種或多種文化的融合過程不是簡單的加減組合，而是沖突中有融合、融合中有排斥的復(fù)雜的綜合性過程。中外合資企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自文化的特點(diǎn)，結(jié)合不同階段任務(wù)的需要，以及人們文化適應(yīng)能力的發(fā)展規(guī)律，找出屬于企業(yè)所特有的共同文化價(jià)值觀。并把它作為不同文化碰撞的潤滑劑，幫助企業(yè)最大限度地克服文化差異帶來的沖突，進(jìn)而發(fā)揮文化多元性所能帶來的互補(bǔ)優(yōu)勢。

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