李艷

“文化產(chǎn)業(yè)”，是指由文化產(chǎn)品的工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)、流通、分配、消費(fèi)等界定的一系列活動(dòng)。從2000年以來，我國便將文化產(chǎn)業(yè)的振興作為未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略動(dòng)力之一，國家“十二五規(guī)劃”更是明確提出“推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)”。在這一政策背景的支持下，到2010年已陸續(xù)有幾十家文化企業(yè)完成改制并順利上市。此類文化產(chǎn)業(yè)上市公司的共同特征體現(xiàn)為：首先，文化產(chǎn)業(yè)大多數(shù)為國有性質(zhì)，企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益共同發(fā)展為追求目標(biāo)；其次，國有屬性使其在某些業(yè)務(wù)、市場領(lǐng)域具備一定的壟斷性，來自市場競爭的壓力不足，內(nèi)部經(jīng)營者的危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)；第三，企業(yè)改制后，管理仍帶有一定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，管理體制的現(xiàn)代化、規(guī)范化程度有待提升。尤其是對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制問題日漸突出。管理先進(jìn)的企業(yè)，尤其是文化產(chǎn)業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)已開始著手建立經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)及相對(duì)應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。本文正是以理論結(jié)合案例的形式，探討文化上市企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立模式。

全國發(fā)行行業(yè)領(lǐng)先的文化企業(yè)，挑戰(zhàn)“雙兩百億”戰(zhàn)略目標(biāo)

X公司是國內(nèi)規(guī)模較大的一家國有文化企業(yè)，在上海證券交易所掛牌上市，主要從事出版物發(fā)行。在業(yè)務(wù)構(gòu)成上，X公司擁有覆蓋全省城鄉(xiāng)較為完整的圖書音像等出版物的分銷、零售終端網(wǎng)絡(luò)和物流體系。在組織結(jié)構(gòu)上，X公司的下屬分子公司主要包括承擔(dān)全省服務(wù)、運(yùn)營管理的專業(yè)子公司，以及承擔(dān)全省各地市銷售的近20家市級(jí)子公司。近三年來，X公司的銷售收入和利潤呈逐年遞增的趨勢(shì)。

“雙效”薪酬模式激勵(lì)不足，無法有效引導(dǎo)企業(yè)參與市場競爭，挖掘潛力

在以往的運(yùn)營管理中，X公司采用包括社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的綜合類指標(biāo)來對(duì)其專業(yè)公司和市公司進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并通過年度績效薪酬兌現(xiàn)相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。具體特征為：指標(biāo)全面覆蓋運(yùn)營的所有環(huán)節(jié)，以年度作為考核周期，年終得分作為考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，按照得分的檔次確定年薪水平，年度績效薪酬差距不大。這一考核機(jī)制在實(shí)施過程中起到了促進(jìn)業(yè)績?cè)鲩L的積極效果，但同時(shí)也呈現(xiàn)出：考核指標(biāo)復(fù)雜，考核周期過長，考核結(jié)果應(yīng)用不及時(shí)，激勵(lì)效果不明顯等一系列的人力資源管理問題。由于X公司的省屬特征，按照該省文化產(chǎn)業(yè)“十二五”規(guī)劃提出，X公司在此期間將要實(shí)現(xiàn)銷售收入、資產(chǎn)總額（市值）雙200億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何最大程度調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，挖掘市場潛能，做大增量，是關(guān)乎X公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要的條件之一。

構(gòu)建有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿，挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

為保證上述戰(zhàn)略目標(biāo)在“十二五”期間順利達(dá)成，極大調(diào)動(dòng)下屬分子公司經(jīng)營者的積極性，X公司在新任領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下，決定對(duì)原有的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和薪酬激勵(lì)體系進(jìn)行改革，鼓勵(lì)市場創(chuàng)新、挖掘人才潛能，以整體提高公司的經(jīng)營管理水平和產(chǎn)出效益。為此，X公司聘請(qǐng)了專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)目前的管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷，結(jié)合企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，以“獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”為基本指導(dǎo)思想，設(shè)計(jì)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性和實(shí)操性的經(jīng)營者薪酬激勵(lì)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。

X公司薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)思路：打快牛，催慢牛，合理拉開收入差距

通常意義的“經(jīng)營者”是指掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)并直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的企業(yè)高級(jí)管理人員。對(duì)X公司而言，經(jīng)營者是指X公司下屬各分子公司的主要負(fù)責(zé)人。對(duì)企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)通常包括四個(gè)方面內(nèi)容：年薪收益激勵(lì)、股權(quán)收益激勵(lì)、職位消費(fèi)激勵(lì)、保障收益激勵(lì)。

年薪收益激勵(lì)即對(duì)經(jīng)營者采取年薪制。年薪收入由兩大部分組成：基本薪酬和風(fēng)險(xiǎn)收入?；拘匠攴从车氖鞘袌錾辖?jīng)營者人力資本的價(jià)格，不與業(yè)績掛鉤；風(fēng)險(xiǎn)收入反映的是經(jīng)營者績效目標(biāo)達(dá)成多少和超額完成任務(wù)而獲得的收入。

在X公司經(jīng)營者年薪設(shè)計(jì)中，年薪構(gòu)成具體包括三大部分：基本薪酬，指經(jīng)營層在履行基本工作職責(zé)的情況下，所獲得的固定收入部分。因?yàn)閄公司分子公司分布在省內(nèi)的不同區(qū)域，市場規(guī)模、歷史水平不同，通過引入了“經(jīng)營難度系數(shù)”的概念，將各個(gè)區(qū)域的規(guī)模、質(zhì)量、運(yùn)營能力等現(xiàn)狀提取指標(biāo)因素，綜合評(píng)定該地區(qū)經(jīng)營者的經(jīng)營管理難度系數(shù)，直接影響到其基本收入水平；績效薪酬，指經(jīng)營層在完成集團(tuán)下達(dá)的當(dāng)年度預(yù)算業(yè)績目標(biāo)考核時(shí)，所獲得的浮動(dòng)收入部分。通過“指標(biāo)與績效同步分解、總體目標(biāo)與局部指標(biāo)并行考核”的方式來實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的匹配；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，指經(jīng)營層在超額完成當(dāng)年預(yù)算業(yè)績目標(biāo)，綜合考核突出時(shí)，所獲得的額外獎(jiǎng)勵(lì)部分。通過“超產(chǎn)獎(jiǎng)”、“特別獎(jiǎng)”等形式年底一次性體現(xiàn)，以鼓勵(lì)經(jīng)營者在完成預(yù)算目標(biāo)前提下實(shí)現(xiàn)超越。

通過以上X公司經(jīng)營者年薪構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)了各子公司增加銷售規(guī)模、提高利潤水平。通過對(duì)各地區(qū)市級(jí)子公司不同的年度預(yù)算業(yè)績目標(biāo)的制定，預(yù)算完成情況與經(jīng)營者的績效薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)薪酬直接掛鉤，以利益為杠桿，引導(dǎo)好的市級(jí)子公司實(shí)現(xiàn)高預(yù)算、沖刺超產(chǎn)獎(jiǎng)，好了更好；而對(duì)于歷史上經(jīng)營業(yè)績差的地區(qū)市級(jí)子公司，徹底打破大鍋飯，加大壓力，刺激其改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績水平。

X公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)思路：兩大轉(zhuǎn)變，變事后控制為過程控制，變保健因素為激勵(lì)因素。

薪酬激勵(lì)體系中的風(fēng)險(xiǎn)收入部分通常會(huì)與績效考核結(jié)果掛鉤，而經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系屬于企業(yè)績效考核體系范疇。一套科學(xué)、可測量的績效考核體系由七大要素構(gòu)成（如上圖）：

具體在X公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)中，針對(duì)以往的考核體系做了兩大轉(zhuǎn)變，以達(dá)成X公司的管理意圖。

第一個(gè)轉(zhuǎn)變是縮短考核周期，加大考核頻率，將年度考核轉(zhuǎn)變?yōu)樵露瓤己?。以往的年度考核屬事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次?jīng)濟(jì)效益獎(jiǎng)懲的時(shí)效性較差，激勵(lì)效果不明顯，而變成了收入中的保健因素。而實(shí)施月度考核將體現(xiàn)事中控制與過程輔導(dǎo)，激勵(lì)的即時(shí)性也更加明顯。針對(duì)X公司，實(shí)施月度考核需要構(gòu)建兩大前提條件：一是要對(duì)年度考核指標(biāo)進(jìn)行合理分解，即基于年度預(yù)算，充分考慮到行業(yè)特性、淡旺季等因素的基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算；二是要解決信息系統(tǒng)對(duì)考核數(shù)據(jù)取數(shù)的簡便性與準(zhǔn)確性的問題。在咨詢項(xiàng)目過程中，X公司已著手完善內(nèi)部的預(yù)算管理，并與國際化ERP公司洽談信息化升級(jí)事宜。

第二個(gè)轉(zhuǎn)變是將綜合類考核指標(biāo)向量化指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，并著重突出財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核。以往的考核指標(biāo)體系龐雜，包括財(cái)務(wù)類、業(yè)務(wù)類、內(nèi)部管理類和民主評(píng)議類共三十多項(xiàng)指標(biāo)，考核指標(biāo)不量化、評(píng)價(jià)主觀性明顯，直接體現(xiàn)被考核單位經(jīng)營成果好壞和經(jīng)營者經(jīng)營管理能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用被其他指標(biāo)稀釋，無法給決策層提供人事任用的決策參考。咨詢方案設(shè)計(jì)中，我們將月度考核指標(biāo)設(shè)定為“收入、利潤、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流”共五大項(xiàng)指標(biāo)，按照其歷史達(dá)成水平及下一年度的經(jīng)營預(yù)算，設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，月度績效薪酬直接與月度財(cái)務(wù)類指標(biāo)達(dá)成掛鉤，體現(xiàn)激勵(lì)的即時(shí)性與管理側(cè)重點(diǎn)。而基于月度考核基礎(chǔ)上的年度考核結(jié)果，直接作為X公司各分子公司經(jīng)營者任免、輪崗、晉升等人事政策的重要依據(jù)之一。

近期，X公司已經(jīng)將經(jīng)營者薪酬激勵(lì)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系方案付諸實(shí)施，通過月度數(shù)據(jù)的測算，該方案對(duì)經(jīng)營者的薪酬激勵(lì)性已經(jīng)呈現(xiàn)出來。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，是X公司經(jīng)營上的關(guān)注重點(diǎn)和內(nèi)部管理的薄弱環(huán)節(jié)，如應(yīng)收賬款等，也通過績效考核的實(shí)施獲得了明顯的改善，企業(yè)步入了更良性的循環(huán)。

經(jīng)營者薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

企業(yè)不是缺少戰(zhàn)略而是缺少戰(zhàn)略的執(zhí)行。通過構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解、落實(shí)到經(jīng)營者的績效考核與報(bào)酬體系中，引導(dǎo)經(jīng)營者經(jīng)營管理行為，使其圍繞關(guān)鍵指標(biāo)，聚合力量、整合資源，達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的功效。

當(dāng)然，在咨詢項(xiàng)目過程中，我們也遇到了如何更科學(xué)地設(shè)定目標(biāo)值、分解目標(biāo)值，如何將薪酬結(jié)構(gòu)和業(yè)績指標(biāo)匹配達(dá)到最佳激勵(lì)效果等方面的難題。“客戶的難題就是我們的課題”，通過高層訪談、實(shí)地考察、歷史數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略研究等方法，上述問題均得到了有效的解決。我們也希望能通過對(duì)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的理論研究和企業(yè)實(shí)際運(yùn)作效果的跟蹤了解，為更多企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供有效的管理工具。

（作者單位：和眾上道管理咨詢機(jī)構(gòu)咨詢顧問）