過去實(shí)行工效掛鉤考核辦法，造成技術(shù)裝備先進(jìn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的單位工資總額增長空間大；技術(shù)裝備落后、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的單位工資總額增長空間小。在初次分配中沒有很好地兼顧公平，使不同性質(zhì)單位的收入差距逐漸拉大。

伴隨著國有企業(yè)改革的不斷發(fā)展和完善，深入的研究和探討薪酬管理，對(duì)于企業(yè)在建立和完善工資分配的激勵(lì)和約束機(jī)制方面，起著積極的作用。鞍鋼集團(tuán)礦業(yè)公司作為鞍鋼的全資子公司，下屬一個(gè)子公司、一個(gè)控股子公司和29個(gè)直屬單位，現(xiàn)有在崗職工近3萬人。近幾年，公司在薪酬管理中一直遵循“企業(yè)工資總額的增長要低于經(jīng)濟(jì)效益的增長，職工人均收入的增長要低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高”原則，以充分調(diào)動(dòng)所屬各類單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，但現(xiàn)行的薪酬分配中仍然存在著一些問題，需要不斷地研究和探索。

現(xiàn)行薪酬分配體系存在的問題

1.從內(nèi)部公平性分析，職工收入差異較大。由于鞍鋼各下屬單位的效益和內(nèi)部分配辦法不同，造成單位、崗位之間分配不平衡，收入水平差異較大。一是不同單位之間同類崗位收入水平不平衡。二是單位內(nèi)部崗位之間收入水平不平衡，單位內(nèi)部崗位價(jià)值相近崗位收入差距較大。如圖，以某單位為例，相同價(jià)值崗位收入的離散度很大，個(gè)別低端崗位收入明顯高于高端崗位。

2.從外部競(jìng)爭(zhēng)性分析，高低端職級(jí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不均衡。上述單位的薪酬曲線反映出“崗位價(jià)值越低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)；崗位價(jià)值越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越弱”，一定程度反映薪酬分配現(xiàn)狀：一方面企業(yè)人工成本支出較高，另一方面又難以吸引、保留和激勵(lì)高技術(shù)人才和管理人才。

3.薪酬能增能減機(jī)制不完善。雖然公司2003年就建立了職工薪酬能增能減機(jī)制，但受全球金融危機(jī)影響，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大幅下滑的情況下，薪酬能增能減機(jī)制遇到挑戰(zhàn)，職工工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制亟待調(diào)整規(guī)范。另外，各單位職工薪酬管理還比較粗放，調(diào)整分配結(jié)構(gòu)的力度不夠。

理性分析薪酬分配中出現(xiàn)的問題

1.對(duì)各單位的分配沒有完全處理好效率與公平的關(guān)系。近年來，對(duì)單位的分配一直實(shí)行工效掛鉤考核辦法，在核定掛鉤工資基數(shù)時(shí)，只有效益指標(biāo)計(jì)劃達(dá)到上年實(shí)際完成水平的單位，才能以上年實(shí)得工資水平作為當(dāng)年掛鉤工資基數(shù)，必然造成技術(shù)裝備先進(jìn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的單位工資總額增長空間大；技術(shù)裝備落后、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱的單位工資總額增長空間小。由于在初次分配中沒有很好地兼顧公平，使不同性質(zhì)單位的收入差距逐漸拉大。

2.薪酬分配制度不完善、不規(guī)范。一是崗薪工資制本身的制度不夠完善。崗薪工資制強(qiáng)調(diào)一崗一薪，崗變薪變，無法體現(xiàn)員工技能差別，對(duì)員工提高技能的激勵(lì)作用不足。二是對(duì)關(guān)鍵崗位的管理缺失。關(guān)鍵崗位人才中長期激勵(lì)機(jī)制尚未建立，關(guān)鍵崗位制度本身也存在缺陷，關(guān)鍵崗位的條件、標(biāo)準(zhǔn)不明確，對(duì)關(guān)鍵崗位人才激勵(lì)作用不強(qiáng)。

3.沒有統(tǒng)一的崗位等級(jí)體系，導(dǎo)致崗位價(jià)值相同或相近崗位薪酬差異較大。統(tǒng)一的崗位等級(jí)體系、系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估是建立科學(xué)薪酬分配體系的前提。由于目前沒有開展系統(tǒng)的崗位價(jià)值評(píng)估，沒有建立統(tǒng)一的崗位等級(jí)體系，崗位薪酬與崗位價(jià)值之間的關(guān)聯(lián)度較低，是造成崗位價(jià)值相近崗位收入差異較大的根本原因。

4.對(duì)薪酬分配缺乏管控力度。2003年以來，在鞍鋼集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，礦業(yè)公司積極深化三項(xiàng)制度改革，薪酬分配管理權(quán)限下移，基層單位有較大分配自主權(quán)。雖然公司多次下發(fā)文件，規(guī)范和加強(qiáng)薪酬管理，但在薪酬總額控制、單項(xiàng)獎(jiǎng)發(fā)放等方面仍存在不規(guī)范現(xiàn)象，公司對(duì)分配調(diào)控的力度十分有限。

建立和完善薪酬分配體系

1.推行工資總額預(yù)算管理，完善工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，在初次分配中處理好效率和公平的關(guān)系。按照國資委有關(guān)工資總額預(yù)算管理制度，堅(jiān)持按照“兩低于”原則，進(jìn)一步完善工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制。按照工資總額預(yù)算辦法動(dòng)態(tài)調(diào)控工資總額支付水平。在對(duì)單位的分配過程中兼顧效率與公平。同時(shí)各基層單位要通過完善單位內(nèi)部分配辦法，調(diào)整內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)，削減個(gè)別崗位不合理收入，保證內(nèi)部分配合理性目標(biāo)的完成。

2.積極推進(jìn)薪酬分配制度改革的做法。一是建立崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資制是以崗位確定工資報(bào)酬，以基本崗薪和績(jī)效獎(jiǎng)為主體的薪酬分配制度。崗位績(jī)效工資制由基本崗薪、年功工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效獎(jiǎng)和期薪五個(gè)單元構(gòu)成?；緧徯绞菎徫豢?jī)效工資制的主體單元，按崗位職級(jí)及職工個(gè)人能力確定。崗位職級(jí)通過崗位價(jià)值評(píng)價(jià)確定，按照崗位對(duì)組織的影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)等四要素，由公司對(duì)各單位標(biāo)桿崗位集中評(píng)價(jià)，各單位參照標(biāo)桿崗位評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)本單位其他崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終確定各崗位職級(jí)。職工個(gè)人能力根據(jù)職工個(gè)人在相近崗位的工作經(jīng)歷、學(xué)歷、技能等級(jí)（或任職資格）等因素確定?；緧徯絾卧脑O(shè)立保證了相同價(jià)值崗位在不同單位基礎(chǔ)薪酬的一致性，使在公司范圍內(nèi)各崗位的價(jià)值及薪酬水平具有可比性。年功工資是崗位績(jī)效工資制的補(bǔ)充單元，按職工工作年限計(jì)發(fā)，體現(xiàn)職工的積累貢獻(xiàn)。津補(bǔ)貼是崗位績(jī)效工資制的輔助單元，包括生活補(bǔ)貼、夜班津貼、異地工作補(bǔ)貼、回民補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、特殊人才津貼等?？?jī)效獎(jiǎng)是根據(jù)職工在一定周期內(nèi)的工作表現(xiàn)（即短期目標(biāo)完成情況）支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，體現(xiàn)單位效益和職工個(gè)人績(jī)效差別。二是對(duì)高層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員、市場(chǎng)營銷人員等特殊群體實(shí)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬分配制度。

可以說，隨著薪酬分配制度改革的不斷深入，必將在統(tǒng)一規(guī)范的崗位等級(jí)體系基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)合理的薪酬分配體系，從而構(gòu)建起和諧的收入分配關(guān)系，為鞍鋼的科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保證。