礦產(chǎn)資源的采購(gòu)成本占到鋼鐵企業(yè)采購(gòu)成本的85%以上。上世紀(jì)80年代以來(lái)，中國(guó)鋼鐵產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，對(duì)鐵礦石、煤炭等大宗原燃料的需求逐年遞增。上游資源的匱乏成為制約鋼鐵企業(yè)發(fā)展的重要因素，武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司（簡(jiǎn)稱武鋼）也無(wú)法逃脫這一命運(yùn)。如何創(chuàng)新和改進(jìn)采購(gòu)管理模式、加快建立武鋼自己的戰(zhàn)略資源保障體系，成為擺在武鋼人面前的一個(gè)重大課題。

2005年，武鋼提出了投資海外礦石的戰(zhàn)略構(gòu)想。海外資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要建立海外資源保障體系，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置。隨后的幾年里，武鋼敏銳抓住金融危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)重大調(diào)整的時(shí)機(jī)，開始著力培育自己的采購(gòu)模式，以打破礦石巨頭的制約，捍衛(wèi)企業(yè)利益。武鋼以較低成本投資開發(fā)加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達(dá)加斯加等國(guó)家鐵礦石資源項(xiàng)目，極大地增強(qiáng)了武鋼的資源保障能力，降低了生產(chǎn)成本，開辟了武鋼新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

目前，武鋼掌控的海外鐵礦石近百億噸，成為全球鋼鐵制造商中最大鐵礦石資源擁有者之一。武鋼模式可使武鋼全年礦石采購(gòu)成本降低近9億元。武鋼模式的成功運(yùn)行受到同行和媒體的廣泛關(guān)注。國(guó)內(nèi)眾多鋼企紛紛拋棄了傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，跟進(jìn)武鋼模式。

上游資源匱乏

對(duì)于任何一家鋼鐵企業(yè)來(lái)說，上游資源匱乏是無(wú)法逾越的一道難題。鐵礦石和煤炭是鋼鐵企業(yè)最主要的兩大原材料。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)鐵礦石資源貧乏，60%以上需求量依賴進(jìn)口。然而，世界鐵礦石資源主要掌握在淡水河谷、必和必拓和力拓三大礦山企業(yè)手中，近年來(lái)這些國(guó)際巨頭多次改變定價(jià)機(jī)制、提高交易價(jià)格，對(duì)中國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重影響。

中國(guó)煤炭資源雖然豐富，但適合鋼鐵生產(chǎn)需要的冶金煤資源僅占儲(chǔ)量的30%。同時(shí)在全球金融危機(jī)影響下，國(guó)內(nèi)外鋼材市場(chǎng)持續(xù)低迷，面對(duì)大宗原燃料成本和鋼材價(jià)格的雙重?cái)D壓，鋼鐵企業(yè)普遍處于微利甚至虧損狀態(tài)。

武鋼是新中國(guó)成立后新建的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)排名前三，2011年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名340位。

前幾年，隨著兼并重組步伐加快和升級(jí)改造項(xiàng)目實(shí)施，武鋼的鋼鐵產(chǎn)能快速提升，大宗原燃料采購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大。僅以武鋼青山本部為例，“十一五”期間鋼鐵產(chǎn)量由不足1000萬(wàn)噸達(dá)到1800萬(wàn)噸，每年需采購(gòu)鐵礦石2400萬(wàn)噸，煤炭1400萬(wàn)噸。

隨著采購(gòu)需求擴(kuò)張，加上武鋼自有礦山資源因多年開采日趨枯竭，鐵礦石自產(chǎn)自給率由過去80%降至不足15%，導(dǎo)致武鋼所需鐵礦石曾經(jīng)有高達(dá)80%要從國(guó)際三大礦石巨頭進(jìn)口，國(guó)內(nèi)礦石資源僅作為補(bǔ)充。面對(duì)國(guó)際礦業(yè)巨頭的強(qiáng)勢(shì)地位，要想獲得進(jìn)口礦石資源量和價(jià)格方面的話語(yǔ)權(quán)非常困難。同時(shí)武鋼所需煤炭也要在500-2000公里以外的區(qū)域采購(gòu)。此外，由于武鋼地處內(nèi)陸，大宗原燃料采購(gòu)必須經(jīng)過海運(yùn)、江運(yùn)和鐵運(yùn)才能到達(dá)，運(yùn)輸距離長(zhǎng)、物流環(huán)節(jié)多，物流成本要比沿海企業(yè)高出很多。

海外資源掌控

為應(yīng)對(duì)資源缺乏難題，2005年，武鋼提出了投資海外礦石的戰(zhàn)略構(gòu)想。海外資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要建立海外資源保障體系，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置。“走出去”尋找資源成為武鋼破解發(fā)展難題、拓展發(fā)展空間、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要戰(zhàn)略。

武鋼強(qiáng)化海外資源掌控具體做法有以下三個(gè)方面：

（一）加快實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，創(chuàng)新資源投資模式。

武鋼制定了三步走的發(fā)展戰(zhàn)略：第一步，通過多種投資形式，在全球資源富集國(guó)家或地區(qū)占有一定的資源量，基本形成武鋼海外戰(zhàn)略資源布局；第二步，建設(shè)完成已有資源項(xiàng)目，建立符合國(guó)際慣例的管理體制和運(yùn)作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)武鋼本部、鄂鋼和防城港鋼鐵基地以及巴西鋼鐵項(xiàng)目鐵礦資源自給，集團(tuán)公司權(quán)益礦（自產(chǎn)礦）的比例達(dá)到60%以上；第三步，形成若干個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的礦石生產(chǎn)基地，在全球范圍優(yōu)化資源配置。

1.深入研究，全局規(guī)劃，確定資源布局戰(zhàn)略。

武鋼全面分析了海外資源稟賦、投資環(huán)境，及其與我國(guó)的政治關(guān)系和地緣優(yōu)勢(shì)等，明確提出資源開發(fā)的區(qū)域戰(zhàn)略，即優(yōu)先選擇澳大利亞，適當(dāng)選擇美洲如巴西、加拿大等，擇機(jī)選擇亞洲地區(qū)如朝鮮等，戰(zhàn)略選擇非洲如利比里亞、馬達(dá)加斯加等。

區(qū)域布局突出“三個(gè)三”，即項(xiàng)目目標(biāo)：一是要滿足公司長(zhǎng)期穩(wěn)定的資源戰(zhàn)略需求，二是項(xiàng)目本身要具有較好的投資收益，三是要能為公司帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)：一是資源量要大，二是建設(shè)條件要好，三是環(huán)境條件要優(yōu)；開發(fā)方式：一是要發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)、以合作開發(fā)為主，二是要通過投資取得礦權(quán)和產(chǎn)品權(quán)益，三是要為所在國(guó)創(chuàng)造社會(huì)效益。

2.靈活運(yùn)用多種投資合作模式，實(shí)現(xiàn)全球化資源布局。

武鋼依據(jù)購(gòu)買礦權(quán)、股權(quán)的不同形式，確定不同的投資合作管理模式。

第一，聯(lián)合辦礦。與國(guó)內(nèi)知名鋼鐵企業(yè)組建聯(lián)合體與海外企業(yè)合作開發(fā)鐵礦項(xiàng)目。2004年8月，武鋼、馬鋼、唐鋼、沙鋼等鋼鐵企業(yè)與澳大利亞必和必拓公司合作的威拉拉礦石項(xiàng)目成功交割并正式運(yùn)營(yíng)。這是武鋼投資海外礦石資源的成功嘗試。2007年5月，武鋼、寶鋼、鞍鋼、首鋼聯(lián)合出資創(chuàng)立北京鋼企聯(lián)礦產(chǎn)資源投資有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱鋼企聯(lián)），與柬埔寨企業(yè)合作開發(fā)柏威夏省羅文縣鐵礦項(xiàng)目。

第二，投資上市公司及其礦山。通過購(gòu)買合作企業(yè)上市公司股票并投資其擁有的礦山進(jìn)行合作開發(fā)。對(duì)于具有較豐富的礦山開采經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的礦業(yè)專業(yè)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)的成熟企業(yè)，武鋼采取參股模式進(jìn)行合作，充分利用對(duì)方的管理、技術(shù)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，同時(shí)參股其礦山，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大效益，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。如2009年，武鋼購(gòu)買加拿大CLM上市公司19.99%的股份并獲得bloom lake項(xiàng)目25%的權(quán)益，合作開發(fā)下屬礦區(qū)。從2010年9月起，所投資礦區(qū)生產(chǎn)的鐵精礦開始運(yùn)抵武鋼，成為武鋼海外鐵礦石資源開發(fā)項(xiàng)目中見效最快、投資最省、收益率最高的項(xiàng)目。再如，武鋼認(rèn)購(gòu)澳大利亞CXM公司定向增發(fā)15%的股份，成為第二大股東，并與其合資開展礦區(qū)的勘探、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，獲得權(quán)益資源量13.2億噸，每年獲得600萬(wàn)噸產(chǎn)品承銷權(quán)和400萬(wàn)噸優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。

第三，控股并管理礦山。直接投資礦山開發(fā)項(xiàng)目，武鋼所占股份大于50%，處于絕對(duì)控股地位。對(duì)于沒有礦山建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)、缺乏專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)、但擁有豐富的資源的合作企業(yè)，武鋼一般采取這種方式。如利比里亞鐵礦項(xiàng)目，武鋼所占股份60%，完全控股，主導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)。

3.構(gòu)建完善的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

在綜合比較國(guó)際、國(guó)內(nèi)通行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式基礎(chǔ)上，結(jié)合武鋼集團(tuán)管控的實(shí)際，按照“分層管理、分類管理和集中管理”的原則，初步建立起“協(xié)調(diào)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、管理靈活”的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

分層管理就是根據(jù)“走出去”資源開發(fā)的市場(chǎng)、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和重要程度，在戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行三個(gè)管理層級(jí)上進(jìn)行管控，明確不同層級(jí)的管理職責(zé)。分類管理就是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類別和管理職責(zé)分工，把不同類型風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)的部門和單位，由其主導(dǎo)管理該類風(fēng)險(xiǎn)，其他相關(guān)單位給予配合。集中管理就是在集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)“走出去”面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行匯總分析，對(duì)跨部門和不同業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供依據(jù)。

4.組建海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)資源投資集中管理。

過去幾年，武鋼不斷調(diào)整和優(yōu)化海外礦產(chǎn)資源開發(fā)和管理機(jī)構(gòu)。2006年，武鋼在下屬的礦業(yè)有限責(zé)任公司設(shè)立礦石資源開發(fā)部；2008年將其更名為資源開發(fā)部，作為集團(tuán)公司的管理部門負(fù)責(zé)鐵礦石等戰(zhàn)略資源開發(fā)管理工作；2010年撤銷資源開發(fā)部，在其基礎(chǔ)上成立國(guó)際資源開發(fā)投資公司，形成國(guó)際資源開發(fā)投資公司、武鋼礦業(yè)公司、武鋼國(guó)貿(mào)總公司等單位分頭管理海外礦產(chǎn)資源類合資（合作）公司的局面。

隨著武鋼礦山投資項(xiàng)目的增多和陸續(xù)投產(chǎn)，為有效解決資源投資項(xiàng)目開發(fā)及運(yùn)營(yíng)效率問題，武鋼借鑒國(guó)外知名企業(yè)對(duì)海外資源類投資項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，2011年3月，武鋼正式組建海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部，決定將武鋼全部海外礦產(chǎn)資源項(xiàng)目及股權(quán)納入統(tǒng)一管理。海外礦產(chǎn)資源事業(yè)部成為武鋼礦產(chǎn)資源投資管理中心，是具有經(jīng)營(yíng)實(shí)體性質(zhì)的利潤(rùn)中心，也是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略平臺(tái)。

（二）加強(qiáng)整合協(xié)同，構(gòu)建完善的采購(gòu)管理體系和協(xié)同機(jī)制。

1.整合物資采購(gòu)職能，打造物資采購(gòu)的集中管理平臺(tái)。

2005年以前，武鋼本部的物資采購(gòu)職能分散在物資供應(yīng)公司、武鋼國(guó)貿(mào)總公司和各二級(jí)單位等20多個(gè)部門。為解決采購(gòu)的規(guī)?；蛥f(xié)調(diào)配合等問題，2005年12月，將物資公司和各二級(jí)單位的采購(gòu)職能集中到武鋼國(guó)貿(mào)總公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)武鋼本部的生產(chǎn)物資采購(gòu)、海外投資項(xiàng)目資源產(chǎn)品的營(yíng)銷和相關(guān)國(guó)際貿(mào)易的運(yùn)作管理，厘清采購(gòu)管理關(guān)系。

2.加強(qiáng)內(nèi)部合作，構(gòu)建產(chǎn)供研協(xié)同機(jī)制。

為了保障煉鐵系統(tǒng)的穩(wěn)產(chǎn)順行，武鋼成立了以生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門和技術(shù)研究部門組成的配煤配礦領(lǐng)導(dǎo)小組，生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門和技術(shù)研究部門定期開會(huì)溝通，結(jié)合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)控制、資源渠道狀況和技術(shù)可行性等三個(gè)方面對(duì)配煤配礦方案進(jìn)行平衡研究，共同探討低成本、低能耗、平穩(wěn)高效運(yùn)行的煉鐵原料供應(yīng)、生產(chǎn)體系，從技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性雙重角度確定最佳方案。

（三）以戰(zhàn)略合作為主導(dǎo)，建立穩(wěn)定高效低成本的資源供應(yīng)鏈。

1.擴(kuò)大采購(gòu)戰(zhàn)略合作，持續(xù)優(yōu)化進(jìn)口礦資源渠道。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，合作共贏，優(yōu)質(zhì)的資源渠道是資源保障的根本。武鋼特別重視與上游企業(yè)戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與維護(hù)，與國(guó)內(nèi)外大型鐵礦石供應(yīng)商和煤炭生產(chǎn)商均建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通過簽訂長(zhǎng)期資源協(xié)議和長(zhǎng)期購(gòu)銷協(xié)議，確保合作的長(zhǎng)期穩(wěn)定。

國(guó)貿(mào)總公司通過與國(guó)外礦山簽訂長(zhǎng)期資源協(xié)議，有效鎖定大批鐵礦石資源，到2015年武鋼長(zhǎng)協(xié)礦資源將達(dá)到3000萬(wàn)噸。在2010年中國(guó)與三大礦石巨頭價(jià)格談判僵持不下的情況下，武鋼采購(gòu)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用談判智慧，與委內(nèi)瑞拉礦業(yè)集團(tuán)達(dá)成長(zhǎng)期采購(gòu)合同650萬(wàn)噸，協(xié)議是國(guó)內(nèi)首個(gè)明確以“中國(guó)價(jià)”執(zhí)行的合同，打破了以往中國(guó)鋼鐵業(yè)與海外礦石巨頭談判的被動(dòng)局面。目前，武鋼90%的鐵礦石、80%的煤炭和75%的鐵合金資源均由戰(zhàn)略渠道來(lái)保障。

為加強(qiáng)鞏固雙方的合作，武鋼對(duì)戰(zhàn)略客戶在貨款支付、技術(shù)交流、貿(mào)易合作、接待、高層互訪方面給與重點(diǎn)傾斜，對(duì)重點(diǎn)渠道實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理管理制度，派專人跟蹤維護(hù)。這方面，武鋼與澳大利亞威拉拉的投資合作和與國(guó)內(nèi)平煤的合作，是鋼鐵行業(yè)中與上游發(fā)展戰(zhàn)略合作的典范。

2.不斷優(yōu)化物流運(yùn)輸，構(gòu)建穩(wěn)固的物流體系。

針對(duì)物流方面的困難和劣勢(shì)，武鋼積極開展與國(guó)內(nèi)外一流大船東進(jìn)行商務(wù)談判，陸續(xù)與11家公司簽訂了COA（Contract ofAffreightment，為鎖定海運(yùn)成本，避免海運(yùn)市場(chǎng)波動(dòng)，大宗貨物進(jìn)出口商與船方簽訂的長(zhǎng)期租船方式），航線覆蓋世界主要產(chǎn)礦國(guó)，運(yùn)力達(dá)到武鋼鐵礦石采購(gòu)總量的80%，為礦石的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸提供了強(qiáng)有力的保障。同時(shí)針對(duì)鐵路運(yùn)輸?shù)钠款i，充分開發(fā)長(zhǎng)江水道運(yùn)輸，與長(zhǎng)航、華航等內(nèi)河航運(yùn)公司簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，有效鎖定了內(nèi)河運(yùn)力，與港口建立良好的合作，在長(zhǎng)江沿線建立大宗原燃料的倉(cāng)儲(chǔ)堆場(chǎng)，有效保證了物流的高效通暢。

為進(jìn)一步降低物流成本，武鋼不斷優(yōu)化物流運(yùn)輸，逐步降低傳統(tǒng)的礦石三程運(yùn)輸模式的運(yùn)量比例，與航運(yùn)公司合作研究摸索出了江海直達(dá)、減載進(jìn)江、江海聯(lián)運(yùn)等降低物流費(fèi)用的運(yùn)輸模式。新的運(yùn)輸模式承運(yùn)比例目前已經(jīng)達(dá)到80%以上，降低內(nèi)河運(yùn)輸成本10-20元/噸。

3.加快海外貿(mào)易布局，形成全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。

為保證海外資源投資項(xiàng)目在開發(fā)前、中、后的運(yùn)營(yíng)保持平穩(wěn)過渡，武鋼堅(jiān)持對(duì)資源開發(fā)和配套運(yùn)營(yíng)進(jìn)行同步規(guī)劃、同步運(yùn)作的原則，先后在澳洲、加拿大、巴西、委內(nèi)瑞拉等資源開發(fā)地成立貿(mào)易公司，并將貿(mào)易公司納入武鋼國(guó)貿(mào)總公司管理，充分發(fā)揮武鋼國(guó)貿(mào)總公司國(guó)際貿(mào)易平臺(tái)的人文關(guān)系、信息收集、資金優(yōu)勢(shì)和國(guó)際貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目提供大量的支持和幫助，確保了項(xiàng)目的順利開展。在項(xiàng)目建成后，國(guó)貿(mào)總公司繼續(xù)承擔(dān)礦石的商務(wù)談判和采購(gòu)工作，在礦山、海外公司與本部的協(xié)同運(yùn)作下，2011年共回運(yùn)武鋼海外權(quán)益礦700萬(wàn)噸，有效保證了武鋼生產(chǎn)需要。

精細(xì)化采購(gòu)管理

武鋼還通過實(shí)施采購(gòu)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)有效管控。

1.強(qiáng)化職責(zé)分工，構(gòu)筑“三權(quán)分離”采購(gòu)管控體系。

在物資采購(gòu)方面，國(guó)貿(mào)總公司按照采購(gòu)業(yè)務(wù)工作不相容原則，構(gòu)筑了決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的采購(gòu)管理格局，即管理決策部門負(fù)責(zé)制定采購(gòu)政策、評(píng)價(jià)指標(biāo)、決定重大采購(gòu)事項(xiàng)；執(zhí)行部門按照業(yè)務(wù)分工在管理決策部門確定的框架內(nèi)負(fù)責(zé)具體采購(gòu)操作；監(jiān)督部門對(duì)管理決策部門和采購(gòu)執(zhí)行部門進(jìn)行全過程監(jiān)督。綜合管理處負(fù)責(zé)計(jì)劃管理、渠道管理、合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)量管理等；商情部負(fù)責(zé)價(jià)格管理；各采購(gòu)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)按照采購(gòu)管理規(guī)定和公司管理決策執(zhí)行具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)處、紀(jì)檢監(jiān)察、職工代表、值班經(jīng)理負(fù)責(zé)建立完善相關(guān)管理制度，落實(shí)財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察和招投標(biāo)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)管。

2.大力推進(jìn)“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

為進(jìn)一步提升采購(gòu)管理水平，國(guó)貿(mào)總公司提出了“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的管理理念，針對(duì)采購(gòu)管理的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)，建立完善了《供方管理辦法》、《合同管理辦法》、《價(jià)格管理辦法》、《倉(cāng)儲(chǔ)管理辦法》、《質(zhì)量責(zé)任制》、《全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定》、《物資采購(gòu)管理效能監(jiān)察操作規(guī)程》等41項(xiàng)基本管理制度。在建立完善的采購(gòu)制度體系基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定了采購(gòu)業(yè)務(wù)和管理流程109個(gè)，對(duì)所有采購(gòu)業(yè)務(wù)都進(jìn)行流程固化。同時(shí)加強(qiáng)信息化建設(shè)，重點(diǎn)實(shí)施完成了產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、采購(gòu)招標(biāo)系統(tǒng)等一批信息化建設(shè)項(xiàng)目，將所有的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程都納入ERP系統(tǒng)管理，運(yùn)用現(xiàn)代化EDI數(shù)據(jù)交換技術(shù)和產(chǎn)銷系統(tǒng)的現(xiàn)有集成模塊，完善CRM系統(tǒng)功能，嚴(yán)格系統(tǒng)分級(jí)授權(quán)，建立一套完整的數(shù)據(jù)鏈，基本實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)業(yè)務(wù)的操作、管理和監(jiān)督線上運(yùn)行。

3.加強(qiáng)商情研究和管理，充分發(fā)揮商情價(jià)值創(chuàng)造力。

大宗原燃料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)較大，為準(zhǔn)確把握市場(chǎng)價(jià)格，貼近市場(chǎng)采購(gòu)，武鋼十分重視培養(yǎng)商業(yè)情報(bào)的價(jià)值創(chuàng)造能力，成立專門的商情研究部門，從以下兩個(gè)方面進(jìn)行管理：一是結(jié)合宏觀微觀層面的研究，對(duì)采購(gòu)物資市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)判，擬定階段性的采購(gòu)策略，給領(lǐng)導(dǎo)提供決策參考，指導(dǎo)采購(gòu)專業(yè)部門實(shí)際操作；二是通過對(duì)市場(chǎng)及行業(yè)信息的收集和研究，制定采購(gòu)品種的定限價(jià)和相關(guān)的價(jià)格政策，對(duì)采購(gòu)物資實(shí)行具體的價(jià)格管控。

從幾年來(lái)的運(yùn)作管理效果看，商情研究在采購(gòu)策略決策和價(jià)格管理方面發(fā)揮著愈來(lái)愈重要的作用。通過研究和實(shí)踐，總結(jié)出了錯(cuò)峰采購(gòu)、量?jī)r(jià)互保、迂回降價(jià)、及時(shí)供采購(gòu)等采購(gòu)策略，多次準(zhǔn)確預(yù)判市場(chǎng)拐點(diǎn)，采取合理的采購(gòu)策略，規(guī)避了市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和成本風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)建立以市場(chǎng)預(yù)判定價(jià)、行業(yè)對(duì)標(biāo)定價(jià)、成本分析定價(jià)、歷史采購(gòu)定價(jià)為手段的四維定價(jià)模型，使采購(gòu)定價(jià)更具科學(xué)性和可操作性，有效控制了采購(gòu)價(jià)格。

4.深化行業(yè)對(duì)標(biāo)降成本，創(chuàng)新采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)考核體系。

金融危機(jī)以來(lái)，針對(duì)鋼鐵行業(yè)面臨巨大的成本壓力，武鋼創(chuàng)新采購(gòu)績(jī)效考核模式，提出了“兩個(gè)不高于”的采購(gòu)管理要求，即采購(gòu)價(jià)格不高于市場(chǎng)價(jià)、不高于行業(yè)價(jià)。實(shí)行兩年來(lái)，大宗原燃料采購(gòu)成本得到有效控制，最大程度地消化了武鋼地處內(nèi)陸、物流成本較高的劣勢(shì)。

5.倡導(dǎo)六問六答采購(gòu)理念，促進(jìn)采購(gòu)管理提升。

武鋼注重圍繞采購(gòu)供應(yīng)的計(jì)劃、合同、交付驗(yàn)收、倉(cāng)儲(chǔ)配送、結(jié)算、資金支付等六個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)采購(gòu)供應(yīng)渠道、價(jià)格、計(jì)量、質(zhì)量、庫(kù)存、風(fēng)險(xiǎn)控制等六大要素的管控，采購(gòu)體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)了從策略到模式的創(chuàng)新和固化，形成了“六問六答”的采購(gòu)理念。即要求每個(gè)采購(gòu)人員，在操作之前，都要思考和回答六個(gè)問題：為什么買？為什么以這個(gè)價(jià)格買？為什么買這么多？為什么選擇這家供應(yīng)商？為什么在這個(gè)時(shí)候買？為什么用這種采購(gòu)方式買？同時(shí)，圍繞解決這六個(gè)問題，充分發(fā)揮員工的智慧，不斷完善管理制度和流程，促進(jìn)了采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步規(guī)范管理。例如，加強(qiáng)計(jì)劃管控解決“為什么買”和“為什么買這么多”的問題，促使需求計(jì)劃向采購(gòu)計(jì)劃科學(xué)轉(zhuǎn)變；突出商情研究和價(jià)格管理，解決“為什么以這個(gè)價(jià)格買”和“為什么在這個(gè)時(shí)候買”的問題，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)格“避峰就谷”，著力降低采購(gòu)成本；編制《采購(gòu)方式手冊(cè)》，規(guī)范優(yōu)化采購(gòu)方式，解決“為什么用這種方式買”的問題。

成功運(yùn)作的武鋼模式

近年來(lái)，武鋼大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，通過培育自己的采購(gòu)模式，打破了國(guó)際礦石巨頭的制約，捍衛(wèi)了企業(yè)利益，打造了優(yōu)質(zhì)的海外礦石保障體系。

武鋼擁有的海外分支機(jī)構(gòu)由2005年前的3家增加到2011年底的近20家，遍布五大洲的12個(gè)國(guó)家（或地區(qū)），構(gòu)建了全球化的資源供應(yīng)鏈。

目前武鋼國(guó)貿(mào)總公司已經(jīng)鎖定了每年3000萬(wàn)噸鐵礦石，1800萬(wàn)噸煤炭穩(wěn)定采購(gòu)供應(yīng)能力。2011年實(shí)現(xiàn)權(quán)益鐵礦石回運(yùn)700萬(wàn)噸。隨著武鋼資源項(xiàng)目的陸續(xù)達(dá)產(chǎn)，資源保障能力將不斷提升。近幾年，在行業(yè)對(duì)標(biāo)中，武鋼的鐵礦石和煤炭采購(gòu)成本單價(jià)明顯低于行業(yè)平均水平，成本優(yōu)勢(shì)日益體現(xiàn)，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力穩(wěn)步增強(qiáng)，國(guó)際知名度逐步提升。