摘要：對被并購企業(yè)優(yōu)秀人才的挽留，同時應(yīng)該采取有力的措施，使得他們繼續(xù)保持高度的積極性和敬業(yè)精神。要采取措施，使并購雙方的人員能夠融洽地協(xié)作，將雙方之間的沖突減少到最低。因?yàn)槠髽I(yè)并購?fù)婕暗讲脝T，要采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，使裁員問題得到妥善解決，不要讓裁員問題影響整個并購戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和留用人員的忠誠度以及敬業(yè)精神。

本文立足于我國企業(yè)并購的人力資源整合問題，借鑒國內(nèi)外的優(yōu)秀人力資源整合經(jīng)驗(yàn)來提出一些可操作性的對策。核心思想是:怎么樣整合好企業(yè)中最重要的資源—人，識別關(guān)鍵員工，留人、用人、激勵人、企業(yè)文化整合，所有所作所為旨在目的是留住人才，篩除廢才。

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源；問題；對策

當(dāng)新一輪并購浪潮席卷全球時，我國企業(yè)的并購也呈逐年增長趨勢。但通過對許多企業(yè)并購的分析卻看出，企業(yè)并購成少敗多。究其原因是，并購后沒有進(jìn)行有效的整合，特別是人力資源整合，由此可見研究企業(yè)并購的人力資源整合問題意義非凡。

一、企業(yè)并購導(dǎo)致的企業(yè)人力資源存在的問題

企業(yè)并購給予企業(yè)人力資源整合造成了較大的影響，使得企業(yè)人力資源整合過程中出現(xiàn)了諸多的問題，其主要表現(xiàn)在三個方面，包括企業(yè)文化沖突問題、企業(yè)裁員問題、企業(yè)以及企業(yè)員工流失問題。

1.企業(yè)并購導(dǎo)致的企業(yè)文化沖突問題

企業(yè)文化是企業(yè)的重要組成部分，其廣泛貫穿于企業(yè)日常生活和各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，良好的企業(yè)文化有助于約束企業(yè)員工行為，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，然而，基于企業(yè)與企業(yè)之間存在著經(jīng)營理念差異、溝通上的差異，導(dǎo)致企業(yè)并購過程中出現(xiàn)文化沖突。

(1)經(jīng)營理念差異形成的文化沖突。就優(yōu)秀企業(yè)而言，其注重企業(yè)發(fā)展的長期行為，自身雖作為盈利性組織，但各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營時始終肩負(fù)起社會責(zé)任，定期加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)與教育，積極引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，為日后的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；對于部分企業(yè)而言，其注重短期行為，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一味致力于提升產(chǎn)品利潤，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，同時，其生產(chǎn)經(jīng)營過程中不注重環(huán)境的保護(hù)，以此，雖使得該企業(yè)獲取到短期的利益，難以實(shí)現(xiàn)其長期發(fā)展，若二者進(jìn)行并購，勢必將產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突。

(2)溝通上的差異形成的文化沖突。溝通差異是指行為發(fā)生雙方在信息傳遞過程中未能夠達(dá)成一致。通常情況下，溝通差異受七大因素影響，包括神態(tài)舉止、角色要求、誤解表達(dá)、語義困難、手勢表情、組織目標(biāo)以及人格因素?；诟髌髽I(yè)之間具有不同的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等，導(dǎo)致在處理同一件事物上，不同企業(yè)之間有著不同的方式與方法，以此，使得企業(yè)在并購過程中形成文化沖突。

2.企業(yè)并購導(dǎo)致的企業(yè)裁員問題

“一朝天子一朝臣”，企業(yè)并購過程中勢必要涉及到裁員問題，員工的忠誠度和敬業(yè)精神關(guān)系著企業(yè)裁員狀況，并且，并購后的企業(yè)需合理安排裁員問題，一旦裁員不當(dāng)不僅嚴(yán)重?fù)p害到企業(yè)的形象和名譽(yù)，而且還會造成企業(yè)優(yōu)秀人員流失。一般情況下，企業(yè)將以下幾類人員作為裁員對象。

(1)重疊的人員。企業(yè)并購將涉及到部門合并、職能合一，二者實(shí)施過程中，必然存在著人員過?，F(xiàn)象，由于人員過剩一定程度上削弱了企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，因此并購后的企業(yè)必須對人力資源做出重新調(diào)整，解雇重疊人員，填充職能稀缺人才。

(2)精簡人員。并購后企業(yè)精簡人員主要是剔除糟粕人員，即反對并購的人員、蓄意阻撓并購的人員、不履行職責(zé)的人員以及能力低下的人員。同時，全面挖掘企業(yè)中優(yōu)秀的人才，將其放在相應(yīng)的崗位上，充分發(fā)揮其職能。

3.企業(yè)并購導(dǎo)致的員工流失問題

企業(yè)員工流失是指員工在企業(yè)未做出任何決策的情況下，自愿離開企業(yè)。由于大多數(shù)員工掌握著大量的客戶資源、核心技術(shù)等，一旦人員流失，將給企業(yè)造成不可估量的經(jīng)濟(jì)損失。總結(jié)來說，企業(yè)員工流失主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

(1)員工對并購后的企業(yè)缺乏信任感、歸屬感。對于部分員工而言，企業(yè)并購方屬于“強(qiáng)盜”，占領(lǐng)了他們的“家園”，因此，該部分員工十分抵觸企業(yè)并購方，待一切并購程序結(jié)束后，該部分員工，沒有心情效力“強(qiáng)盜”企業(yè)，所以，其員工相繼離開并購后的企業(yè)，為此，使得并購后的企業(yè)流失了諸多先進(jìn)的技術(shù)和大量的客戶資源。

(2)并購后的企業(yè)未能夠識別和重用關(guān)鍵員工。就部分員工而言，其憑借自身掌握的先進(jìn)核心技術(shù)和雄厚的客戶資源，迫切希望得到并購后企業(yè)的重用，而并購后的企業(yè)一味重用自身老員工，導(dǎo)致被并購方企業(yè)關(guān)鍵員工心灰意冷，紛紛離開并購后的企業(yè)。

二、企業(yè)并購后的人力資源整合對策

1.整合并購后的企業(yè)文化

文化作為企業(yè)員工的凝聚力，對充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性、自主性以及創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起著極其重要的作用。因此，整合并購后的企業(yè)文化關(guān)鍵在于合理選擇企業(yè)文化適應(yīng)模式?，F(xiàn)行并購后企業(yè)具有四種文化適應(yīng)模式：一是分隔化，保持各自優(yōu)秀的文化，互不干擾和牽制；二是一體化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購方和被并購方文化的融合，優(yōu)勢互補(bǔ)、相輔相成；三是吸收化，較先進(jìn)的企業(yè)文化吸收另一方企業(yè)文化，不斷壯大并購后企業(yè)文化；四是混沌化，并購后的企業(yè)拋棄自身原有的文化和被并購方企業(yè)文化，根據(jù)現(xiàn)行的需求和特點(diǎn)，重新塑造新型企業(yè)文化。

2.建立關(guān)鍵員工挽留機(jī)制

并購后的企業(yè)建立關(guān)鍵員工挽留機(jī)制關(guān)鍵在于完善關(guān)鍵員工挽留措施：首先是健全激勵機(jī)制，充分調(diào)動關(guān)鍵員工的工作積極性。企業(yè)健全激勵機(jī)制可從工作內(nèi)容激勵和薪酬激勵開展，就工作內(nèi)容激勵看，并購后的企業(yè)應(yīng)全面把握關(guān)鍵員工的優(yōu)勢，對其進(jìn)行合理安排崗位，確保其能夠在該崗位上創(chuàng)造出良好的價值。就薪酬激勵看，企業(yè)應(yīng)將工作績效與薪酬相掛鉤，針對于關(guān)鍵員工的績效給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵和精神獎勵；其次是加大對關(guān)鍵員工的培訓(xùn)與教育，提升關(guān)鍵員工的信任度和忠誠度。加大對員工的培訓(xùn)力度是企業(yè)重視員工的最有力表現(xiàn)，因此，并購后的企業(yè)可選拔優(yōu)秀的人才出國深造，使其能夠接受到國外先進(jìn)的技術(shù)和知識，以便日后更為死心塌地的為并購后企業(yè)效力。

3.合理運(yùn)行企業(yè)裁員機(jī)制

并購后的企業(yè)合理進(jìn)行裁員不僅有助于體現(xiàn)自身的人性化管理，而且還能夠緩解被裁人員的經(jīng)濟(jì)壓力和社會壓力，有助于提升在留員工工作積極性與創(chuàng)造性。并購后的企業(yè)在對待被裁人員時應(yīng)切實(shí)做好以下三個方面：第一，加強(qiáng)與被裁人員的溝通。對于企業(yè)來說，裁員亦情非得已，所以，并購后企業(yè)應(yīng)動之以情曉之以理的對待企業(yè)員工，使其能夠全面認(rèn)識到自身的迫不得已，以博得被裁人員和未裁人員的同情和理解；第二，幫助被裁人員重新就業(yè)，給予其提供更多的就業(yè)信息，使其能夠在最短的時間內(nèi)解決就業(yè)問題；第三，給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，一定程度上緩解被裁人員的經(jīng)濟(jì)壓力，增強(qiáng)被裁人員對自身企業(yè)的認(rèn)同感。

4.建立健全的激勵約束機(jī)制

為強(qiáng)化企業(yè)與員工之間信任度，不斷提升其人力資源管理效率和質(zhì)量，充分調(diào)動企業(yè)管理者和企業(yè)職工的工作積極性與自主性，這就需要建立健全的激勵約束機(jī)制，將其工作業(yè)績與激勵措施直接掛鉤，根據(jù)其工作業(yè)績給予相應(yīng)的精神激勵和物質(zhì)激勵。

三、結(jié)論

企業(yè)并購是一種重要的資源配置方式，在我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中占有非常重要的地位，但是并購失敗的案例很多，這其中有不少可以歸因于人力資源整合方面的問題。從近幾年來國內(nèi)外學(xué)者對并購整合問題進(jìn)行了大量的研究中，人們也逐漸意識到人力資源整合對企業(yè)并購成功的重要意義。本文從企業(yè)并購對被并購公司員工的心理契約的破壞以及因此而產(chǎn)生的負(fù)面行為開始，針對并購公司與被并購公司員工之間的沖突、企業(yè)文化沖突、員工流失、員工裁減和安置、組織結(jié)構(gòu)和薪酬沖突等六大問題，并對產(chǎn)生這些問題的原因進(jìn)行了分析，同時也提出了一些解決方法，如重建心理契約、文化整合、關(guān)鍵員工識別模型、關(guān)鍵員工挽留機(jī)制設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施來進(jìn)行人力資源整合。

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