摘要:目前企業(yè)通過并購重組可以擴大規(guī)模，整合資源，提升競爭能力。并購重組已經成為許多企業(yè)迅速做大的有效途徑。本文介紹了我國企業(yè)企業(yè)并購重組存在一些問題并提出了完善的對策。

關鍵詞:企業(yè)；并購重組；問題；對策

一、企業(yè)并購重組存在問題

1.并購重組中政府的不適當干預。企業(yè)的并購活動是一種自愿的企業(yè)行為，在西方市場經濟國家，政府一般不會介入并購過程，僅僅是以一個監(jiān)督管理者的身份出現(xiàn)。我國企業(yè)并購盡管在近幾年提出了要以市場為導向，但政府在企業(yè)并購中仍起著主導作用。在企業(yè)并購的實踐中，政府出于發(fā)展地方經濟、避免出現(xiàn)社會問題等動機，可能會讓一家效益好的企業(yè)去兼并另一家瀕臨倒閉的企業(yè)。而有時有些地方政府為了打造上市公司，要求幾家效益好的企業(yè)進行并購重組以達到上市目標。這種“拉郎配”式的并購因為政府人為地規(guī)定了生產要素的流向，效果往往并不好，難以達到生產要素的有效組合和資源的優(yōu)化配置。

2.并購活動中中介機構作用服務缺失。企業(yè)并購是一項高度專業(yè)化的工作，在并購活動中會涉及資產評估、財務、融資、政策、法律等多方面的知識，所以在國外企業(yè)的并購過程中往往會借助于高素質的專業(yè)人員及有關專業(yè)機構如資產評估事務所、投資銀行、會計師事務所、和律師事務所等中介組織的力量，為并購雙方提供信息咨詢、審計、制定并購戰(zhàn)略、策劃交易方案、評估目標企業(yè)、購融通資金等一系列的活動。在我國，一方面目前還缺乏專業(yè)的并購經紀人、沒有足夠發(fā)達的并購市場中介組織，另一方面企業(yè)家有時過于相信自己對目標企業(yè)的判斷或對并購后的將來過于樂觀，甚至不聘用專業(yè)的并購咨詢機構，由于信息的不對稱以及對并購全局缺乏足夠的戰(zhàn)略的籌劃，導致在企業(yè)并購過程中未能發(fā)現(xiàn)自身或目標公司隱伏的問題，對目標企業(yè)的價值估計不準或選擇失誤。

3.并購后企業(yè)整合不力。我國的很多并購活動，只是一種形式上的并購，缺少實際的整合舉措，對并購后整合工作的復雜性認識不夠，對并購前對整合沒有做完整的計劃；在整合中沒有解決好管理層的搭配及各自的職責問題，使并購雙方的管理層互不服從，忽視對員工的關注，導致員工對管理層失去信任、缺工作積極性等。此外，在我國的企業(yè)并購中，往往忽視了企業(yè)文化整合的作用。不同的企業(yè)存在不同的企業(yè)文化，并購使原來不同質的企業(yè)文化共處于同一時空環(huán)境之中，必然使并購雙方在價值觀、思維方式、經營理念等方面發(fā)生沖突。這種沖突差不能很好的磨合并相容，可能導致員工的不滿情緒，最終可能導致并購的最終失敗。

4.并購支付方式單一，融資渠道有限。在并購支付中，常用的支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票等有價證券或、混合支付等方式。在我國企業(yè)并購中，由于企業(yè)并購的證券化程度很低，企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式；現(xiàn)金收購對資金的需求量大，如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金，就需要對外籌集資金，以保證并購的順利進行。由于我國資本市場發(fā)展滯后，缺少相應的金融制度的支持，從銀行體系獲得的資金有限，對社會資金的動員能力弱，再加上投資銀行業(yè)介入不夠，致使企業(yè)并購缺乏必要的資金支持，無法籌集所需資金，從而限制了企業(yè)并購交易的規(guī)模、范圍與活躍程度。

二、完善企業(yè)并購重組活動的對策

1.規(guī)范政府對并購行為的協(xié)調和引導。在市場尚不健全、并購機制還不完善的情況下，政府在企業(yè)并購中的協(xié)調與引導作用不可忽視，它可以規(guī)范并購行為。在并購中政府協(xié)調與引導職能應體現(xiàn)在以下幾個方面：一是政府應對整個產業(yè)結構和產業(yè)組織結構的框架做出整體規(guī)劃，按產業(yè)政策科學指導企業(yè)并購，避免企業(yè)盲目并購，促進全社會資源的優(yōu)化配置；二是應當克服條塊分割、部門壟斷、地區(qū)封鎖和保護，積極為優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)穿針引線，在跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)的企業(yè)并購中起積極協(xié)調作用；三是政府要為企業(yè)并購制定有關的法律、法規(guī)體系，制定有利于并購的財稅制度，金融制度等，提供具有規(guī)范與保障特點的交易條件，提高并購的有效性；四是政府應發(fā)揮監(jiān)管作用。由于企業(yè)并購行為一般只追求自身利潤最大化，因此有可能不利于整個社會，如并購過程中國有資產價值嚴重低估、所有權喪失等問題。此時，政府就需要以監(jiān)督者的身份制定監(jiān)管政策對其加以控制和調整，及時制止那些損害市場效率和妨礙公平競爭的并購活動的發(fā)生。

2.充分發(fā)揮中介機構的服務功能。在企業(yè)并購過程中，中介機構的作用是自始至終的，從并購的發(fā)動，信息集散，融資安排，到價格確定等各個環(huán)節(jié)都有所作為。我國政府應制度相應的規(guī)章制度，加快產權交易市場的環(huán)境，催化投資銀行、會計師事務所、律師事務所等中介機構的發(fā)育，鼓勵他們提高道德規(guī)范和服務質量，在并購中充分發(fā)揮應有的作用。

3.重視并購后的整合。并購的目的在于謀求管理、經營、財務的協(xié)同效應，提升企業(yè)價值。在法律意義上完成企業(yè)并購操作后，要實現(xiàn)并購的預期效益，實現(xiàn)資產優(yōu)化配置、達到1+1>2的效果，最為重要和關鍵的是要抓好并購后整合工作。并購后整合工作應該是全方位的，具體應做好以下工作：一是實現(xiàn)資源整合。并購方根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和當前的經營戰(zhàn)略，在全公司范圍內對其資產進行統(tǒng)一規(guī)劃和和整合，使企業(yè)的資產實現(xiàn)高效運行，同時對其它生產要素，如技術的研發(fā)、生產工藝流程的再造、分銷渠道的配置、客戶關系的繼承等方面也要進行統(tǒng)一的整合，以增強企業(yè)的核心競爭力；二是實現(xiàn)組織和管理整合，在并購完成后， 常常會面臨機構重疊、人員富余的問題，因此并購方根據(jù)具體情況對組織機構進行精簡和調整，建立融洽、高效有序的組織機構系統(tǒng)。三是人力資源整合。 靠并購迅速崛起的世界網絡行業(yè)第一巨頭——美國思科公司的總裁錢伯斯認為:“衡量兼并成功與否，最重要的就是看2-3年之后是否留住了被兼并公司的人才?！辈①彿綉M快了解并熟悉被并購企業(yè)的人員信息，正確評估評估其管理人才和技術人才的的價值，給予恰當?shù)匕才藕推赣茫糇∪瞬?、穩(wěn)定人才、激勵人才， 減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調動所有人員的工作積極性。四是文化整合。文化整合是并購整合中難度最大的部分。并購方應加強與被并購方員工的溝通，消除他們的排斥和焦慮情緒，詳細了解兩種企業(yè)文化的差異及相容程度，在此基礎上選擇合適的整合模式，循序漸進地實現(xiàn)企業(yè)文化的導入和深化，培養(yǎng)企業(yè)員工形成共同的價值觀和經營理念，形成并購后統(tǒng)一的企業(yè)文化。五是制度整合。為實現(xiàn)整合后的價值觀的具體貫徹，強化了新文化在員工思想上的積淀，應按照新企業(yè)文化的要求，在采購、生產、銷售、財務、人事、績效考評、等方面建立一整套新的規(guī)章制度，實現(xiàn)企業(yè)的有效運作。

4.合理選擇支付方式。不同的支付方式會導致不同融資方式的選擇，企業(yè)需根據(jù)自身情況、資金實力、資本結構及考慮并購后的凈收益等一系列因素，然后與目標企業(yè)進行協(xié)商制定最有利的付款方式。從全球來看，混合支付方式呈上升趨勢。伴隨著我國企業(yè)并購法規(guī)的完善和并購程序的進一步規(guī)范，企業(yè)應立足于長遠目標、結合自身的財務狀況，在支付方式上采用現(xiàn)金、債務、股權和杠桿支付等方式的不同組合，利用企業(yè)內部和外部的資金渠道在短期內籌集到所需的資金是并購活動能否成功的關鍵。并購作為一種市場行為，在我國企業(yè)改革中起到了不可替代的作用。但是我們也應看到我國的企業(yè)并購活動中還存在眾多需要解決的問題，而這些問題有企業(yè)本身的，也有機制上的，還有外部環(huán)境的影響，而要妥善解決這些問題也不是一朝一夕的，它的發(fā)展與完善還需要長期的過程。政府當局與企業(yè)界都應樹立憂患意識，通過各種措施和手段促進我國企業(yè)并購重組活動的健康發(fā)展。

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