摘要：客觀總結了中國企業(yè)在海外并購中容易出現(xiàn)的問題，同時，用實際案例分析了海外并購上的一般要點，并表明戰(zhàn)略性并購應該是中國企業(yè)進行海外并購的重要方式。針對海外并購過程中出現(xiàn)的問題，系統(tǒng)的歸納和總結了應該相關的解決對策和原則，包括并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃，并購中的戰(zhàn)略要點以及并購后的整合。全文運用理論聯(lián)系實際的方法，為中國企業(yè)的海外并購提供了可靠的參考依據(jù)。

關鍵詞:海外并購；失??；原因及對策

根據(jù)麥肯錫的一項研究數(shù)據(jù)表明，過去的20年里，中國有67%的海外收購不成功。因此，總結和研究近年來中國企業(yè)海外并購失敗案例的經(jīng)驗教訓，將會對未來中國企業(yè)更好、更快進行海外并購提供有力的支持和幫助。

一、中國企業(yè)海外并購中存在的問題

1.中國企業(yè)海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長期觀察和研究。中國企業(yè)進行海外并購，最大的軟肋就是缺乏長遠的思維，即沒有科學地進行海外并購的長期研究和調(diào)查。大部分的海外并購都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時候而進行的突擊性并購。因此，并購從一開始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競爭力。許多中國企業(yè)都是希望通過并購獲得一些關鍵技術，而核心競爭力的戰(zhàn)略性并購思維在海外并購中難以得到充分的表現(xiàn)，并購后才發(fā)現(xiàn)，這些技術在這個行業(yè)中都過時了。最終，不但沒有能夠提升自己的核心競爭力，反而落后于行業(yè)標準。

(3)對整體風險的評價不足。海外并購毫無疑問存在著巨大的風險，正確衡量和評價風險，在海外并購中占有著重要的地位。而中國企業(yè)在海外并購這方面經(jīng)驗是非常欠缺的。當前在理論上較多強調(diào)海外并購的優(yōu)勢、時機和必要性，而較少涉及海外并購中風險的大小和后果，這就導致了許多剛參加海外并購的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購會為自身帶來的風險。

2.中國企業(yè)海外并購執(zhí)行過程中的失誤

(1)忽視相關者的利益歸屬。海外并購在本質(zhì)上是對與目標企業(yè)相關者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶、政府、工會等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會是海外并購能否完成的關鍵因素。在上海汽車收購韓國雙龍汽車案中，正是由于沒有積極面對工會的要求，沒有能夠妥善的解決其利益問題，造成了上海汽車公司在這次海外并購上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購方式單一。中國企業(yè)偏愛以“現(xiàn)金為王”的思路進行海外并購，而海外并購在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購方式也是可以有所變化的。在當今發(fā)達資本主義國家的跨國并購多采取換股的方式進行，或者是利用資本市場進行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因為現(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購后現(xiàn)金流周轉不暢通，從而導致并購后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購方式上有橫向并購，縱向并購，混合并購，財務性并購，戰(zhàn)略性并購。不同的并購方式對應了不同的并購目的，一個企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實力，是一個企業(yè)能否躋身世界級企業(yè)的標準之一?？v觀國內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購方式上少有嘗試。

(3)無法有效利用國際并購規(guī)則。海外并購是一項過程復雜的工程，重要問題之一是對國際上并購規(guī)則的充分了解和運用。如何合理有效的利用國際上認可的并購規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購中處于相對有利的地位，是中國企業(yè)急需解決的問題。在2009年的中鋁收購力拓案中，由于中鋁在并購條約中將違約金定的太低，同時，將回復時期給予的過長，導致了力拓公司能夠有充分的時間去和其他的競爭對手討價還價，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風險，最終使中國鋁業(yè)集團的并購計劃付諸東流，這是非常重要的教訓，在國際的并購戰(zhàn)上，給目標企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動權。另外，能否熟悉目標企業(yè)本國關于并購的政策和法律，也是并購方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專業(yè)并購隊伍。一個專業(yè)的并購團隊是并購能否取得成功的基本保證。從國內(nèi)的現(xiàn)狀來看，中國非常缺乏這方面的人才和能夠負責跨國并購的專業(yè)公司。幾乎所有與海外并購相關的咨詢業(yè)務和中介業(yè)務都是交由國外的中介機構完成的。

3.中國企業(yè)海外并購后整合中出現(xiàn)的問題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計劃和有效的溝通交流。在任何一起并購案的后期整合將是決定并購效果的核心因素?，F(xiàn)階段值得收購的企業(yè)大部分處在西方文化的國家，而中國是一個傳統(tǒng)的東方文化國家，不論是在管理理念上還是在社會文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購企業(yè)和被收購企業(yè)的人員、業(yè)務和市場？這些都是中國企業(yè)在成功收購目標企業(yè)之后的棘手問題。從中國企業(yè)海外并購過程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進行的整合方案。早期的TCL海外并購之路，屢屢因為無法處理好被收購企業(yè)的內(nèi)部人員管理問題，導致預期的并購目標無法達到，反而使TCL集團陷入了危機。而溝通交流能力是整合實力的重要標準之一。能否恰當有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進行交流，實際上就是能否有效對并購的目標企業(yè)展開整合。

(2)難以進行準確的績效評估?？冃гu估是整合效果的評價標準，一般國際上使用賬面價值作為評價的標準，這些標準要求市場發(fā)達，會計準則一 致。中國現(xiàn)在的市場仍然不夠完善，會計準則與國際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價值來評估海外并購是不合理的。另外，不同的并購目的，是不應該采用統(tǒng)一的標準來衡量。也正是這些原因，在國際上還沒有一個統(tǒng)一的評價標準或者評價體系，適用于所有的海外并購。這不論是在理論研究上還是在實際操作上都是瓶頸。因此，中國企業(yè)需要制定出一套相對合理有效的評價標準，為中國企業(yè)每一次的海外并購提供理論依據(jù)和方向指導，這樣才能使中國企業(yè)的海外并購之路走的長遠和堅實。

二、中國企業(yè)海外并購的對策

海外并購是一種戰(zhàn)略互動活動，不是一種單純的交易行為，它是一個多階段的復雜價值分配和創(chuàng)造的過程，它不僅關乎企業(yè)也關乎國家發(fā)展。針對中國企業(yè)在海外并購上出現(xiàn)的問題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購已成為當下海外并購的主流方式，相信也是將來很長一段時間的海外并購思路。因此，為了和國際接軌，中國企業(yè)在進行海外并購中一定要具備長遠的戰(zhàn)略性思維，一般來說需要做到以下幾點

(1)在世界范圍內(nèi)進行并購目標的篩選和調(diào)查，建立相關檔案，并進行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對其資產(chǎn)、債務及管理進行風險評估。

(2)了解當?shù)卣?、法律的相關并購規(guī)定，為后期的并購流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務實性原則

該原則對于央企的海外并購尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進行海外并購，往往會遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國民經(jīng)濟支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國際競爭是必然之路。對于央企來說最好減少在并購中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認為央企可以通過控股某些私有投資公司，間接進行海外并購，也可以通過聯(lián)合其他有海外并購意圖的私有企業(yè)，為其提供服務、技術或者資金，幫助其完成海外并購，最終達到聯(lián)合收購的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購的競爭中取得勝利的企業(yè)，背后無一不是國家意志的體現(xiàn)。美國、歐洲等這發(fā)達資本主義國家為了促進本國企業(yè)積極參與海外并購，都制定了詳細有效的法律。中國在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購重組作為發(fā)展壯大國內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠為中國企業(yè)海外并購提供充足的幫助和支持，重要的是應根據(jù)國際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢不斷建立和完善相關法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購中，進行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關系，保證并購的順利。交流的出發(fā)點都是利益問題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對話的出發(fā)點。在吉利并購案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會的溝通，每次訪問哥德堡都與工會負責人見面，解答他們的疑問，成功地把工會變成了公司建設的合作伙伴，而不是敵對勢力。

(2)嘗試與目標企業(yè)進行交流，試探對方意圖，考察被收購方的意愿。這一點是極其重要的，很多國內(nèi)企業(yè)在準備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國企業(yè)往往是雇傭國際上的中介或者咨詢機構來擔任并購案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒有自己的專業(yè)并購團隊是中國企業(yè)無法順利參與海外并購的關鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專業(yè)的并購團隊。除有200多人專門從事尋找收購機會的工作以外，集團的每個領導每天早上上班時主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機會。也正是因此，GE才能夠在過去十年里成功完成總共400多項收購。因此，為將來我國企業(yè)能夠在海外并購戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國企業(yè)并購的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應及時加大海外并購專業(yè)人才和機構的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計劃

所謂并購整合其實是并購雙方對各自的生產(chǎn)管理要素進行交換或者重新分配，以求達到一個可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長能力進一步增長。顯而易見并購整合的工作量大、內(nèi)容多，沒有計劃是很難成功的。

從中國企業(yè)的并購過程來看，提前制定詳細整合計劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購，都是提前制訂詳細的整合計劃，這不僅有利于并購整合的順利推進，還可以有助于商談，關鍵的是可以將后期整合可能面臨的風險提前做好應對方案。所以，中國企業(yè)在進行海外并購中，可以將后期才開始的整合計劃提前在并購過程中就開始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國企業(yè)進行的海外并購集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢看這種并購的行業(yè)取向無法長久下去，在這個信息化和工業(yè)化高度結合的時代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強大動力。而通過海外并購是獲得最新的技術或者管理模式的有效途徑，為中國的企業(yè)做大做強提供支持。綜合來看，中國企業(yè)如果要在未來獲得更大的海外并購成功，同時，也為了海外并購更好的服務于中國經(jīng)濟，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購取向，轉移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購之路上。

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